前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业风险管理框架下的存货管理，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1)加强风险的量化分析。对存货风险程度的判别除了进行定性分析外，还必须通过计算有关存货风险指标进行定量分析，从而加强风险管理的科学有效性。
2)内部控制是关键。针对已评估的重大风险，应当采取一系列相互联系和相互制约的方法、措施和程序，以确保存货相关风险可控。
3)弹性化调整。企业存货风险指标标准值和风险区间的制订基础是企业的历史资料和企业内外部的经济环境。企业的内外部环境是不断变化的，因而企业每年应根据上一年的资料和当前的经济形势。修订企业存货风险指标标准值和风险区间。
二、存货风险的评估
存货风险评估包括存货风险辨识、存货风险分析和存货风险评价三部分内容。风险辨识是查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。常见的存货风险包括不良存货资产风险、存货价格风险、存货规模风险等。在确定企业可能存在的具体存货风险后，须对这些风险的产生动因及严重程度展开分析及评价，进而才能分别轻重对症下药，控制风险。所谓存货风险动因分析，系针对存货风险主要源头辨识导致存货风险发生的驱动因素，企业可以从外因、内因两个方面找寻导致存货风险水平较高的各种因素。以某煤机制造企业为例，随着近几年煤炭市场的持续快速发展，煤机的需求量也日益增长，煤机产能得到了高速提升，然而随着2012年以来煤炭价格的持续下跌，导致煤机的在产品与库存商品规模迅速增长，反映了在产品和库存商品存在结构性生产过剩的风险，给企业生产带来的影响包括:
①过早消耗了生产原材料，提前支付了企业生产成本费用;
②库存积压，导致企业流动资产被占用，影响企业现金流;
③不断增加的库存规模要求库房面积扩大，使企业运营成本增加;
④在产品的过剩，造成管理成本增大，生产现场混乱，不安全因素增多。在对存货风险进行初步辨识后，对该煤机企业展开进一步风险动因分析，即对存货生产相关的价值创造活动中各因素进行具体分析，以确定存货风险产生根源。经深入研究发现，因该煤机企业采取“两头在外，中间在内”的生产模式，即重点关注研发和市场，将生产环节绝大多数外包，依赖供应商提供外购件和外协件，企业以组装生产为主。这导致企业对供应商的供货进度和零件质量的敏感度很高，受此影响，企业的存货风险集中体现在采购价格的波动、库存量和库存结构不合理、库存积压等方面。此外，库存积压作为存货风险的集中体现，又与生产计划、库存监控等环节有着密不可分的关系，因此，从存货积压问题出发，绘制了存货积压风险事件树。可见，经生产、销售、采购等整条价值链条上的内外部风险因素传导，叠加后最终导致了企业的存货风险。
三、存货风险管理策略的制定
企业保持一定数量的存货对于其进行正常生产来说至关重要，但如何确定合理的库存量是一个比较棘手的问题，存货过多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高;存货过少又可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉，这就需通过科学的量化手段制定存货风险的标准体系———企业的风险偏好及风险承受的确定。该企业管理人员的风险偏好(管理风格)属于稳健型，即在保证企业战略目标的实现，进行合理控制的前提下，愿意承受一定数量的存货风险。基于管理层的风险偏好类型，考虑到存货风险给企业带来最大影响是对运营资金的占用，该煤机企业在量化存货风险的承受度时着重考虑企业的现金流对存货积压的负荷能力。为此，企业引入了CCC(现金流量周期)的概念。CCC是衡量企业整体资金周转的关键指标，它反映了企业的运营周期，即企业以消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金，即完成整个供应链条所需的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均存货周期(DSI)加上应收账款的平均回收期(DSO)，减去应付账款的平均支付期(DPO)，以此作为确定存货规模的风险可承受度指标。在确定了存货风险的总体承受度后，企业对存货的日常管理规模也进行了定量控制，通过设计合理库存计量模型与标准，确保既能满足生产需求，又不过多占用企业资金。该模型的建立可借鉴财务管理中关于经济订货批量的公式的介绍，即根据现有库存量、采购价格、生产需求量及波动性、采购周期及波动性、采购满足生产的服务水平等变量，计算每种物料的再订购点和经济订货批量，作为采购决策的依据，减少库存积压的风险。
四、存货风险管理机制的设计
在明确存货风险的可承受度后，企业可据此确立相应的预警指标，对接近、达到、超过存货可承受度指标的情景分别发出黄色、橙色、红色预警提示信息。针对超越合理存货规模的重大风险企业管理层要及时展开风险的应对与解决，加强存货的风险管理。企业一般可从以下两方面入手:一是加强存货的内控管理，即通过完善相关管理政策、授权管理体系、制度文件和岗位说明等明确相关部门、岗位人员在存货的事前、事中、事后管理中的具体责任，实现存货管理相关流程的再造与优化;二是通过计提风险准备金，来补偿存货风险可能带来的损失并保证企业营业的连续性。
1、加强企业的预算控制
企业管理目标可以通过预算的形式来完成任务的分解与具体安排。企业预算管理就是迫使管理层向前看，根据其期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求，并制定详细的计划来实现每个部门、每项业务的协调与沟通。正如前文所做的分析，存货风险作为风险的表象，其深层次原因往往涉及销售、生产计划的不准确不合理、相关计划信息的沟通不畅而最终导致存货积压，因而企业应当建立一个正式的预算系统完成企业价值链上各环节信息的沟通与交流，以整合不同部门的活动，并确保计划涉及的每个人向着企业共同的目标一起努力。
2、加强内部控制手段
因部分企业对存货内部控制制度的建立尚不够重视，采购、生产、销售等相关部门和岗位的职责、权限不明确，忽略岗位相互分离、制约和监督，存货风险不断加大。因而加强材料采购、存货验收入库、存货保管出库等环节的内部控制是防范存货风险的重要手段。存货环节涉及的主要控制点包括:计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、存货保管、生产物料领用与销售出库、存货处置及存货盘点等。企业应当就各控制点建立明确的岗位及工作流程制度，加强审核与监督工作，使存货风险防范工作落到实处。
3、建立现代化的存货管理体制
企业应当建立“即时生产”(JustInTime，简称JIT)的现代化存货管理模式。JIT技术是存货管理的第一次革命，是1953年由日本丰田公司副总裁大野耐一创造的一种高质量、低库存的生产方式，基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，即追求一种零库存，或库存量达到最小的生产系统。实践中，各企业应当充分利用ERP等信息系统使人、财、物、产、供、销进行科学高效的集中管理，合理规划并简化生产和销售流程，使原材料进厂到产成品出厂、销售的每个环节都能紧密衔接，相互协调，准确无误地进行运转，从而实现降低库存、提高生产率、提升企业综合经济效益的目的。
4、建立存货风险准备金的提取制度
存货损失准备金的计提是根据不良存货的状况，按事先规定的各种计提比率计算。例如对于积压产品、等外品、残次品、呆滞材料、废料等不良存货，分别规定其准备金的计提比率，然后根据期末计算的各种不良存货成本，计算存货损失准备金。
作者：范宝营 单位：中国矿业大学管理学院
