前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业风险管理窥探，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、企业风险定义及分类
1.外部风险
是指游离于企业之外的、不受企业控制的环境因素，企业只能仔细研究并适应它。自然环境风险是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。人文风险可以从两方面来思考：一是指地区间的“文化冲突”，主要是指长久以来形成的地区间的宗教信仰、生活习性、民族文化等。另一方面是指企业内部形成的企业文化，它所形成的风险主要在于企业价值观的取向、经营思想及决策方式的碰撞。产业风险则是企业在所涉足的产业中所面临的外部风险，主要是指企业在环境中所面临的法律风险、产业生命周期风险、技术风险、竞争风险、宏观经济政策对本产业变化的风险等。
2.内部风险
主要包括企业产权风险、企业文化风险、企业经营风险。企业产权风险是指在企业逐渐发展的过程中因所有权及经营权的利益分配而造成的风险，以及由于股权没有完全分化而造成的一股独大的风险。前一种风险主要表现在：在企业发展初期，大家都是本着先把企业做大的想法，没有把企业的产权结构考虑完整，而在企业做大的时候，由于利益分配的问题，使所有者和经营者的矛盾日渐尖锐起来。所有者会认为，这是我的钱，我只要付给你相应的劳动报酬即可，而实际经营者却认为，企业的经营主要是由我们来操作却得不到相应的报酬，于是大部分的精力会用在利益分配的纠纷和短期效应上，而对于企业的长期发展却不会有更多的考虑。甚至有些经营者会利用自己的管理便利把企业的利润转移到自己身上，严重损害企业的利益。如国内知名企业健力宝、科龙、真功夫无不是由于产权上的纠纷使企业最终走向衰败。后一种形式主要表现在通过股权的收购或关联企业的持股使企业的命运掌握在少数股东的手中，这样做虽然可以迅速做出决断，但是由于少数人风险考虑的不周全使企业经营的风险扩大，严重损害小股东的利益。企业文化风险：企业文化是存在于企业中的没有通过契约明确下来，但每一个员工都会严格遵守的一种道德规范、价值观、信仰、意识形态。它制约和规范着企业管理者和员工。一个企业具有好的企业文化，可以给每一个员工一种积极向上的正能量。而不具有优秀企业文化的即使成功也是暂时的，很难做长久。公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业内部经营风险：是企业在实际经营过程中所遇到的风险。主要包括企业战略风险和企业自身运营风险。企业战略风险一是指由于未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响。二是指由于企业没有对自身所处的环境进行详细的分析从而使企业盲目发展，导致企业资源浪费，危及企业的生存。企业自身运营风险是企业在产、供、销等各方面可能遭遇到的各种不确定性。
二、企业风险管理的定义及应采取的措施
企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现。企业风险管理应采取的措施：外部环境由于其不确定性较大，一般采取定性分析为主。而内部环境由于其数据采集比较准确，一般采取定量分析为主。
（一）企业外部风险管理
1.政治环境风险管理：采用头脑风暴法召集有关专家进行讨论，从而得出一种定性的结论。如企业跨国投资时，可组织有关政治研究专家及该国大使馆相关人员进行政治风险的论证；与东道国的有关部门就投资环境问题进行专门谈判，以取得对方的某种承诺；要随时作好调整自己经营策略的准备；可以寻找国际合作伙伴共同投资，如其他大跨国公司、金融机构等。对于风险不确定性较大的国家和地区，可采取购买保险和分包的形式。
2.自然环境风险和人文风险管理：通过对当地人和网上情况咨询，得出将要投资的地区自然环境和人文习俗。对于自然环境要采取相应策略，可采取减轻环境风险、转移环境风险、避免环境风险的策略。对于人文风险要和当地人及当地企业紧密联系，可加入当地的企业家联合会或和当地可靠企业联合经营，使企业融入当地环境。
3.产业风险管理：对于企业想要投资的行业进行仔细分析，组织行内人士对产业风险进行辩论。通过网络和国家相关管理部门的信息判断产业的走势。对于产业风险初次涉足的企业，最好能跟有经验的企业合作或聘请行业内的经营者作为高管。
（二）企业内部风险管理
1.企业产权风险管理：在劳动力、土地、资本和企业家才能这四大生产要素中，应更注重企业家的才能。现代企业在产权管理上最流行的是MBO———管理层收购和EBO———员工控股收购。通过这样的做法从企业内部解决了所有权虚置和长期激励机制的问题，令经营者自觉地从股东角度决策企业的管理。马斯洛在《需求层次论》中将人类的需求划分为五个方面。他认为，人最迫切的需要是激发人的行为的主要原因和动力，因此在进行行为激励时，必须要抓住人的核心需要。现代企业的管理者拥有企业控制权可满足三种需求：成就需求、权利需求、归属需求。令经营者自觉地从股东角度决策企业的管理。同时由于股权的分散减少了决策的独断性，增加了被收购的难度。
2.企业文化风险管理：企业文化风险管理一般采用标杆管理法，就是把成功企业优秀的做法进行引进改善提高本企业文化的建设，同时要把企业中灰色文化剔除掉。每一个企业由于其战略思维不同，导致其企业文化的差别，但企业宗旨是要在市场中存活更久。德赫斯在《长寿公司》中指出，要达到企业长寿的目标必须做到：第一，能对周围环境保持敏锐的反应同时适时地调整自己以便学习和适应。第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致，使每个人为了共同的目标而努力。第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策，不需要遍地开花。第四，允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。只有敢想才能敢干，同时在组织的实践中要实行人格化的管理。组织管理者的优先任务应该是：第一，重视员工胜于重视资产。资产是必要的，但它却是死的，不是一个企业全部的目的。一个企业只要优化了员工，就可以创造任何资产。第二，放松控制，给予员工形成新思想的空间，使每个人都有当家做主的感觉。只有这样，才能形成创新，也才能使企业更有活力，使员工得到认同感，这是企业赋予他们最好的奖励。第三，组织学习。要勤于学习，擅于学习。世界每天都在变，只有不断地学习新的知识才能让企业时刻走在历史的前例。第四，构建人际社区。创立积极的企业文化，帮助员工构建共同的价值观，相互信任关心，与整个公司融为一体。学习型的组织就是要求企业结合实际每时每刻都在创新，因为创新的优势都是暂时的。企业长期的竞争优势，只有通过一系列的短期优势才能维持。只有不断创新，才能维持企业的活力，不断增加企业的财富。
3.企业内部经营风险管理：企业经营风险管理是企业以合理的风险成本投入，通过对风险的确认、选择和控制，以期达到最大的经营安全度。要以法治为推动，以企业为实施主体。主要从以下几方面进行：
（1）组织结构，要有完善的组织结构、合理的权限设置、畅通的运行模式。
（2）发展战略。要根据企业的实际情况，结合外部环境制定。重点关注其全局性、长期性和可行性。
（3）人力资源。根据企业发展战略，结合现状和未来需求制定人力资源的引进与开发、使用与退出。
（4）资金活动。应当根据自身战略，科学确定投融资目标，规划、完善严格的资金授权、批准、审验等管理制度。对于大的项目，要进行集体审批。
（5）采购业务。要做到采购计划合理安排，建立科学的供应商评估和准入制度，建立严格的验收制度及退货管理制度。
（6）销售业务。加强市场调查，合理确定定价机制，灵活采用销售方式。完善客户服务制度，进行客户评估。加强销售到收款的每个环节的控制。
三、企业风险管理实施的保障
1.得到董事会/首席执行官的支持。只有董事会认可风险管理是降低或规避成本的途径，才能保证风险管理的实施。
2.建立责任问责制。风险管理关系到企业的每个人的，要把风险责任落实到每一层。
3.风险计量。风险管理不能只是定性分析，要把定性转变到定量方面，要估计事情发生的概率。
4.与企业战略相联系。企业不同时期的战略是不同的，这也会形成不同的风险，要正确分析企业取向，采取相应的风险管理。
5.提高全员的风险管理意识。要使每个人都认识到风险管理是增加企业价值的，而非增加成本。
6.制定合适的风险管理流程。要保证制定者和实施者、监督者、执行者对于风险的分别管理。
7.风险管理的监督与改进。要定期对企业各部门工作实施情况和有效性进行检查和检验，可聘请有能力的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，及时报送企业总经理。达尔文在《物种起源》中说：那些在残酷的生物竞争中存活下来的物种并不是最强的物种，而是对环境做出变化的物种。这就要求我们对风险要预先分析判断，把它降到最低点，及时转变经营，以最小的成本防范实现企业的经营利润。
作者：游振宇 檀辉霞 单位：山西信佳贸易有限公司 山西省物流技术学校
