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摘要：全面预算管理是一种创新的管理方式，和内部控制相辅相成，本文选取多个具有代表性的推行全面预算管理的企业进行分析，得出全面预算建立在企业战略的基础上、全员参与等特点，并发现了全面预算实施过程中和内部控制结合不到位，预算执行完成度不高等问题，提出了相应的措施，有助于企业更好地发展。
关键词：全面预算；内部控制；降本增效
一、前言
全面预算管理是可以将发展经营中遇见的主要问题融合在一起进行解决的控制方法。我国颁布了许多有关全面预算的法令，最早的是 1995 年的 186 号，2020 年对此进行了修订，2018 年还发布了实施全面预算的意见，指出全面实施预算绩效管理是提升治理能力和现代化的内在要求，是优化财政资源配置、提升公共服务质量的关键举措 [1]。2021 年又发布了深化预算管理制度的意见。我国高度重视全面预算在企业中的应用，作为内部控制的一种手段，全面预算值得更多的企业推广应用。
二、文献综述
已有的文献大多结合某一行业或者某一项目展开研究，如涂淑娟（2020）提出，从全面预算绩效管理出发，将内部控制的指标与考核科研预算的指标结合起来，可以达到企业绩效评价和内部控制同时进行的目的，有利于科研经费的高效使用 [2]，主要是针对科研经费这个项目。还有以高校为主体出发，对全面预算方案规划设计，并引入了平衡计分卡这一绩效评价模式，得出与原有的绩效评价模式相比，平衡计分卡模式更能适应新时代的要求，能从更多方面对高校的全面预算进行绩效管理的科学评估 [3]。除了结合平衡计分卡这一方法，还可以引入目标管理理论，施方飚等（2021）以目标管理理论为基础，探讨了公立医院进行全面预算的路径，即将工作事项作为一个小单元，目标管理贯穿全面预算全过程，所有部门都参与这一过程中，以计划和预算为基点，构建全面预算的目标管理体系，有助于医院进行高水平的管理 [4]。结合煤炭行业从信息技术角度切入全面预算管理，结合企业的实际发展，得到了和信息化结合的全面预算管理的概念，从管理层这一较高的层面对全面预算进行分析，建立框架，补充和完善煤炭企业的全面预算理论 [5]。在内部控制的基础上，实行全面预算，将预算的考核层层分解，薪酬和绩效与预算结合，和部门的收入建立联系，落在实处，无论是内控还是预算都将提高医院的管理水平，增强竞争力 [6]。本文采用多案例的分析方法对全面预算进行分析，并与内部控制结合，得到全面预算在内部控制视角下的特点、存在的问题等，可从中探讨出一些共性，帮助其他企业更好地实行全面预算，本文不足之处在于没有进行预算成果的检验，没有进行实行预算前后数据的对比。
三、全面预算与内部控制的辩证关系
（一）全面预算与控制环境统一于行业大环境
全面预算与控制环境统一于所处行业的大环境，经营环境包括公司的组织结构、管理的行为、人力资源等。经营环境的状况会在全面预算的推行中反映，也会影响内部控制的实施，环境会决定实施后的效果。
（二）全面预算有助于企业的风险评估
全面预算管理的过程也是企业进行内部控制风险防范的过程，首先在编制预算的过程中会提前考虑到一些风险从而规避掉，其次在预算实施过程中，也会遇到一些新的风险，从而降低这些新的风险，最后在预算实施之后，企业可以检查遇到的风险，确定可承受的风险，确定风险的等级。
（三）控制活动是企业全面预算管理的一种措施
全面预算实施中考虑到了控制活动，将控制活动纳入整体框架中，针对具体的问题具体分析，遇到问题便采取相应的措施，控制活动也是一种提前规划的行动，和全面预算匹配，将经营风险降低到可接受范围内。
（四）全面预算管理与信息沟通互关互联
信息沟通就是将企业的有效信息进行整合，实现从上到下、从下到上的联动，帮助管理层做出决策与鉴别。而全面预算刚好可以传递出信息，这种信息及时反馈到企业，也会促进内部控制的有效运行。
（五）全面预算管理与内部监督相互作用
全面预算是需要全程跟踪的，具体落实在某一事项中，有事前事中事后，对企业预算的进程进行监督和跟进。预算考核与评价也利于内部控制的监督。在这之后会形成反馈，便于进行差异分析和调整 [7]。
四、多案例分析
本文选取多个在全面预算方面具有代表性的公司，这些公司都实行了全面预算且取得了很好的成果，可从中探讨出一些共性，帮助其他企业更好地实行全面预算。
（一）大冶有色的全面预算模式
大冶有色金属集团控股有限公司（简称大冶有色），推行全面预算管理模式是因为面临的成本压力过大，企业利润较小，且同行业竞争加剧，面对激烈的竞争，企业管理层搭建了信息化的管控平台，助力企业战略的实现，将企业战略与预算计划紧密结合，形成了具有五个特点的全面预算管理体系 [8]。第一个是在公司和厂矿两个层面同步开展，目标方面保持一致，由公司层面下放到厂矿层面，两个层面的指标也是相互检验的，形成了厂矿目标有依据，企业战略可落实的局面。第二个是预算的主体纵向向下延伸，直至班组。在企业中最后实际执行预算的还是基层的班组，首先是在车间进行试点工作，进行投入和产出的分析，以确定如何更好地控制成本，其次是在此基础上设置预算指标，将指标分解，落实到基层具体岗位上，最后就是规范记录的方法，为成本控制和预算分析打好信息基础，并将指标与薪酬挂钩。第三个是建立一个预算的标准，建立定额库，将各业务单元进行标准划分，便于比较和分析。第四个是对标找差距，在定额库的基础上分析差距原因，因为定额库是根据历史数据确定的，出现了大额差距就要注意是否存在风险，采用零基预算的方法，向先进水平看齐。第五个是超利分成的方法，对于在标准以内超额形成的利润进行分成，也是与薪酬相挂钩，这也有利于降成本增效益，这种差额利润可能来自成本的降低，也可能来自市场行情的变化，都大大提高了企业的效益，真正实现了绩效与薪酬挂钩。大冶有色是在自己战略的基础上将目标层层分解至基层，这也是全面预算的一个基本特点，长江电工也是基于战略目标，提出了全面预算构建的五步法。
（二）长江电工的全面预算模式
重庆长江电工工业集团有限公司（简称长江电工），生产特品零部件等。长江电工经营过程中有许多小问题，传统的模式不能已经满足管理的需要，所以，长江电工为了实现企业增值、降本增效的目标，用三年时间分了五大步骤将全面预算管理体系建立起来，业务与财务相融合，提高了企业的管控决策质量。第一步是建立，做实费用预算，先从组织层面成立预算管理委员会，强调预算先从业务部门开始，再进行经费方面的预算，并且预算调整的时候也要注意不能随意调整，保持权威性。第二步是全面，夯实业务基础。运用一些预算工具编制预算，预算也是要根据生产计划进行的，同时也要建立定额数据库，还要注意的是投资方面的预算。第三步是深化，细化成本预算。对于定额数据要及时进行优化，考虑投资对成本的预算，使用零基预算的方式编制费用类的预算。第四步是准确，打造预算平台。标准成本优于定额成本，年度编制预算时要有差异分析，对成本的形态要有划分，不同的成本采用不同的方法，对考核的指标也要细分。第五步是先进，落实战略牵引。仍是以资金为主线，固化预算编制的流程，按流程进行，确保数据口径一致，并积极运用预算工具 [9]。长江电工也是将预算和战略结合，积极运用预算管理平台和工具，同样的，时代地产也是实行全面预算管理模式非常典型的一家企业。
（三）时代地产的全面预算模式
时代地产控股有限公司（简称时代地产），由于房地产市场大环境不好，时代地产决定改革，降本增效，在市场中得以立足。从时代地产中也得到了一些预算管理的经验，首先是建立预算的模型，满足高阶的需求，基于生命周期建立预测的模型，还有年度预算的模型，这些模型之间是相互联系的，建立财务与业务的联系，满足企业精细化的发展要求。其次是上下结合，编制流程，将目标从上至下传达，上下进行沟通反馈，调动员工的积极性。再次是与战略衔接，制定科学的战略并进行分解，战略也是要结合生命周期的。同时要建立多层次的分析体系，也同样以资金收支这一货币表现形式为主线，建立层级中心，与指标的分解相对应。对指标还要进行动态的监督，将分析分模块进行，不同的模块之间也紧密联系。最后就是建立完善的考核体系，财务与非财务指标相 结合 [10]。
五、基于案例的全面预算特点
结合以上案例可知，预算的目的是进行控制，也是内部控制的控制活动一词，结合案例可知全面预算具有以下特点。
（一）全面预算要与企业的发展战略结合， 做到全员参与
以企业的战略为导向进行预算的编制，将战略目标自上而下分解，全员参与到企业的业务中，进行全面预算管理和内部控制，对企业是非常重要的，尤其是对基层员工来说，有了参与意识才能创造生产力，才能更好地为企业降本增效。
（二）全面预算借助信息化平台
在对全面预算进行编制的过程中，需要引进先进的预算管理软件，还要借助信息化的分析工具。全面预算管理平台有海波龙、IBM BPC 、智达方通等，还有传统的财务软件用友和金蝶等延伸出来的预算管理平台。在内部控制的过程中也要相应地进行信息系统的建设。
（三）强调预算分析的重要性
预算差异分析是全面预算管理体系中的重要组成部分，可以发现并找出问题，防范风险，落实责任进行改进。在对预算进行分析时强调内部控制的监督活动，实施动态的监督，实时关注主要差异，进行成本控制等。
六、全面预算与内部控制结合的过程中存在的问题
通过案例分析可知大多企业对全面预算的应用较好，但是也存在执行不到位、对预算管理的认识不足等问题，只有及时认识到这些问题才能更好地执行预算，发展自身。
（一）预算执行不到位
在预算执行中，存在缺乏持续跟踪和滚动预算的问题，可能会为了分析而分析，只注重数字货币这一表面形式，为了使预算表好看，忽视了本质的分析，忽视了数据的作用，在发现问题时未对未来做出合理预测。
（二）全面预算管理范围不全面
从包含的业务来看，部分企业的预算管理并没有涵盖所有的项目和内容，这也是大多数企业在推行全面预算初期经常犯的错误，而且目前的预算都以项目的收支预算为主，基本没有涉及收支预算的评价。从包含的资金范围来说，部分企业预算管理没有涵盖所有渠道的资金，对企业的筹资预算关注较多，对投资预算规划较少。
（三）全面预算管理对业务的约束不足
虽然有内部控制对业务的约束，但是内部控制如果基础不够稳定，在全面预算的构建过程中有许多人为操作，考虑的细节不够准确，这都会导致对业务的约束力不足。
七、建议与措施
（一）将全面预算管理与内部控制有效融合
良好的内部控制是企业能进行全面预算管理的前提条件，没有内部控制，全面预算的实施就不够有效，可能会成为摆设而起不到相应的作用，如果没有预算管理这一平台充当中介，内部控制的建设也不能和企业战略有效结合，所以要进行两者的有效融合，正确认识全面预算。内部环境氛围的优化是企业全面预算成功的基础，内控环境不好的话内控活动难以进行，企业在建立全面预算平台前应先对企业环境进行分析，形成良好的环境氛围。
（二）用全面预算的数据监督内部控制
全面预算系统内得到的数据可以反映内部控制活动的有效性，可以反映出企业预算的执行情况，可以反映出和战略目标的差异，为企业的经营发展提供信息支持。将结果与目标进行差异分析，得出数字背后的事实。
（三）合理设置全面预算目标，充分利用平衡计分卡工具
可以向同行业先进企业看齐，但是目标设置得不能太高，还要结合过去的数据和未来的发展，将内部控制考虑进全面预算的目标建设中。全面预算需要和新的工具进行结合，比如以平衡计分卡理论为指导，将全面预算中的各种信息指标结合，可以利用平衡计分卡这一工具对全面预算的执行情况进行考核，还可以使资本资源更好地融合，也有助于内部控制的衡量。
（四）预算平台要进行一体化和系统化建设
预算平台依托大数据建立起一个云平台，实现数据的共享，建立起科学的信息系统，有利于完成企业的战略，资金的利用也更高效，企业需要注意的是，未来的发展靠的不只是经营管理的手段，不是单靠管理方面的创新就可以做到，更多的是依靠数字，依靠信息，这是大家都在提倡关注的，对国内外企业都是适用的。现在的时代发展速度快主要是因为信息的传播快速，将预算的信息及时反馈才能成功地降本增效，发展自身。
八、结论与展望
综上所述，随着全面预算体系的构建，与内部控制的结合也将会更加紧密，企业应注重借鉴优秀的管理模式。通过多个优秀的案例可知，首先企业应积极探索适合自身发展的预算管理模式，将预算责任落到实处，实现全员参与，依靠数据进行预测分析，积极进行信息化的预算管理建设；其次是注重与内部控制的结合，两者之间相辅相成的关系需要企业精准把握；最后就是结合企业自身的特点，结合预算的特点，实现与战略目标的结合。
作者：刘佳丽 单位： 河北经贸大学会计学院
