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摘要：内部控制是现代企业管理的重要组成部分，是对企业内部运行的系统性控制，也是企业生产经营活动能够顺利进行的基础。建立健全内部控制，不断强化完善内部控制，是企业适应激烈的市场竞争环境，有效提升经营管理水平的当务之急。因此，加强燃气集团子公司内部控制管理具有重要的现实意义。本文以Z燃气集团公司为典型案例，在分析加强燃气集团子公司内部控制管理的重要性基础上，围绕《企业内部控制基本规范》五要素，深入探讨了Z燃气集团子公司内部控制管理存在的问题，并针对性地提出了改进Z燃气集团子公司内部控制管理的对策建议。
关键词：燃气集团公司；风险防范；内部控制
内部控制是现代企业管理的重要组成部分，是企业对内部运行的系统性控制，也是企业生产经营活动能够顺利进行的基础。建立健全内部控制，是企业适应日趋激烈的市场竞争环境，有效提升经营管理水平，保障企业可持续发展的当务之急。随着公司持续经营发展和外部市场环境的复杂变化，公司管理层必须要深刻学习领悟内部控制理论，并在实践中根据行业风险特点、环境变化等灵活把握和应运，通过螺旋式不断提升和完善适合公司经营发展需要的内部控制体系。本文主要围绕《企业内部控制基本规范》五要素框架，重点梳理分析了Z燃气集团子公司内部控制管理存在的主要问题，并针对主要内控问题提出了对策建议，本文的研究对认识和提升燃气企业内部控制的重点具有一定的借鉴价值。
一、当前Z集团子公司内部控制管理中存在的问题
Z集团公司是老国有企业转制成立的混合所有制公司。近几年，在国家大力推广清洁能源利用和城镇化率不断提升的背景下，公司市场业务不断扩大，经营服务区域不断外延。为了提升经营效率，公司陆续成立了多家项目子公司负责当地项目运营。面对市场业务的快速发展，公司管理难度和经营风险不断增加，但是公司从人力资源和管理上并没有做好充分准备，在对子公司的内部控制管理上存在不少问题。下面从《企业内部控制基本规范》五要素框架入手，重点分析Z集团公司在子公司内部控制管理上存在哪些主要问题。
（一）内部环境方面
（1）管理决策不科学。为了激发活力，明确责任，Z集团对市域外区县燃气项目按子公司模式运营管理，执行子公司经理负责制，同时，由集团副总经理任执行董事。在实际执行中，子公司经理和集团分管副总经理在经营决策上职责不明确，进而形成两种现象，要么子公司经理事无巨细都向分管副总经理请示汇报，要么子公司经理和分管副总经理因经营决策产生潜在矛盾，进而影响到子公司运营效率提升,不符合公司治理结构规范高效的原则。（2）管理层人员结构不合理。子公司管理层编制少，人员知识结构有待优化。Z集团管理干部都是从内部提拔，管理团队在知识、经验结构上偏重生产、技术，专业化的管理干部偏少。部分管理干部管理理论知识欠缺，自身不重视内部控制制度建设与学习、宣传，致使属下员工对内部控制制度没有深入了解，风险责任意识淡薄，没有形成全员参与的持续改进的良好的内部控制环境。（3）员工招聘审核不严。员工招聘把关不严。集团对子公司实行人员编制定额管理，具体招聘由子公司全权负责。招聘过程中，经常以当地人力资源缺乏为由，随意降低入职人员学历和专业要求，严重影响子公司属地化人才培养和一岗多能管理要求，给集团后续人力资源成本管理带来重大负担。（4）部分管理层对内部控制的认识不深、重视程度不够。面对绩效目标的考核压力，公司管理团队重业务多，对内控理论学习和掌握不够，对内控制度的建设和执行重视不够。内部控制管理多数只是一种口号，久而久之，公司迟早会因内控失效而遭受损失。
（二）风险评估方面
Z集团目前对子公司还未完全建立统一的风险识别体系，对子公司的重点领域或关键环节存在的风险识别不到位，还处于被动风险管理状态。子公司管理层因管理水平和经验有限，自身也没有形成系统的风险识别、风险分析和风险应对的风险评估制度，无法及时发现相关潜在运行风险，容易发生工程投资失控和客户服务、生产运行安全责任事故，甚至类似的问题重复发生。
（三）控制活动方面
Z集团制定了规范、完善的安全生产事故应急抢险预案，但是子公司对落实抢险应急预案的能力未达要求。大部分子公司离市区较远，集团抢险应急队伍并不能保证在规定时间到达处置现场，而子公司从人员、技术和机械设备配置上均未达到抢险应急预案处置要求，存在对重大燃气泄漏应急抢险的有效控制风险。
（四）信息与沟通方面
随着集团业务快速发展，规模不断膨胀，公司没有及时建立统一的信息化管理系统，各业务模块信息系统没有衔接，各自成为孤岛，没有形成统一调度和分享。集团和子公司之间信息沟通和反馈没有实现信息化，不能及时畅通，重要信息难以及时准确反馈到决策层，子公司管理层有时难以跟上集团的决策步伐，子公司管理层有意识的保护和回避，部分负面信息不能及时传递集团管理层，对子公司的内部控制产生不良影响。比如，子公司违反集团安全监察制度，隐瞒一般安全责任事故不上报，未严格落实安全“四不放过”要求，最终可能导致发生重大安全责任事故。
（五）内部监督方面
集团虽然设立了内审部门，但是专业人员配置少，经验不足，面对规模庞大，业务复杂的情况，实施内审监督非常困难，并不能全面发挥内审监督作用，很难及时发现子公司内部控制缺陷。
二、改进Z集团子公司内部控制管理的对策建议
（一）内部环境方面
（1）进一步完善子公司管理层成员的科学、合理配备，尽快配置财务、法律、管理等方面的专业人员。（2）进一步加强子公司员工招聘管理监督，明确入职员工基本要求，增加集团人资部门最终面试环节。（3）进一步提升管理层对内部控制的认识和执行力。内部控制制度建设和执行效果关键在管理层。公司必须提高关键管理层对公司内控管理的理解和重视，并以身作则，带头遵守和执行公司内控制度。为了更好贯彻执行内控制度，公司在制定内控制度时最好吸收一些有思想、有能力的一线关键岗位员工和干部参与讨论、拟定。制度后，要加强培训宣贯，让员工准确、全面理解和掌握制度建设背景和内容，同时，结合制度执行整理形成相关负面典型案例进行形象生动地宣传和警醒。（4）强化对违反核心内控风险制度的惩罚力度。一项制度的生命力在于执行，执行的效果在于违反成本的付出。制度只有在执行过程中才能体现它的价值，才能不断进行改进和完善，才能不断适应企业的发展和环境的变化，才能树立制度的权威和警示，才能规范员工行为，才能建立企业持久的制度文化。公司针对违反核心内部制度的行为，应执行“一票否决”，让违反者“一失足成千古恨”，让旁观者引以为鉴，不越雷池半步。
（二）风险评估方面
由集团安全监察部门牵头组织拟定公司生产经营风险识别办法，针对重点领域、关键岗位和环节进行全面风险识别、分析，拟定应对措施；由纪检部门牵头组织对公司重点领域、关键岗位进行廉政风险识别、分析，拟定应对措施。在风险评估中充分运用二八法则评估确定公司内控重点，利用有限资源有效管控影响公司生死存亡的核心风险点，提升内控效率，同时，激活子公司经营发展活力。
（三）控制活动方面
建议由集团生产运行部门直接负责协助子公司尽快组建生产应急抢险队伍，确保按国家法律、法规和政策要求，落实生产应急抢险任务。
（四）信息与沟通方面
进一步加强和统筹公司信息化建设。确定公司信息化建设统筹部门，结合公司业务需要和智慧燃气发展趋势，对信息化手段进行研究和应用，并对现有管理系统进行优化整合，充分发挥信息化对公司经营管理、信息沟通和风险控制的支持作用。
（五）内部监督方面
进一步加强公司内部审计力量建设。建立和完善公司内部控制监督体系，一方面加强内部审计力量建设，定期或不定期执行内部监督检查，同时，完善关键岗位轮岗制度，及时发现关键内部控制设计或执行缺陷，不断改进和完善公司内控体系，确保内部控制的有效性。
三、结语
企业内部控制一定程度上决定着企业的可持续发展，是企业持续高效运行和发展的保证。目前，内部控制理论发展已经非常成熟，企业只要围绕内部控制框架理论和流程就可以构建起符合自身特点的内部控制制度。本文围绕《企业内部控制基本规范》五要素重点分析了Z集团当前在子公司内部控制管理上存在的主要问题，并提出了建设性的解决建议。同时，企业在构建内部控制制度时还应当因地制宜，用发展的理念，结合自身行业特点、发展阶段和资源条件，抓住关键风险控制点，建立一套与其内外部环境相适应的不断发展完善的内部控制制度，这样才能保持公司安全持续稳定发展。
参考文献
［1］尹明扬.城市燃气企业内部控制体系构建研究［J］.中国集体经济,2017（8）.
［2］王永梅.浅析企业集团下子分公司的内部控制管理［J］.财经界,2019（6）.
作者:崔庆春 单位:呼和浩特中燃城市燃气发展有限公司
