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1实施前的药品管理模式
1．1药品库房管理流程
全院药品的采购计划由药品库房采购员制订，每周2次，配送企业根据计划单发货，将药品统一发送至药品库房，库管药师验收后再将合格药品根据库位上架。各药房负责人根据各部门的用量，每周2次向药品库房申请领药，库管根据各药房的计划依次发货，药房负责人到药库验收所发药品，核对无误后再将药品领到药房。根据医院业务量的上升，每年药品的进货总额也在不断增加，见表1。每月相应的药品销货总额也在上升。
1．2存在的弊端
占用医院流动资金多:全院药品库存金额将近2000万元，平均周转天数超过15d。养护工作量加大:全院1000多个品规，每月要密切关注库存药品效期，同时要确保储存温度和相对湿度。劳动强度大:配送公司每次将药品送到药品库房后，库管药师验收后再根据每个药品的分类与库位上架。药房负责人到药品库房领药时，库管药师又要从货架上将药品发出，重复工作量较大。仓储面积达不到要求:根据《江苏省医疗机构药品使用质量管理规范》，年采购药品200万元以上的医疗机构，其每万元库存药品库存面积，中西药库不低于1．5m2，中药饮片不低于4m2。如果按药品库房储备300万元药品库存，仓库面积要达到450m2以上。目前，医院业务发展迅速，用地普遍紧张，医院无法提供足够的库存面积，但如库存控制在50万元之内，库房面积只要100m2就足够了。账物相符有误差:药房负责人领药时，有时库管发错，负责人如果核对未发现，月底盘点时账物相符率不能达到100%，有时会有0．5%的误差。采购量与需求量不匹配:药品采购员制订计划时申请药品数量无法与临床的需求量相匹配，备多备少的现象时常发生。备少了影响临床的药品保障供应工作，备多了影响医院流动资金的周转。
2实施后的药品管理模式
2．1改进措施
根据江苏省医疗机构药品集中招标网上采购政策，财务付款方式是每隔2个月付款给配送公司，如3月底汇1月采购的药款，4月底汇2月进的药款，以此类推。这就要求每到月底，各部门在保证临床用药的前提下必须压缩库存，能在下个月初进的药尽量不在当月月底进，这样就加快了资金周转，降低了医院运行成本。大幅降低药品库房库存量:药品库房将库存从原来的300万元控制在50万元之内，基本接近零库存，主要储备抢救药品、麻精药品、冷藏药品及外地配送公司配送的少数药品，根据药品的用量及价格，常规备1～2周用量。全院每月药品销售3000万元，药品库房库存量从原来占全院销量的10%降到了1%左右。全面降低各药房库存量:全院各药房药品库存金额从原来的1000多万元下降到500万元以内。每个月下旬，各部门负责人申请计划时必须根据实际销量科学、合理地制订采购计划。基本原则:保证临床供应，各药房不能断货。到月底时要将库存压缩到最小，各药房做好内部调拨工作。每个月最后1天的24点，医院信息系统(HIS)会自动生成进销存统计报表，以各药房的库存周转天数为标准。各部门根据实际情况应控制在合理的天数内，门诊患者与住院患者的医嘱执行时间有区别，门诊患者凭处方到窗口需及时发药;病区药房有新医嘱和长期医嘱，新医嘱需及时发药，长期医嘱可隔日用药;静脉用药调配中心(PIVAS)是长期医嘱，可隔日用药，所以各药房根据各自的发药特点设定周转天数，如门诊药房由原来的15d降为7d，病区药房由原来的10d降为5d，PIVAS由原来的7d降为3d。如硫酸氢氯吡格雷片(波立维)，零售价为137．0元，门诊药房平均每天销售约40盒，原月底时库存量控制在15d之内，现控制在7d之内，即不能超过280盒。
2．2改变成效
资金周转加快:全院药品库存金额从原来的1500万元降到500万元左右，为医院减少了大量的运营成本，流动资金增加了1000多万元，提高了流动资金的周转率。随着业务量的上升，但药品库存金额在减少，流动资金金额在增加。养护工作量减轻:库存周转天数从原来的近20d降到5d，药品的勤进勤出减轻了养护工作。工作效率提高:各药房负责人不必到药库领药，直接由配送公司送货到药房，由药品库房的库管药师到各药房验收，大大减轻了工作强度，节约了人力物力，同时入库的批号效期与出库的批号效期一一对应，负责人记账时只需根据验收单的总金额，不必一一核对明细，明显提高了工作效率与正确率。
3讨论
药品库存管理是医院资金周转的一个重要环节，在保障供应的前提下，实现高效、准确的库存控制和采购管理。在确保药品正常流通的同时提高库存管理工作水平，能有效提高医院流动资金的周转速度，减少药品损耗率，降低运营成本，盘活资金，进行成本管理和成本核算，提高核心竞争力。2009年至2010年，我院进销库存量在逐年递升，自2010年5月实行零库存管理以来，医院每个月月底的库存金额与周转天数在明显下降，通过半年的管理，2011年与2012年已达到了常态化的水平，明显为医院提高了资金周转率。零库存管理模式比传统的药库管理模式更具先进性和科学性，明显降低了医院的运行成本。由于减少了药库面积，有利于医院的结构布局和调整，并缩减人力成本，可为医院创造更多的经济效益。各药房根据药品的实际消耗量制订采购计划，减少了药品滞留，明显提高了周转率，增强了药品的时效性，使药品的质量和有效期得到了充分的保证。在实行零库存管理的工作中，笔者的体会有以下几个方面。药房负责人责任心要强:药房负责人主要负责药房日常管理工作，参与一线调配工作较少，有的药品销售无规律性，计划数量纯粹跟着临床的节奏被动地调整，平时1周的销售量可能在2d内就可用完，所以药房负责人每天要注意异常销售动态，异常增长的药品应及时向药库申请增补采购量，避免临床断药。加强配送公司的协调:医院实行药品零库存管理后，配送公司收到采购计划时如遇到缺货，应及时反馈给采购员，如医院各药房之间可调拨的就内部调拨，应急供应，如医院内部库存量不足无法调拨的，配送公司应向其他医院调拨，以确保临床供应。加强医院内部管理:各药房应充分利用HIS提高药品需求计划的科学性、准确性，这是做好零库存储备工作的前提。各药房应在HIS中建立药品预警机制，包括库存上下限、近期药品、滞销药品预警，加快药品及资金的流通，保持药品的高效进出，实现药库真正意义的“零库存”。药库采购员需及时协调药品库存、临床用药及配送公司三者间的关系，首先要认真审核各药房负责人的领药计划，控制高价药品的申请数量;其次，需协调各部门的缺药现象，内部不够调拨时请配送公司加急送货;最后，每个月月底时检查各部门的库存量，如备货过多可向配送公司申请退货。目前，药品零库存管理还只是医院药品库存管理中的一个特例，医院并非真正没有库存，而是医院将库存量压缩到最低的合理要求。故零库存只是一种降低成本的策略，医院药库要实施“零库存”管理就应该坚持综合平衡的原则，即找到平衡点，制订一个全面、科学、合乎自身经营需求的储备药品的方案，加速周转，减少库存，保证药品供应，确保医院社会目标和经济效益的实现。此管理模式明显优于传统的库存法，加快了流动资金周转，最大程度地提高了医院的综合效益，这将成为医院药品管理的发展趋势，值得推广。
作者：周晨霞 陈川 任伟 单位：江苏省常熟市第二人民医院药学部
