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企业绩效管理的目的是为激发员工的工作积极性，提高工作效率，为企业创造更多的效益。但过多过复杂的管理程序，名目繁多的考核条目，却容易造成员工目标缺失，绩效激励失去了应有的作用，反而对企业发展形成制约。本文提出了企业在绩效改进过程中，在持续保持创新的同时，要回归绩效管理的本质，重视建立以基本目标为导向的绩效管理，有利于企业去繁存简，达到和谐共赢。
一、现代绩效管理的理念对企业发展提出新要求
信息技术的迅猛发展，更高级应用的绩效管理系统和工具也随之产生，率先走进现代企业建设的领导者，已充分认识并高度关注绩效管理带来的好处，各种基于流程、基于人岗责、基于卓越质量管理等绩效理念，将现代绩效管理带到了前所未有的高度，它涵盖了监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统，并通过先进的数据挖掘、商务职能、流程管理等技术，帮助企业获得洞察力、监控力、决策力和创新力。如果企业还在局限于计划怎么制定、指标怎么确定、薪酬怎么设计、员工效率怎么考核，显然远远落后于这个时代。于是立志于当行业排头兵的领导者们，巨资引进绩效系统，设定繁多的绩效指标，将战略层的意图强加给管理层和业务层，他们想对每一个流程和环节都把控，掌握从市场预测到计划制定、生产销售、考核兑现、员工表现等等全过程，绩效管理变得无比复杂和晦涩，产生的效果却远低于预期。建立科学的绩效管理迫在眉睫，更需要我们回归基本目标重新审视绩效管理。
二、企业效益和员工利益是绩效管理的内生需求
当前某些企业的绩效目标并非是明确的，特别是国有企业，例如电力企业，绩效目标往往由上级单位确定，带有理想化，未经认真研究，甚至带有人为因素，成了面子目标。比如设定活动数量、各种完成率、各项学习率、各类荣誉先进等，以及员工做计划、主管批计划、主管部门考核计划、人资部门兑现奖金，少有人清楚公司的主要目标在哪里，员工的主要精力应该干什么。这样的绩效目标，各公司一般都能完成，完不成的也调整完成，与上级默契完成，摆姿势的目标显然成了摆设。各电力子公司之间还会进行攀比，对一些虚化的无法实地考量有余地的目标，如可靠率、电压合格率、故障跳闸、劳动生产率等，进行夸大或技术屏蔽，有排名的考核都是假考核，是偏离价值轨道的最粗放的绩效管理。这样的绩效目标对于企业发展的激励作用显然缺失了。同时对于银行、电信、能源等带有自然垄断特征的企业，自我利益保护的意识非常强，其绩效目标带有双重性，对内对外使用不同的目标体系，非内部专业人员难以辨明，更别说业外人员，这给行业监管部门造成了目标假象。企业存在绩效管理的目的不应是被动的，其制定的目标、标准和结果应定位于企业的基础管理和健康长远发展，是企业的内生性要求。我们常常会接触到一些私营企业、民营企业的绩效管理理念非常普通，并不像某些国企那样形式高大上、考核手段信息化程度高、流程图漂亮，相反看起来很简单，甚至老气过时，他们常常以企业最基本的产量、占有率、利润等作为绩效目标，员工很容易理解，易于接受，也更能得到员工认可，充分激发员工最本能的工作能动性，这时候企业目标和员工个人目标是一致的。当员工整天忙于无休止的图表、材料分析、数据统计时，迷失在与企业发展关联程度低、甚至无关的无效劳动后，这个企业的绩效管理注定是落后的，员工的职业发展必定是模糊的，会有相当多的潜质人才埋没在企业中。造成这种后果的，多数是企业失去了市场竞争的压力，员工失去了自我价值实现的动力，企业无竞争之患，员工无收入之忧，内生性的绩效管理没有了存在的必要。
三、实现基本目标和全员参与是绩效管理的存在根本
多数专家认为，新经济常态下的绩效管理，应重视过程多于结果，重视管理多于考核，考核要量化，过程要管控，要奖勤罚懒，以人为本，要将组织的战略目标与员工的职业发展目标有机融合。但在实际的操作中，我们常会发现这几种误区，一是具有立即行动的执行力就是优秀的绩效管理，只要按照领导层的要求立即做、加班做，不在于做什么，激励员工努力了，并让领导看到员工的努力就好，这仅是为了让领导层满意的绩效管理；二是预期与结果相符就是优秀的绩效管理，过程不重要，只要最终结果与领导层的心理预期一致，脸上有光，得到了高层的表扬，实质是一种面子绩效管理；三是和薪酬挂钩了就是优秀绩效管理，对员工有奖有罚，对完成任务和指标的员工奖励了，对未完成的扣罚了，并体现在员工薪酬上就达到了管理的目的，至于是否与组织目标相一致并不重要，这是一种奖罚式绩效管理；四是认为承担责任就是优秀的绩效管理，目标出了问题，人资部门百般努力，找到了责任者，既未与员工沟通，也未进行全流程链分析，员工是被动接受者，甚至出现干的越多罚的越重情况，这是一种单向型绩效管理。这些误区和现象长期游离于理论研究之外，画的饼很好看，吃起来很难吃，原因在于企业订立的基本绩效目标在未全员参与的情况下缺失了，割裂了个体目标与组织目标、计划制定与管理实施、绩效沟通与绩效改进、绩效考核与激励效果的关系。不少企业在绩效管理单一片段上做到很好，但如果管理者与员工之间没有充分的信任与尊重，他们之间就永远是考核与被考核者的关系，而不是伙伴关系，再先进的绩效管理方法也会在被考核者的排斥下，成了鸡肋。
四、重新确立有效的绩效管理方式是企业长远发展的必然途径
一是侧重点应在企业基本价值需求上，切勿设立过多绩效目标。企业战略绩效目标应由高层统一组织制定，以企业的最终核心利益为中心，是结合企业经营状况、社会行业形势、人员状况、历史因素、企业文化等进行的综合体现。要绝对避免交由人资、财务、经营等二级部门分别设定，分散的过多过细的目标必然造成战略与实施的脱节，让员工占领一个高地能做到，让员工美化一个山头会出现一万个结果。二是应将所有员工设为绩效管理中的一环，提高员工的参与度，降低人资部门的影响度。组织目标和个人目标一致时，是最能激发员工积极性的，让员工理解到干好自己本职的工作会带来好处，大家是利益共同体，干不好会有一帮同事鄙视他时，努力工作是自然的事。力争让员工事前就可以预料到考核结果，进而影响员工的行为，而非月底年底由人资部门来评判。三是做到管理层多沟通，执行层多激励。PDCA循环中，最难做到的是C，因为上层与管理层之间沟通不够，管理层与执行层之间激励不够，再努力做也可能是无用功。发现问题比解决问题是更难的事，当今早已是不怕你做不到就怕你想不到的时代。四是量化的考核标准不是最好的标准，考核的标准不能经常变动。那些言必称量化考核的企业，是形而上学的绩效管理，管理是软科学，靠冷冰冰的一堆数字来管人管事，永远不能走到卓越管理的行列里。
作者:刘明 刘向荣 郭德胜 单位:国网山东省电力公司青岛供电公司