前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的国内医院绩效管理策略分析(4篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇：医院绩效管理意义
摘要：
随着社会主义市场经济的飞速发展，我国医疗卫生事业的改革进入全面推进阶段。根据医疗卫生发展改革要求，落实医院公益性，充分调动医务人员积极性与创造性，通过绩效管理和考核绩效工资分配制度，使医院全面落实改革要求，从而使人民群众看病高效便捷，医疗卫生费用增长得到控制，医院资源得以合理有效配置，医务人员通过提高效率获得合法收入，人才获得相应报酬维持稳定，医院一定能够保持健康持续发展。
关键词：
医院绩效管理；意义
近年来，随着医院发展模式多元化的形成,以及取消药品加成等政策的制定与出台,医院的生存与发展面临前所未有的的挑战。在这种形式下，就要求医院管理者和决策者，创新医院管理制度，制定出符合医院发展的战略规划。绩效管理是贯彻落实国家工资制度改革的具体促使措施，是深化医院收入分配制度改革的重要内容，它作为一种新型创新的管理方法,是现代医院管理的重要内容。绩效管理既是提高医院综合竞争力的重要保障，,也是提升医院服务质量水平，缓解医患矛盾的有效途径。绩效管理工作有利于激发职工积极性和创造性,以饱满的精神和热情服务于患者，做好自己的本职工作；有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗卫生事业改革提供必要的借鉴。
一、医院绩效管理的重要性
1.加强绩效管理可以增强医院医疗卫生质量
对于医院来说，医疗卫生质量是医院医务工作的关键，是推动医院生存和发展的核心要素。只有医疗卫生质量过硬，才能更好的为患者提供高效便捷的服务，让患者放心治疗。而绩效管理工作的实施，可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度来进行考核，对医院各个部门所有职工的工作量，工作质量，工作效能进行全面考虑，从而制定相应的绩效分配方案，逐层实施合理分配。这样不仅可以给医院工作者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可以激发职工的工作热情和创造力，进而促进技术力量的提升，挖掘内部技术潜力，勤于在工作中提出问题和探究问题，攻克技术难关，提高医院医疗质量。
2.加强绩效管理可以提高医院职工积极性主动性
人是医院管理中最重要的因素，是医院实施各项功能活动的主体。从一定意义上来说，医院管理实质上主要是对人员的管理。绩效管理能够进一步加强人力资源开发和管理，提高全员工作积极性，进一步优化人员结构，提升医院服务质量以及医疗业务水平发展，促进医院又好又快发展。绩效管理制度在一定程度上挖掘了职工潜力，有效实现了职工的个人目标与医院战略同步推进，对提升医院职工工作的积极性、主动性、创造性具有重大意义。绩效管理工作中会对职工进行考核评价，这样能够对广大职工的工作表现给予客观真实的反应评价，能够让职工意识到自己的不足和缺失，从而及时的进行改正和弥补，提高自身的业务能力水平，更好的为患者提供医疗服务。并且，绩效管理为职工提薪、晋升和奖励提供了客观的依据，对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面等现象的发生，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励。其次，通过绩效考评统计，确保医院管理人员深入掌握医院职工在技术培训和业务学习方面的需求，使培训学习工作有针对性地进行。一套完整而有效的绩效管理制度，会使得医疗机构整体定位清楚，发展目标明确，这样才能有效提升效能并发挥整体潜力，达到医疗机构最有效的服务质量。
3.加强绩效管理可以避免医院设备资源浪费
深入开展绩效管理，加强医院成本核算，能够提高医院职工的成本意识。根据每个人员的工作量及收支状况，系统完整计算各个科室绩效工资，通过用多少、领多少的方法，有力减少了各个环节不必要的浪费、损耗与库存、积压，减少了医院在医务人员管理方面的资金投入，有力增强了职工的支出与收入相适应的意识。同时，深入开展绩效管理，强化医疗设备购置科学化，能够促进医院资源的优化配置，在购买设备前，广泛征求充分考虑科室医师的意见，根据就诊病人的实际情况来决定采购设备的等级和层次，提高了设备的使用率。这样，通过实行绩效管理模式下的成本控制，进一步提高了医院资源利用率，增强了职工成本意识，提高了医院工作效率，减少了单纯购置高端设备的风险因素，避免了设备的闲置浪费。另外，通过绩效管理，医院合理增加人员，医护比例趋于稳定合理化，降低了人力成本，提高人力资源合理使用化，同时带动医院的整体进步。
4.加强绩效管理可以营造良好的医院工作氛围
医院是为病人服务的单位，主要服务和保障病人的健康和生命安全。从事医院医务工作的人员医德医风、医容医貌直接关系到患者疾病的治疗与康复。在一些重点岗位，如医生、护士，导诊以及门诊住院收费等直接服务病患的岗位工作人员，他们服务和对待病患的举止、态度和服务意识直接关系病人康复的进展，好的行为面貌更有利于患者康复治疗。医院加强绩效管理，从根本上提高职工主动服务的意识，转变工作服务态度，改善病人的治病体验，变被动服务为主动服务，有效确保了医院管理目标的实现和完成。在实际工作中，我院通过绩效管理，就收到了明显效果，医院各个岗位的人员都能自觉、自律、自省，发自内心改正服务态度，在工作共多一些细心耐心与贴心，让患者感受家庭般的亲情与温馨，体验优良服务感受，从而更好地推进医院行风建设，强化医德医风建设，改善医院服务质量，进而全面提升医院综合竞争力。
二、医院绩效管理的完善措施
1.全面建设科学、有效、系统的绩效管理考核机制
医院人员配置状况、科室、设备等是医院管理工作的基础。因此，医院管理者需要对医院总体人员配置及相关因素进行了解和分析，并对人员配置进行内部比较和外部对照，以明确人员配置现状与实际需要的差异，根据医院自身发展需要和水平制定合理绩效管理考核管理办法。同时通过系统有效的分析、考核、奖惩等管理手段，提升服务质量，降低医疗成本，使医院获得最大收益，使患者降低经济负担。通过对于科室的分类分项收支预算规划，通过成本支出的范围及确认原则开展成本核算。从医院的工资支出、设备购置、招待会务费、卫生材料费、医生进修费以及水暖电费、日常通讯费，医院采暖费等费用因素方面，分析、预制、强化各项工作指标，增强病床使用率、门诊日均人次、医生出诊情况和平均手术率等指标的应用，科学合理的制定工作目标，提高医院的服务效率和服务质量，有效合理使用医院资源。分类管理，按劳分配，保持和控制适度差距，兼顾和谐，根据医院实际情况，实行分类设计绩效工资，分类考核等制度，推进医院绩效管理工作发展。
2.全面加强绩效考核管理信息化建设
随着社会信息化的发展，网络信息技术已经成为现代日常工作中不可缺少的办公途径。而目前我们在一些关键环节没有完整的财务管理软件，特别是专业的医院绩效管理核算信息软件，现有的绩效管理信息化建设进度发展较慢，在一些成本核算的关键地方没有发挥有效作用，对一些特殊需要的环节不能因地制宜。因此，一定要结合国情医情，结合区情县情，结合医院实际，开发出适合不同情况、不同等级、不同情况的、具有科学、系统的权威性与专业指导性的医院绩效管理考核软件。同时，也要预留医院自主端口，由不同的医院结合不同的情况，自主完善、修改、调整软件，使得医院绩效管理考核软件既能符合国家标准，又能符合工作需要，既能体现管理需求，又能体现医院特色，进而确保医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化。
3.全面提高绩效考核沟通管理效能
医院绩效考核是涉及医院管理的根本性举措，涉及医院的每个人每件事，是医院系统管理的关键。在医院实际工作中，由于缺乏沟通了解，医院管理人员一般缺乏调查研究，缺乏分析细节，对基层职工的意见建议了解不多，关心不够，体验不深，设立的考核指标并没有在基层执行的实践效果，从基层职工的层面，对一些绩效考核政策一知半解，并没有真正进行领会，形成绩效考核工作开展困境。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，广泛征求医院广大职工的意见，管理部门通过会议等形式向基层工作人员详细介绍绩效管理政策等措施共同推进医院绩效管理工作顺利有序开展，而不仅仅是形式上的信息反馈。在医院内部管理中，绩效管理效能的提升必须落实到医院考核年度时间内，同时，随时结合业务工作的变化，结合岗位工作的调整，结合上级考核的要求，灵活机动的做出调整。
三、结束语
医院绩效管理是一项综合性质较强的工作，只有加强绩效管理与成本控制，提高财务管理的系统性有效性，提高医院职工积极性与创造性，改善医院就医环境，为就诊患者提高良好的医疗服务，才能保证医院各项工作的可持续发展，提高市场经济条件下医院的核心竞争力。
作者：李国银 单位：宁夏中宁县人民医院
第二篇：医院绩效管理问题与对策
摘要:
随着我国经济的不断改革发展，绩效管理也在医院的日常发展中起着越来越重要的作用。本文就医院绩效管理方面所存在的问题进行相关探讨研究，并提出相应的解决方案。
关键词:
医院；绩效管理；问题；对策
一、医院绩效管理的意义和作用
医院的绩效管理不仅可以帮助医院提高市场竞争力，保持其竞争的优势，还可以规范医院对于工资、奖金、福利的发放，使医院的经营运行开始向制度化、规范化转变，从而有效的提高医院的工作效率，降低医院的成本。另一方面，医院的绩效管理，有利于医院工作环境的公正公平，从而促进医院工作人员的积极性，为员工才华的展示提供一个良好的平台。就具体来说，医院加强绩效管理大致有以下四个益处：首先，有利于实现医院资源的合理有效配置，提高医院的管理水平。其次，有利于降低医院成本，具体表现为医疗服务项目费用及药品成本的降低，可以在一定程度上缓解百姓看病难、看病贵这一问题。第三，好的工作环境有利于医院引进国内外优秀的专业人才，打造优秀的专业团队。最后，绩效管理的加强可以进一步提高医院的公益服务性水平及能力，它可以为医院员工提供专业的科学指导。
二、目前医院绩效管理的现状
(一)绩效管理目标不明，奖金分配不到位
就目前，医院单位奖励性绩效核算方法多不合理。例如，对于医院的岗位无论是护士、医生、高级专家、还是普通专家，都是将“德能勤绩”作为绩效考核标准，其针对性的缺乏使得各个部门、岗位的特殊性无法体现，奖金分配也无法明确，例如，某一医院对于高效完成工作的技术性奖励为1000元，全勤奖为500元，对于护士来说，其工作的难度就要大大的小于主治医生工作难度，但他们所拿到的技术性奖励却是一致的，技术不同的劳动付出得到的却是相同的奖励，这样的不公平会直接挫伤工作人员的积极性。
(二)绩效考核流于形式，考核体系缺乏科学性
在实际的应用中，医院对于绩效结果的应用还存在很大的限制，绩效考核并没有得到真正的落实。而就整个考核体系来说，也存在较大的缺陷。我国大多数的医院在收入分配方面仍是采用的收支结余法，这样的分配方法使得受分配者其付出的劳动与其得到的收入不成比例，按劳分配的原则未真正实现。缺乏科学的考核体系，使得各个医院大锅饭的模式仍然存在，分配不均，考核的质量也被弱化。
(三)缺乏完善的绩效管理制度和绩效监督机制
就我国目前来说，大部分的医院仍处在绩效管理的初级阶段，科学完善的制度的缺乏，直接影响了绩效管理制度的实际执行效果，同时，在绩效管理的执行过程之中，因为缺乏相关部门的监督，缺乏相应的规章制度的约束，绩效管理的行为很容易因为人为主观因素扩大其随意性。
(四)缺乏完善绩效管理信息系统
近年来，医院规模的逐渐扩大，医院业务的逐渐增多，医院的财务部门负担也越来越重，传统手工记录信息的方式已经无法满足医院实际的发展需要。利用信息化技术平台，构建科学的绩效管理系统已经成为加强医院绩效管理的一个重要内容。但目前来说，大多数医院的信息系统都无法满足医院绩效管理的要求，各环节的实施效率受到严重限制。
三、切实加强医院绩效管理的相关措施
(一)明确绩效发展目标，构建奖金分配体系
各个医院可以根据自己的实际发展情况，按照不同的发挥阶段，制定不同的绩效发展目标，实现各个岗位的权责明确。例如，在制定绩效目标之时，医院首先应该制定一个详细的绩效计划，在某一个阶段应该要完成什么工作，应该根据什么样的程序完成工作，完成工作的具体时间以及最后达到的效果等，从多个方面来将绩效的发展目标落实下去。而就奖金的分配方面，为了进一步发挥奖金机制的激励作用，奖金的分配应该根据绩效管理的原则，分为效率奖及效益奖，例如，对于员工工作效率高，表现突出的授予效率奖，对于给医院带来良好效益的科室部门甚至是个人，授予效益奖，不同的奖项类别，通过医院的定期评比来进行授予，真正实现奖金分配与自身的劳动相结合，充分发挥绩效管理的积极作用，提高医院员工的工作积极性。
(二)构建科学的考核体系，完善绩效评价
首先，医院应该明确绩效考核体系的相关指标，构建从服务对象、财务、学习与创新及内部业务等四个方面对医院的各个科室进行综合的评价，并根据医院自身的发展特点，确立最能够代表科室及个人绩效实际情况的相关指标。例如，就医院的财务方面，医院可以从收支结余、业务支出、业务收入及用药所占的比例等进行分析。而例如医院的内部业务方面，医院便可以从实占床日、门诊量、平均住院日、病人满意度、手术例数等多个方面进行相关的绩效考核。
(三)构建积极的反馈机制
在整个绩效管理之中，医院应该重视员工的反馈作用，在考核结束之后，医院应该将考核的结果及时的反映到员工的工作之中，从而帮助员工形成有错就改的积极意识。与此同时，相关的考核工作人员也应该听取被考核人员的意见，对于考核在执行过程之中，确实存在的不足做出积极的改正。这样的方法，不仅仅加强了员工对于考核的参与意识，同时也有利于促进考核机制的进一步完善。除此以外，医院还可以构建患者评价医疗服务质量平台，通过患者对医疗质量的评价，对自身有一个清醒的认识。坚持倾听员工及患者双方的意见，促进医院考核反馈机制的完善，实现管理的和谐统一。
(四)构建高效的绩效管理信息系统
绩效管理信息系统的构建可以对灵活性、多维度、动态性的考核指标提供数据支持，在保证数据的时效性及准确性的同时，提高对于数据分析的效率。同时高效的绩效管理信息系统的构建，有利于医院资源信息的共享，各部门间业务联系的加强。在信息系统的支持下，医院在进行绩效管理时，可以实现随时随地的监督跟踪，并根据不同的实施进程，进行实时的反馈及分析，提高医院绩效管理的效率及水平。
四、在从事医院绩效管理工作中的需要注意的问题
(一)进一步完善个人、科室及医院这三个层面的绩效管理
就目前来说，医院对于个人绩效的管理科学性不是很强，为了提高员工的工作积极性，应该将加强对个人绩效的管理。同时，临床科室作为医院的重要组成部分，其科室主任更是对科室内部的绩效管理起着非常重要的作用，但就目前来说，很多的科室主任都兼任着科室学术研究的领导人工作，这样的分配，使得科室主任很难投入更多的精力去强化科室内部的管理。再加上医院管理信息分享平台的缺乏，医院整体的绩效计划很难在科室内及其以下的层面得到落实。因此，为了解决这一问题，医院可以学习外国医院的优秀经验，设立科室行政助手，帮助科室主任从繁杂的工作中解脱出来。
(二)促进绩效考核向绩效管理转变
对于绩效管理来说，绩效考核只是其中的一个组成部分，它只是绩效管理系统中的一个关键点而已。绩效管理关注的主要是管理层面的内容，是一个整体的系统，绩效考核则从属于其中的一个部分，是其中的一个环节步骤。因此，在进行绩效管理时，要对这两者的概念有一个清醒的认识，不可混为一谈，一个是事前的沟通，一种是事后的评估，且二者所要达到的目的也是不一样的。医院在实施绩效管理时，应该要着重的注意沟通这一个环节，例如，医院在制定相关的绩效计划时，应该先要与相关的科室主任进行积极地沟通，取得科室主任的支持与承诺，而科室主任在签订年度责任目标书时，也应该与该科室的成员进行沟通，获得成员的支持，以利于绩效计划的执行。在绩效计划实行的过程中，医院可以建立绩效管理小组，保持各部门之间的持续沟通交流，及时的发展问题，并对绩效计划做出及时的调整。
(三)加强医院绩效管理与战略管理的紧密联系
就目前来说，很多医院在进行绩效管理时缺乏一种战略性眼光，这样只重视结果的绩效管理，往往只能作为一种短期和事后的评价。对于医院来说，在进行绩效管理时可以加入一些客户、内部经营过程、学习与成长等方面的因素，在注重医疗服务质量的同时，还应该重视客户的满意度等，减少医疗纠纷。就临床科室方面，医院应该坚持以技术创新作为医院进一步发展的主要动力。将医院的绩效管理与战略管理紧密结合起来，用一种战略性的、长远的眼光，去解决医院绩效管理中所存在的问题。例如，医院在构建绩效管理系统时，可以借鉴国外医院的发展经验，采用卡普兰的“平衡积分理论”，这一理论主要围绕组织战略为中心，从多个方面设置绩效指标，并将财务的指标与实际的行为过程联系起来，实现目标管理与过程管理相结合。
五、结束语
在新的形势下，绩效管理不仅可以促进医院的高效管理，还可以为其提供一套帮助其提高经济效益的科学理论。但就目前为止，医院对于绩效管理的运用还存在很多的问题，想要彻底解决这些问题，医院还有很长的一段路要走。
作者：王烁 单位：陕西省西安市中医医院
参考文献：
[1]何芳.企业医院临床科室绩效考核指标体系的构建研究[N].第三军医大学学报.2013
[2]王孝章.略谈当下医院绩效管理存在的问题和改善措施[J].现代经济信息.2014
第三篇：传染病专科医院绩效管理分析
摘要：
为了紧跟时展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制。文章对此进行了分析、探讨。
关键词：
传染病专科医院；绩效管理；医院发展目标
面对现代医疗市场激烈的竞争和新医疗改革的大趋势，医院既要提高服务效率保生存，又要增强核心竞争力促发展，传染病专科医院生存与发展的问题已经成为迫在眉睫、必须思考的问题。为了紧跟时展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制①。因此，针对传染病专科医院绩效管理中的问题进行研究，不仅对于提高医院的竞争力具有重要的理论依据，而且对于医院的生存和发展更具有现实意义。
一、医院绩效管理的概念
以职工个人绩效促进单位战略目标实现为目的，由管理者制定职工工作目标和内容，通过考核和评价提高职工工作能力、奖励工作成果的过程是绩效管理（performancemanagement）的广义概念②。广义的绩效包括组织绩效和个人绩效、社会绩效三个层次，随着社会的不断发展，对绩效的认识也在不断发展。医院绩效管理主要包括临床绩效管理、医技绩效管理、后勤绩效管理、职能绩效管理等四个方面，是对各科室特定指标业绩的一种测量和考评过程③。要想顺利实现医院战略目标，绩效管理必须是参与全程的实施方法，不断改善医疗行为、进而完成绩效文化的建设，让职工观念发生由“让我干”向“我能干”转变，通过不断提高职工和科室的绩效而完成医院的战略规划。医院绩效管理的过程复杂、缜密，是一个环环相扣的闭环式结构，包括计划制定、过程实施、指标评价、结果反馈和持续改进等多个环节④。
二、传染病专科医院绩效管理普遍存在的问题
2015年至2017年是北京市医疗体制改革的第三个阶段，进入全面深化新阶段。2016年北京市政府印发了《北京市城市公立医院综合改革实施方案》，主要内容和重点任务是公立医院回归公益性、方便就医和降低医疗成本，同时明确了实施路径和时间节点。2017年公立医院的目标包括全面破除以药补医机制、推进医务人员从“单位人”向“社会人”转变和薪酬制度改革。面对这样的改革形势，传染病专科医院必须为自身的生存和发展而深思熟虑，为了适应新形势，传统的管理理念和运作方式必须进行变革。构建全面的绩效管理体系不仅是改革的需要，也是传染病专科医院生存和发展的根本。但是在绩效管理转观念、再构建的过程中，传染病专科医院不得不面临很多难题和挑战，导致出现以下绩效管理问题：
1.绩效管理的本质认识不足，考核代替管理。
因为部分传染病专科医院的管理者对绩效管理的本质认识不足，对绩效管理的内涵理解不深，认为绩效管理等同于绩效评价或者绩效考核，所以在绩效管理的实施过程中出现偏离。管理者片面性地认为通过绩效考核科室和职工就能实现医院的绩效管理目标，忽略了绩效管理的是全方面、多角度、环环相扣的闭环式管理。绩效考核或者评价只是绩效管理的一部分，而不是绩效管理的全部内容。这种以偏盖全的做法，造成传染病专科医院的绩效管理不能整体实施和落实，导致在医院发展过程中绩效管理的作用没有充分发挥。
2.绩效管理内容失衡，经济效益远高于公益性。
众所周知，政府对于医院的财政补贴模式没有改变，尚处于有调整希望没有实施计划阶段。因此，几乎所有公立医院仍旧沿袭自负盈亏的运营模式。传染病专科医院也不能独善其身，虽然传染病专科医院的公益属性更为直观，但是为了医院的稳定和持续性发展，不得不增加经济指标在绩效管理中的份额。特别是2003年SARS发生以后，政府对于传染病的重视逐年提高，传染病专科医院的发展明显加速，高水平人才、精准医疗设备、高难度技术开展等虽然有利于医院的发展，但是同样显著增加的还有医院的成本。绩效管理的要求之一就是要全成本核算，政府财政投入远远不能平衡近几年传染病专科医院的成本增加，导致大部分医院在短期内难以改变以经济效益为主的绩效管理模式，这必将弱化传染病专科医院的公益属性。传染病专科医院的特殊定位决定了其公益属性更加直观，在医院的整体战略规划中，随着相关政策的出台和落实，公益性指标的权重应该逐步超过经济性指标，从而促进传染病专科医院回归公益性。
3.绩效管理体系再造力度不足。
传染病专科医院现有的绩效管理体系多在原有的奖金分配模式上增加了部分上级医疗部门对医院的考核指标而形成，绩效管理体系的建设并不完整。不重要的微调多、流于形式的调整多，因为没有触动原有重要利益的格局，造成稳定有余、创新不足的局面。随着医改进入深水区，绩效管理的体系必然面临全新的挑战。原有各部门的职责在绩效管理中没有重新进行明确的定位，没有理清部门之间、部门与科室之间、科室与科室之间的岗位权责，没有打破各部门“各扫门前雪”、“各自为政”的绩效考核模式，没有形成绩效管理的联动机制。绩效管理体系再造力度的不足，不仅导致传染病专科医院不能实现绩效管理的目标，而且可能延续之前不合理的管理和分配机制，诱发既得利益者为绩效管理体系的再造设置重重障碍。
4.绩效管理的指标设计不合理。
目前传染病专科医院多是自行制定考核内容，很少引入考核指标，在原有的绩效分配框架内增减修补，大部分绩效考核没有涉及职能科室和院领导。多数传染病专科医院的绩效管理是岗位聘任的基础上结合关键性指标进行考核，关键性指标的分解缺乏科学性，没有引入离散系数等评价指标。有的指标采用粗放式的均分法，没有参照每个科室的实际情况，所以在实施过程中受到被考核科室的抵触。虽然绩效考核的指标中有廉洁自律、遵纪守法、医德医风等内容，但是大部分只是形式上的考核，实际结果是很少有人因此扣分，那么这些指标也就失去作为评价指标的意义。此外，大部分传染病专科医院在绩效管理中重结果、轻过程，对获取结果的途径和手段缺乏有效监管，造成管理上的漏洞。由此导致部分科室和职工为了提高绩效采用“非常手段”，通过寻找绩效管理的漏洞使考核的结果“优秀”，破坏了绩效管理的公平和公正。
5.绩效管理的反馈机制不完善，缺乏灵活性。
绩效管理体系能够不断改进、逐渐适合医院的实际发展的重要环节就是实施后的反馈机制。绩效考核的结果是不是真正代表了被考核科室的实际水平，考核体系的设计是否存在不完善，甚至有重大的漏洞，都需要在实施中和实施后通过被考核科室和职工的反馈发现，从而促进绩效管理持续性改进。实际上，没有任何一套绩效管理体系在实施中是完美无瑕的，特别是对于医院这样复杂的单位，实施过程中和实施后都会遇到各种问题和挑战，有些问题容易解决，有些问题可能非常难以解决。绩效管理部门应该第一时间了解所有的反馈信息，客观分析后及时整改。实际上，传染病专科医院的绩效管理可能在设计之初就没有制定有效的反馈机制，导致被考核者或者缺乏主动反馈信息的热情，或者反馈后没有整改，造成绩效管理体系固化、僵化，失去了作为指挥棒的灵活性。
6.绩效管理的参与面窄，考核目标与实际脱节。
传染病专科医院绩效管理的通常做法是有相关部门制定绩效方案后由院领导批准后实施，在制定和审定的过程中较少有职工和被考核科室参与。这种由上而下制定的绩效考核指标，由于缺少被考核者的参与，会在实施中导致考核目标与实际情况脱节，不仅不能充分调动被考核者的积极性和主动性，而且在实施之初就会遭遇不满和抵触，结果使绩效管理的目标无法实现。即便职工和科室能够顺利执行绩效管理的相关制度，但是由于普通职工甚至部门领导在文件下发后才了解指标的要求和内容，无法理解这些考核指标的设定目的，无法从宏观上理解这些考核指标与医院的战略发展之间的关系，那么在实际执行中就会以“让我干”的态度落实指标，为了完成而完成，而不能有效地发挥“我要干”的责任感和使命感。
7.绩效管理体系的顶层设计面临挑战。
北京医院管理局管理的三级甲等医院中，9家是综合医院，13家属于专科医院。虽然对于不同医院的绩效考核指标规定了个性化指标，但是由于不同医院面对的患者群体并不相同而导致有些指标的完成并不满意。比如全面预约就诊，传染病专科医院的门诊量远远不及综合医院的门诊量，下午大部分时间患者随来就可以随时挂号，所以在全面预约挂号的实施过程中会受到患者的抵触。传染病专科医院作为公立医院，无论项目投资、物价收费、员工编制数量、员工薪酬等等很多层面都受到上级主管部门的层层监管。一方面是社会经济的快速发展，另一方面是医院管理体制的严重滞后，这种矛盾导致医院左右为难，结果是医院领导层不得不求稳，甚至出现“不出错就是业绩”的潜规则。这种态度直接造成绩效管理体系建设中顶层动力不足，顶层设计面临着巨大挑战。
三、传染病专科医院绩效管理的对策分析
1.营造广泛的绩效管理文化氛围。
绩效管理得以实施和获取成功的关键因素是正确理解绩效管理的本质，重视过程管理才能实现既定的目标。无论是管理层还是全体员工，在绩效管理的体系里应该是一盘棋，管理层以医院战略发展为基础制定绩效管理的制度，全体职工明确绩效管理的目的，深刻理解考核指标的内容和含义。这需要在绩效管理体系构建之前就要让管理者和员工学习绩效管理的知识，树立正确的绩效管理理念，认识到绩效管理不是惩罚措施，绩效管理是提高员工自我价值、促进科室发展、完成医院转型和实现医院战略目标的有力保障。营造良好的绩效管理文化氛围，使全员参与其中，获得全员接受和认可，就能打消不必要的担心和顾虑，这样才能保证传染病专科医院绩效管理体系呈现良好发展态势。
2.建立医院战略发展目标为基础的科学而全面的绩效管理体系。
虽然传染病专科医院都会根据自身的特点制定各自的战略发展目标，但是无论什么样的战略目标，都必须坚持“以病人为中心，以医疗质量为核心”的宗旨，这是我国医药卫生体制改革的根本要求。如果不能落实新医改中公立医院“公益回归”的要求，再好的绩效管理体系都不能发挥作用。因此，在传染病专科医院建立绩效管理体系的过程中，既要维护公益性又要调动积极性，找到平衡点才能符合医改的宗旨。传染病专科医院的绩效管理体系绝不是在原有奖金分配制度上的加加减减，不仅是针对已完成工作的考评，更是对要未完成工作的指引，其目的是通过科学和全面的考核发现工作中的问题，进而改善工作，最终提升职工工作能力和效率、促进科室的持续性发展。绩效管理系统中各个环节如目标设定、奖惩措施、沟通改进、结果反馈等要有明确的制度和科学的依据，使用合适的方法和工具，如平衡计分法、离散系数等，尽可能以数据为基础进行分析。
3.设定行之有效的绩效评价指标。
绩效评价指标是否科学、是否行之有效、是否符合实际等都是传染病专科医院的绩效管理能否落地的关键。绩效管理部门应该根据医院的自身特点，结合科室的实际情况，如人才储备、技术力量、患者群特征和医疗资源的配置等多种因素设置指标的权重，使绩效考核指标科学、有效、符合实际。比如，同样是抗菌药物使用率和使用强度，内科与外科差别很大，普通病房和ICU病房的差别更大。绩效评价指标既不能让职工和科室感觉遥不可攀，又不能随便应付就能完成。改变传统的评价方式及内容，确定科室和岗位的职责，制定尽可能详细的岗位说明书，根据岗位的要求设定切实可行分绩效考核指标，为科室和职工指出正确的发展方向，最终达到医院战略目标通过绩效管理逐步实现的目的。
四、结论
医疗体制改革已经进入深水期，传染病专科医院能否建立科学的、全面的绩效管理体系，不仅是实现医院的战略目标的关键，更是以后医院生存的关键。面对社会经济的变革、患者对医改的期盼和医院的层层监管，传染病专科医院绩效管理体系的构建必然面临诸多挑战。在这个异常复杂甚至痛苦的过程中，医院的管理者需要坚定绩效管理的信念，医院全体职工需要强化绩效管理的意识，绩效管理体系本身需要在实践中不断改进、不断完善，这样传染病专科医院的绩效管理才发挥最大作用。
作者：李冰 孙雪妮 单位：首都医科大学附属北京佑安医院改革与绩效管理办公室
课题名称：
北京市卫生系统高层次卫生技术人才培养计划，课题编号：2013-3-072
注释：
①肖文轩.公立医院绩效管理之辨.中国医院院长.2015年第九届年会特刊
④陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理.中国市场，2014(14):101-102
第四篇：医院财务科室战略性绩效管理
摘要:
医院财务科室工作岗位多，工作难度和工作量不易衡量，增加了绩效管理的难度。经济管理以财务管理为核心，要求财务科室整体绩效相对较高，这需要财务科室内部人员不仅单兵作战能力强，而且协同组织能力也强，还需要强烈的责任感。目前，财务科室绩效工资平均大锅饭的情况普遍，不利于调动人员的积极性，不利于实现科室绩效。文章以战略性绩效管理为理念，遵循计划、监控、评价和反馈四个环节，抓住评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用五个关键点，以某医院为例，采用平衡计分卡方法构建医院财务科室战略性绩效管理系统模型，促进财务科室绩效提升。
关键词:
战略性绩效管理；医院财务科室；财务管理
一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型
1.背景。
某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗,工作量容易计算,而会计室由于工作内容复杂,管理任务较多,工作量不易衡量,岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放,收费处和住院处主要采用工作量形式,而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。
2.财务处战略地图与平衡计分卡。
（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。
（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。
（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。
（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。
（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。
（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。
（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致。根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡。
3.班组战略地图与平衡计分卡。
各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标，会计室确定了28个指标，并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。
4.个人平衡计分卡。
在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。
二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度
1.绩效评价体系。
（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。
（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。
（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。
（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。
（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。
（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。
2.绩效管理步骤。
绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。
（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。
（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。
（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。
（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。
作者：杨蕊 单位：首都医科大学附属北京安贞医院
注释：
①方振邦.战略性绩效管理.北京:中国人民大学出版社，2015:60-391
②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3(4)2：98-101
