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高校作为高层次人才主要的输送基地，在整个教育中占主导地位，而高校教师是高等教育发展的首要资源，是高校的核心所在。利用、开发教师资源，对教师实施绩效管理显得尤为重要，也对建立健全高校教师绩效管理具有重要的现实意义。
1我国高校教师绩效管理存在的主要问题
1.1绩效管理的观点存在偏差
（1）没有理顺绩效管理与绩效考核的关系。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效评估（考核）、绩效辅导、绩效计划、绩效反馈（沟通）这样一个循环的过程，绩效考核只是其中的一个环节。一些高校没能真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将其视为一个系统，而是简单地把绩效管理等同于绩效考核。有些高校虽然认识到了绩效管理与绩效考核的区别，但在实际操作过程中“重考核轻管理”，为了“考核而考核”，对于绩效管理其他环节如绩效计划、绩效辅导则能省就省，匆匆了事。绩效管理的依据有赖于绩效考核的结果，在高校实行这样本末倒置的“绩效管理”其结果可想而知。
（2）高层管理的管理理念直接影响了绩效管理的效果。首先，高校绩效管理真正的责任人应当是校长等高层管理人员，如果将绩效管理比作一根“指挥棒”，那高校管理者就是手拿指挥棒的人。当下各高校“出书”、“写文章”等热潮泛滥，就是这根指挥棒在发挥“作用”。各高校以教师发表的文章、出版书的数量、主持的课题等作为教师晋升职称、年底考核的依据，有些教师整天埋头写“文章”，对教学工作简单应付，教学质量水平明显下降。其次，高层管理者的管理理念直接影响绩效管理战略目标的确定，对教师实行刚性与柔性管理尺度的拿捏，也是对高层管理者的一个挑战。但是，许多高校的高层领导并没有认识到这个问题，仅对绩效管理作简单的指示，其余的工作交给人力资源管理部门，这也是绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。最后，实行绩效管理的各级管理人员，其管理素质与管理水平也影响绩效管理的效果，绩效管理本身就是管理性的工作，对管理者自身要求也比较高，要学会绩效沟通的技巧、科学的评价方法，避免在绩效管理中出现问题，要懂得对教师进行绩效指导，如何营造相互支持的氛围等等，这些往往需要对绩效管理的各级管理人员进行培训。但目前大多数高校并没有对这些管理人员进行培训，导致管理人员与教师之间严重对立，挫伤了教师的积极性与主动性，影响绩效管理的效果。
（3）过分强调绩效结果将无法真正对教师工作的复杂性作出评价。①教师个体往往把注意力集中到自己的绩效被评价的方面，忽视绩效的其他环节。这样将会导致教师过于重视短期利益，如重视教学课时的完成，忽视教学质量，注重科研的数量，而科研水平没有真正的提高等，这与高校的发展战略及教师个人的成长背道而驰。②过分强调自身利益，认为“绩效就是结果”的教师考评机制与高校所鼓励的团队合作工作方式就会产生冲突，破坏团队合作的氛围，造成团队绩效的滑坡。
1.2绩效评价机制中存在的问题
（1）绩效评价的内容设计不合理。绩效评价的内容包括确定绩效标准、绩效期间等。绩效标准设定较高，教师根本无法完成，标准设定较低无法起到激励作用。绩效标准的设定就好比是摘苹果，苹果的高度应该是伸展手臂并且使劲往上一跳就能够着的高度，这样的高度就是标准高度。另外，绩效考评期间对于教师的影响也较大，过长或者过短都不利于教师教学、科研工作的开展。
（2）绩效评估结果的使用过于简单，未能发挥其强大的激励作用。绩效评估结果使用成功与否，直接影响到员工的绩效。高校教师属于知识型员工，根据马斯洛的需要层次理论，高校教师在精神上需要更多的激励，而目前高校将绩效评估的结果简单的与奖惩挂钩，期望通过物质利益的诱导亦或惩罚对教师进行威慑，以促进其绩效的改善。但实践证明，简单的物质奖罚对教师的绩效并没有明显的改善。应对传统的激励方法进行改进，坚持物质薪酬与精神薪酬相结合的灵活多样的激励方法，方能发挥出强大的激励作用，达到改善和提升教师工作绩效的效果。
（3）对教师的基本假设存在失误。高校教师区别于普通员工的主要特征在于其拥有的知识资本，该资本是属于教师个人的能随身携带的生产工具，也因此，高校教师在择业上占有主动性。物质奖励可以作为高校吸引教师的外部刺激因素，但并非是促使其努力的主导因素。相反，某些不公正的待遇或惩罚则会导致教师资源的流失。实践证明，教师所要求的工作回报是包括责任感、挑战感和自我实现等内源性的，因此对高校教师的绩效管理而言，其基本的人性假设应当遵循麦格雷戈的“Y理论”才更为恰当。
（4）绩效评价没有前瞻性，忽视了“适应性绩效”的考评。多数高校绩效评价的焦点在于完成了多少教学和科研任务，实际上是关于“做了什么”以及“做的怎样”的评价，而且绩效评价是事后的评价。但是高校教师由于其工作特点的特殊性，需要不断加强学习，更新和补充自身的专业知识，才能更好的胜任教师工作。因此，学校也应采取全新的方式，将持续学习的能力纳入到绩效的评价中，共同提升学校和教师的绩效。
2“目标+沟通”的高校教师人性化绩效管理模型及其特征
2.1强调对目标的管理
结合学校发展战略和教师个人职业发展，对教师的工作内容进行设定，对其进行相应的考核管理并进行公开、公平、公正的衡量和评价，激励并引导教师围绕学校的发展战略开展工作，促进学校整体目标的实现。
2.2强调在绩效形成过程中，管理者和教师之间持续不断的双向沟通
从绩效管理的流程看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，离开了绩效沟通，管理者任何单方面的决定都会影响教师的工作热情，阻碍教师与教学管理者之间的信任和沟通，使绩效评价、绩效管理成为空中楼阁，进而影响绩效管理的进程。
2.3强调对绩效的管理
通过对教师进行绩效考核，多方面收集管理资源和信息，帮助管理者作出正确决策。科学和完善的绩效考核能帮助教师正确认识自己的优势与不足，使教师的努力方向与学校的战略规划、目标任务一致，从而使教师和学校实现同步发展。
2.4强调管理者协助教师逐步完善教师的个人职业生涯规划
教师的绩效表现和成长过程与管理者有着直接关系。管理者要根据学校的战略规划、远景目标设定绩效目标并对教师的绩效表现进行指导和监督，执行绩效考核，提供绩效反馈。
3高校教师的绩效提升机制
3.1人性化管理对教师的有效激励
高校教师绩效产出的高低很大程度上取决于本人的胜任能力和努力程度。高校作为一个组织可以采取对知识型员工实施相应的精神鼓励、物质激励、人性化管理方式等多方面的激励和诱导，通过外在诱导激发其内在的渴望与动力，促使其充分发挥主观能动性，做出相应的改善努力，从而获得绩效提升的结果。
3.2良好的校园文化能改善和提高教师的绩效
校园文化是引导教师积极主动去做事，而非强制的手段去威胁。对教师而言，良好的工作环境和校园文化对提高其绩效的激励作用是持续的、长期的，也是非常有效的。以人为本的校园文化其导向功能、凝集功能、激励功能、控制功能、协调功能、传播功能等使教师处在文化道德规范和行为准则的无形约束之中，可以有效调动教师的积极性，形成强大的向心力，推动学校各项事业的发展。
3.3建立有效的绩效反馈机制和申诉制度
绩效反馈是绩效管理中非常重要的一个环节，对绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性及可操作性作出判断和建议。绩效评价结果不只是用来存档，而是需要部门主管以实事求是的态度诚恳地反馈给教师并帮助其制定改进方案，以便教师了解学校对自己的期望，认清自己有待改进的地方。同时，建立绩效申诉制度，应建立由校长、各部门主管和教师代表共同组成的绩效评价委员会，听取各部门管理者的初步评价意见和汇报，纠正评价中的偏差，有效控制评价尺度。
总之，高校是高素质人才培养和储备的基地，教师是高等教育的主体，绩效管理是高校人力资源管理的核心。只有充分遵循高校管理的规律，实施科学合理的绩效管理，以“目标+沟通”的高校教师人性化绩效管理模型为核心，以激励机制为手段，实现高校和教师个人的共同发展，高校的战略目标方能得以实现。
作者：张静 单位：西安财经学院
【参考文献】
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[3]井婷,张守臣.高校教师绩效评价体系存在的问题及相应对策[J].黑龙江高教研究,2013(2):68-70