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第一篇：中小企业人力资源绩效管理
摘要：
随着我国社会经济水平的提高，市场竞争的日益加强，给我国中小企业的发展带来了巨大的压力和挑战。在市场经济体制改革和深入发展的背景下，中小企业要想取得更大的发展和突破，就必须提高人力资源管理水平，增加企业绩效，使企业在市场竞争中能够保留优势，立于不败之地。下文主要通过对我国中小企业人力资源绩效管理的重要性进行分析，探讨其在深入发展过程中存在的一些问题以及提升中小企业人力资源绩效管理的途径，对促进我国中小企业的发展，提升中小企业市场竞争力具有十分重要的意义。
关键词：
人力资源；中小企业；绩效管理
近年来，我国中小企业的发展取得了飞速的进步，在市场经济中的影响力也越来越大，伴随着市场经济竞争力的日益增加，中小企业对企业人力资源管理的重视度也越来越高，人力资源管理逐渐成为我国中小企业管理中重要的组成部分。而人力资源绩效管理作为企业管理和经营中的核心成分，是中小企业在面对市场经济竞争中能够脱颖而出的关键。中小企业要想在社会竞争中保持优势，持续、稳定的发展，就必须要完善人力资源管理体系，重视对绩效的管理，建立健全的人力资源绩效管理系统，为企业的发展打下坚实的基础。
一、中小企业实施人力资源绩效管理的必要性
人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，绩效管理是人力资源管理的核心，在中小企业在发展过程中，加强其人力资源绩效管理是促进企业发展，是提升企业市场竞争力的必然选择和要求。第一，加强中小企业人力资源绩效管理有利于企业实际工作的开展。企业的发展都有其自身的管理体系和管理模式，加强人力资源绩效管理实质的要求是为了规范企业活动，提高企业管理效率，对企业内部进行全面的规划，其根本目的是为了提高企业经济效率，促进企业更快、更好、更稳定的发展。完善企业人力资源绩效管理，结合企业发展的实际情况和人力资源管理情况，制定适合企业发展的管理体系，对于促进企业发展，提高企业经济实力都具有重要的作用。第二，加强中小企业人力资源绩效管理对于实现企业发展战略具有积极的影响。近年来，随着我国社会经济体制的改革，为中小企业的发展提供了更多的发展空间和发展市场，促进了中小型企业总数的全面增加，但同时也带动了中小企业市场经济竞争力的加强。加强对企业人力资源绩效管理使企业在发展中认识到自身的优点和不足的地方，并及时的进行调整，从长远的角度去对待企业的发展，调整发展战略，增强企业内部的凝聚力和向心力，对促进企业战略目标的实现具有现实意义。
二、中小企业人力资源绩效管理中存在的问题
我国人力资源管理起步晚，人力资源绩效管理更是作为一个新型的企业管理模式，在管理上还处于一个探索和实践的阶段，在实际应用中难免会存在一些问题，影响和制约企业的管理和发展。特别是对于一些中小企业而言，起步晚、发展杂、市场竞争力大、市场的不稳等，是中小企业在人力资源管理方面存在漏洞和疏忽，管理理念和管理模式的落后，都造成企业人才的流失和人才使用的不当。中小企业人力资源绩效管理中存在的问题主要概括为以下的几个方面：
1）中小企业人力资源绩效管理内容不明确。企业在具体实施和管理中没有认识到绩效管理的重要性和本质，仍以传统的考核作为绩效管理模式，没有从企业发展战略的角度加强对绩效的管理，绩效管理内容不明确，造成人力资源绩效管理缺乏意义。
2）中小企业缺乏科学的绩效评价指标。企业的发展离不开全面、科学的人力资源管理体系，而人力资源绩效管理作为人力资源管理体系中重要的组成部分，对于企业的发展和壮大都起到重要的作用。目前，中小企业在发展中缺乏科学的绩效评价指标，企业战略方向不明确，绩效目标模糊，没有结合企业的实际情况，制定科学、全面的绩效评价指标，造成指标考核偏差，影响企业正常的管理和发展。
3）中小企业人力资源绩效管理体制机制不健全。企业管理系统不健全、不科学，对人才的管理缺乏约束性，从而造成企业绩效管理反馈机制的不健全和反馈信心的不真实，不利于企业及时的了解企业各个阶段的实际情况，不利于企业战略目标的实施。同时，人力资源管理体质的不健全也导致人才利用不合理，不能从根本上调动人才积极性，提高企业内部向心力和集体感，不利于企业长远的发展。
三、加强中小企业人力资源绩效管理的途径
加强中小企业人力资源绩效管理的途径可以从人力资源绩效管理观念、考核体系和管理目标三个方面进行具体的说明。第一，在人力资源绩效管理观念方面。中小企业的发展要适合现代化发展的需求，要与时俱进，树立现代化的企业绩效考核观念，考核的重点和中心要符合企业发展战略目标，完善绩效考核内容，使绩效考核真正为企业发展服务。第二，在人力资源绩效管理考核方面。中小企业人力资源绩效考核要采取多样化的考核方法，吸引高素质的人才，为企业发展注入新鲜血液。完善考核体系和人才培养机制，为企业引进符合企业发展的高素质和专业化的人才。同时，根据企业的实际情况，加强对人才资源体系的管理，充分调动和发挥各个部分的管理作用，制定和完善适合本企业发展的绩效管理方案，引导企业持续、稳定、高效的发展。第三，在人力资源绩效管理目标方面。企业人力资源管理制度的实施需要有一个明确的发展方向和发展目标的，人力资源绩效管理要是为企业发展服务的。这就要求中小企业在发展过程中要建立科学的、合理的组织结构，对各个部门要有明确的分工，合理的利用人力资源，发挥人才的作用，同时结合企业发展前景，制定企业发展战略目标，提高企业的凝聚力和向心力，使企业在市场竞争中能够找准方向，把持优势，持续、稳定的发展。
作者：范晓雪 单位：中国海洋大学
参考文献
[1]雷莹.浅谈企业人力资源绩效管理[J].现代商业，2011（14）.
[2]付亚，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2005年版.
[3]葛玉辉.人力资源管理（第一版）[M].北京：清华大学出版社，2006年版
第二篇：电力企业绩效管理问题与改进
摘要：
本文从国内电力企业绩效管理的突出问题出发，结合TJ电力公司在绩效管理中的实践经验，提出电力企业绩效管理改进办法，并在此基础上对TJ电力公司在绩效管理上取得的成效与存在的问题进行总结，指明今后绩效管理的改进方向。
关键词：
电力；绩效管理；绩效考核
人力资源管理作为现代企业管理的核心，其重要性不言而喻，而绩效管理作为人力资源管理的有效途径，在激发员工的工作积极性方面发挥着巨大的作用。科学的绩效管理将使得人力资源的潜能得到最大程度的激发，保障企业战略目标的实现。
一、绩效管理理论基础
绩效管理始于绩效考核。在19世纪初，罗伯特•欧文将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国军方和联邦政府分别于1813年和1842年开始采用绩效考核［1］。随着经济社会的不断发展，绩效考核的弊端逐渐凸显，在这个背景下，美国管理学家AubreyDaniels（奥布里•丹尼尔斯）于20世纪70年代正式提出绩效管理的概念［2］，本意是通过改变员工的行为而提高企业的绩效。到20世纪80年代后半期，研究者分别从组织取向、个人取向、个人和组织综合取向对绩效管理进行了研究，围绕绩效管理的价值导向、主题、过程、激励控制模型分别形成了三种不同的模型，提出“绩效管理”是管理组织、员工绩效的体系［3］。如今，“绩效管理”被定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程［4］。
二、电力企业绩效管理的现状
电力行业是国民经济的支柱，其体制改革是在中国改革开放的浪潮中逐步推进的，其中，电力企业的绩效管理也在这种变革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主义”的思潮中，电力企业几乎没有正式的绩效考核，基本实行平均主义；90年代中期，随着国有企业改革，企业的绩效管理进入“主观评价”阶段。21世纪以来，电力公司的绩效管理工作虽然有了较大的进展，但与现代企业绩效管理的要求还有较大的差距，公司绩效管理工作中主要存在以下问题：
1．混淆绩效考核与绩效管理
电网企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差，往往把绩效考核和绩效管理两个不同的概念相互混淆，仅仅把绩效考核作为评价的形式，考核结果的反馈机制尚未完全形成，主要表现在考核结果不能及时反馈给被考核人，即忽视绩效管理全过程的监控。
2．管理机关考核难以量化
以定性工作为主的职能部门很难找到硬性指标进行量化考核，这使得绩效管理工作难以正面展开。为了企业的可持续发展，业绩考核又不能被轻易忽视，如何设计出一套客观、明确的评价标准成为电力企业绩效管理的一大难题。
3．缺乏横向可比性
由于业务分工的差异，管理机关考核一直存在工作难以量化、横向可比性差的难题。绩效计划制定、考核实施过程复杂，员工对考核结果认可度不高，一定程度上制约了绩效考核激励约束作用的有效发挥。
4．绩效经理人主体作用发挥欠佳。
各级绩效管理人是绩效管理工作的责任主体，是直接与各级接触的“管理者”与“辅导员”，其工作成效直接影响绩效管理工作的成效，然而，目前企业绩效经理人总体素质还不够高，存在部分绩效经理人不愿履职的现象。
三、电网企业绩效管理的改进———基于TJ电力公司的实践
TJ电力公司全面落实总部全员绩效管理工作部署，针对管理机关考核难量化、过程考核难实施、缺乏横向可比性、绩效经理人主体作用发挥欠佳等难点问题，开展课题研究，积极探索出一套适合当下电网企业绩效管理的科学体系。
1．创新实施月度考核，建立问题发现、诊断、改进机制
为加强过程管控，树立发现问题、正视问题、协调问题的良好氛围，提升公司管理素质和水平，天津公司创新实施以事项考核为重点的过程考核，聚焦公司中心工作，及时兑现奖惩，极大调动了公司上下争先动力。具体做法如下：（1）设定考核内容与评分方法确立本部部室和基层单位为月度考核对象，将考核事项划分为奖励和问责事项两类，并从考核事项的影响程度、影响范围、涉及的业务范围和工作难度等四个维度，按1级、2级、3级三个级别进行评分，依据加权汇总评分法确定事项等级，依据事项等级在原有满分的进行加减分。（2）明确考核程序每月底，聚焦公司重点工作，整合任务督办、安全生产、协同监督、审计监察等现有监督体系资源，由本部部室和基层单位提出考核事项，公司分管领导也可提出考核事项。经绩效办公室和绩效管理委员会逐级审核，审定月度过程考核事项。（3）强化考核责任分析与问责事项整改发生考核事项后，责任主体基于“五位一体”开展分析，确定考核责任至流程到具体岗位，作为员工考核和问题整改的依据。若存在问责事项，责任主体制定措施进行整改，本部专业归口部室负责指导、监督。
2．统一指标考核维度，促进管理机关横向公平
做好部门之间绩效考核的平衡将极大地促进员工的工作积极性，为提高管理机关考核的科学性，TJ公司在总结分析研究的基础上，以公司本部为试点，从统一考核维度出发，探索优化管理机关绩效合约模式，统一设立业绩考核、同业对标、重点工作任务和短板工作四个考核维度，权重分别为30％、30％、30％、10％，依据加权汇总法进行评分，促进横向公平。（1）业绩考核维度对关键业绩指标牵头部门，将所承担的关键业绩指标逐项全部纳入牵头部室绩效合约。根据年度目标完成情况、指标考核排名提升（下降）情况以及同比提升（下降）情况制定评分标准。对多个部室协作的关键业绩指标，将该指标同时纳入配合部室绩效合约，考核方法同牵头部室。（2）同业对标维度设置“同业对标年度目标达成率”通用指标。从公司同业对标年度目标达成情况和部室承担公司同业对标指标目标达成情况两个维度进行评分。其中，责任部室依据所承担同业对标指标的年度目标段位，计算出所承担指标的目标分，根据实际得分较目标提升（降低）、指标考核得分设定加（减）分因素。（3）重点工作任务维度设置“公司年度重点工作任务完成率”通用指标，从工作任务完成的进度、质量、成果等维度，考核部门承担的全部重点工作任务的完成情况。完成任务得指标分值的100％，并根据工作量和任务完成质量，设置“典型经验”、“年终专业排名”、“表彰奖励”、“经验交流”、“领导评价”和“对公司重点工作的支撑”等六个方面加分因素。（4）短板工作维度统一设定短板工作考核项目，考核权重占10％，由部门围绕公司年度目标和专业工作中重难点工作，挖掘并提出2～4项具有可提升空间的短板指标，从与历史比、与目标比、与标杆比等维度制定评分标准，促进各部门着力改进短板，提升业绩水平。
3．优化绩效考核与“五位一体”融合方法，建立典型岗位绩效指标体系
通过考核体系与“五位一体”的对接融合，将业务流程运转效率、效益和运营监控结果，纳入全员考核，在提高绩效考核科学性与先进性的同时，也推进“五位一体”协同机制的持续完善和落地运行。（1）优化流程绩效指标纳入管理机关考核方法对于管理机关，与岗位相关的流程绩效指标包括因工作职责承担的流程级及流程区域级指标，以及直接与岗位相关的流程环节级指标。针对目标任务制考核要求，岗位相关的关键流程绩效指标作为关键业绩指标进行考核，其他指标作为减项指标进行监控和考核，考核结果与考核过程并重。（2）优化业务流程与班组积分制考核融合方法对于一线员工，主要执行业务流程，完成电力生产和优质服务工作任务。针对工作积分制考核要求，优化班组工作积分标准，将一线员工参与的关键流程、具体流程环节、工作成果纳入班组工作积分标准项目，通过员工完成好具体工作项目，保障班组承担绩效指标目标的完成。（3）构建典型岗位绩效指标体系以流程绩效指标体系为基础，天津公司组织制定了《TJ电力公司标准岗位绩效指标体系》，用于指导本部和各基层单位制定部门和岗位绩效合约，推进流程绩效指标纳入岗位考核，提高绩效指标体系的科学性与先进性。共计包括1352个典型岗位、271个班组。
4．开展绩效经理人沟通成效评估
为进一步发挥绩效经理人主体作用，天津公司从内在和外在两方面因素入手，推动绩效经理人提高责任意识和管理素质。（1）加强绩效管理知识培训和理念宣传在各级各类培训中，设置绩效管理培训课程，包括绩效管理理念、绩效指标设定规则与技巧、绩效反馈与沟通技巧等，进行知识培训与理念内化、技能培养，提高绩效经理人的操作技能。（2）提高绩效考核制度执行透明度加强制度宣传，透明制度执行的过程，公开考核结果应用方式与结果，让员工享有充分的知情权，以公开、公平、公正的氛围，推动绩效经理人尽职履责。（3）开展绩效沟通效果后评估建立绩效经理人履职成效后评估机制，随机选取员工进行绩效经理人反馈与沟通作用后评估，调研分析其履职成效，分析结果反馈给各级绩效经理人，通过评估压力促使绩效经理人履职动力提升。
作者：郑建辉 单位：国网天津市电力公司人力资源部
参考文献：
［1］王淑红，龙立荣．绩效管理综述［J］．中外管理导报，2002（09）：40－44．
［3］张建卫，刘玉新．绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角［J］．商业经济与管理，2006，178（8）：29－56．
［4］游思远，向映．从绩效考评到绩效管理的转变［J］．人口与经济，2009，第S1期：65－66．
第三篇：企业绩效管理以人为本管理构建
摘要：
以人为本的绩效管理理念在目前的企业文化中已经根深蒂固，但如何构建以人为本的管理核心，为企业绩效管理营造先决条件，则需要企业各部门进行深入研究。在以人为本理念下的绩效管理不仅有利于企业员工对企业文化进行深层次理解，而且能促进企业持续稳定发展，从内到外提升整体形象。文章基于上述观点，以企业绩效管理为主要出发点，对如何在绩效管理中构建以人为本的管理核心提出了简要见解。
关键词：
企业绩效管理；以人为本；核心；构建
绩效管理是一种具有时代意义的企业管理方式，但在目前企业管理过程当中，大部分企业的绩效管理流于形式，在绩效考核等方面没有进行规范，无法发挥出绩效管理在企业中的作用，甚至与企业发展方向相悖。由于员工绩效考核以及激励机制缺乏针对性和客观性，导致员工工作积极性和创造性无法得到有效发挥，企业整体绩效水平就会停滞不前，造成这种结果的关键因素在于没有对绩效管理的精髓———以人为本进行认识和把握。以下将从以人为本的内涵入手，逐步分析企业绩效管理实践中以人为本管理的核心体系构建途径。
一、以人为本绩效管理的内涵
在企业规范化管理意识和科学管理水平不断提高的前提下，大部分企业高层管理人员开始意识到以人为本的绩效管理模式在企业中的重要作用。我国古语有云：“夫霸王之所始也，以人为本，本理则国固，本乱则国危。”充分体现了重视人的需求对国家兴盛的积极影响。在企业管理过程中，将企业员工作为管理核心和企业所倚靠的优势资源，围绕开发企业人力资源、实现企业发展目标和员工目标的管理实践活动可称之为以人为本的管理模式。绩效是企业价值增长最为直接的具体体现，是贯彻落实企业发展目标的具体行为，以人为本的绩效管理机制要求企业管理者为员工建立良好的环境，满足员工的职业发展需求，通过采取竞争保障、激励、约束等措施，实现员工个人发展与企业的发展共赢，将企业变为相互学习、共同进步的组织，通过制定标准的流程，激发企业员工的主观能动性，促进员工全面发展，实现利益驱动下的人力资本开发管理，让绩效管理在企业综合素质提升的过程中发挥重要作用。
二、企业绩效管理方面的不足之处
（一）过于强调内部竞争
长期以来，大部分企业管理者都认为企业内部竞争有利于提高员工对待工作的积极性，为企业创造出更高的价值，因此，评先进、树标兵的内部竞争与激励方式被广泛采用，这种方式对企业绩效的促进作用不可否认，但同时，过于强调内部竞争也会产生一定的负面效应，例如传统的奖励方式往往是奖励少数人，而忽视了一些努力工作但却得不到奖励的员工，在“不患寡而患不均”的心理作用下，员工会产生消极心理，工作积极性会受到很大挫伤，导致与激励机制的初衷相悖的结果；此外，过于强调内部竞争还有可能破坏员工之间的融洽关系，出现恶性竞争、相互诽谤等不良现象。这些问题不仅背离了以人为本的管理理念，还会对企业文化建设造成消极影响。
（二）绩效考核只注重表面
尽管大部分企业对科学管理的探索正不断加深，但因为各方面原因，大部分制度只是摆设，导致绩效考评流于表面形式，主要体现在以下几点：一是绩效薪资制度与企业战略目标和文化建设不符，例如在科技型企业当中，绩效管理应鼓励员工的创新进取精神，允许在项目开发过程中存在损失和错误，但若绩效考核制度对出现错误进行严惩，则会遏制员工的创新思想，对企业发展造成阻碍；二是考核制度设置不合理，大部分企业将薪酬制度与员工资历级别挂钩，而并非与岗位绩效挂钩，因此打消了员工的工作积极性，绩效考核也失去了原有的价值。
（三）只重结果，忽视过程
许多企业将最终工作结果和成绩当作决定员工晋升的唯一标准，在这种刻板的制度体系下，当员工努力工作，但成果显现周期较长时，往往得不到奖励，而从事短期工作，见效快的员工则可得到晋升或表彰，这种只重结果，轻视过程的现象导致企业管理者与员工的短视行为，认识不到企业的远期目标，阻碍了企业的长期发展。
三、构建以人为本理念在企业绩效管理中的核心地位
（一）建立以人为本绩效管理理念
针对上述问题，本文认为在企业绩效管理中建立以人为本的管理理念首先要从以下几点做起：一是扩大奖励范围。在施行奖励机制时，需要慎重考虑到员工“不患寡而患不均”的心理，让员工树立努力工作才会有平等奖励的理念，在企业内部扩大奖励范围，且不对奖励对象数量进行限制，虽然会增大公司开支，但从长远角度而言，造就了员工奋发图强的工作态度，为企业未来发展提供了充足的动力。例如美国著名的科技企业微软公司创始人比尔盖茨从1998年起就在公司内部推行了这项奖励政策，他向员工承诺，只要能完成公司既定的年度任务，次年就能得到一辆豪华轿车的使用权，在推行之初，公司共有15名员工获得了奖励，到2008年，享有该奖励的员工已经达到了8万多人，由于未对奖励名额设限，微软公司的市值也随着奖励人数的增多而不断上涨，实现了公司的远期战略目标。二是将竞争主体由内部竞争转化为外部竞争。企业管理者应尽量避免强化内部竞争，缩小企业因内部竞争失衡导致的内耗，应将竞争主体引到企业外部，汇聚所有优秀员工，齐心协力为了企业的发展规划而奋斗，这样才能发挥出人力资源的最大效益，在市场竞争中脱颖而出，实现员工的个人价值和企业市场价值。三是明确绩效考核标准，实行量化表彰。明确的考核标准有利于员工根据既定目标采取相应的工作方式，也为企业的整体绩效考核提供了便捷，不仅能避免模糊或主观考核判断产生的不公平现象，而且能让员工心态保持平衡。四是设定差异化的绩效考核奖励机制。这种类似于“因材施教”的细分考核方式在欧美发达国家的企业中得到了广泛应用，企业根据员工岗位和个人需求不同，设定与之相符的考核制度，在进行奖励时则采取“套餐”制，员工可在既定范围内自由选择自己感兴趣的奖励方式，这种个性化的方式与员工自身情况达到了契合状况，有利于取得长效激励效果。
（二）绩效跟踪管理
绩效跟踪管理是构建以人为本绩效管理体系的关键内容，它是全面实施绩效管理计划的重要环节，涵盖了员工接受任务、执行任务的过程，在企业绩效管理中起到了承上启下的作用。管理人员需视员工为绩效合作伙伴，做到持续绩效沟通、辅导、纠正，从传统的绩效管理人员转变为员工的合作者、教练员。同时，在绩效管理计划实施过程中需对进展情况进行全程追踪，随时与员工保持有效沟通，准确及时地排除对绩效造成影响的障碍性因素，例如可采用非正式谈话、召开小组会议、简短的通气会等方式，让员工在既定目标以及自我考核体系的大框架下自主发挥才智，顺利完成任务，将外部控制转化为自律性控制。在此过程中，绩效管理人员可通过对员工表现进行观察，为绩效评价做好准备。
（三）关注员工发展，提高员工工作积极性
在绩效考核完成后，如何让员工一直保持较高的工作效率和能动性，就需要对绩效考核目标进行不断强化，关注员工个人发展，将人性化管理理念融入到绩效管理当中，促进员工将考核目标转化为自身职业习惯和职业素养，这样才能保证企业整体绩效管理的健康发展，让员工长期以充满活力的状态投入到工作当中。美国著名管理学教授LawrenceS.Kleiman曾做过一项心理实验，实验结果表明，当人受到他人的鼓励和赞扬时，若委派其去完成某个工作目标，在行为上就会以积极主动的形式参与到任务当中，并想方设法地去完成一些具有挑战性的工作，这也表明了以人为本绩效管理模式的可行性，员工处于充满愉悦、激情的工作氛围当中，有利于提升工作效率和工作质量，达到提升个人绩效和企业绩效的最终目的。
四、结束语
综上，随着绩效管理理念的广泛应用，以人为本的绩效管理终将成为现代企业当中一种具备先进性、可行性、有效性的人力资源管理方法，在构建以人为本管理的核心体系时，需注重激励的合理性、绩效考核标准的可行性以及绩效跟踪的延续性，在管理过程中充分关注员工的个人需求，并不断强化绩效考核目标，保持员工的工作积极性，从而不断提高企业绩效，实现企业的发展目标。
作者：廉军政 单位：黄河水利职业技术学院
参考文献：
[1]王军英.论企业绩效管理与人本管理的互动双赢模型[J].致富时代(下半月),2010(5)
[2]鲁庆,冉立青.浅谈以人为本在企业绩效管理中的作用[J].东方企业文化,2014(21)
[3]贾嫦庆.浅谈以人为本的企业绩效管理[J].经济师,2011(4)
[4]齐兵.企业绩效管理人性化问题[J].东方企业文化,2013(24)
[5]林博瑜.中小企业绩效管理存在的问题与对策[J].北方经贸,2014(3)
第四篇：制药企业绩效管理探析
摘要：
为了进一步实现企业战略目标，提高员工工作积极性和工作效率，使其能够及时发现工作中的不足，提升企业整体运行效率，更好地解决企业绩效管理问题。从企业实际绩效管理问题出发，结合前人研究成果和实际工作体会，提出了相应的绩效管理措施。
关键词：
绩效管理；工作效率；人力资源管理
1制药企业绩效管理现状及其发展问题
1.1绩效管理制度的不完善
我国制药企业管理人员整体素质偏低，这就造成了制药企业管理不正规、人员管理意识低下、管理人员能力不强，很少有企业愿意花费大量的资金和时间去建立完善的绩效管理制度。比如，有的企业将其他企业的绩效管理制度完全复制过来而不考虑自身情况，也有企业是因为中高层管理人员不支持，这也引发了绩效考核问题。这就造成了执行人员工作的盲目性，最终由领导拍板决定，增加了绩效考核随意性。
1.2绩效管理主观性强，实质流于形式
虽然部分企业想方设法制定绩效管理制度，但因其绩效管理能力有限，且受企业人员数量和素质等方面的限制，绩效管理制度得不到有效的执行。员工认为企业绩效考核仅是形式主义，完全感受不到绩效管理与自身之间的关系，认为只要不扣工资就可以。而企业中层管理人员又将绩效管理作为工作任务，完全当成工作内容填制表格就草草了事，考核数据难以反映企业实际情况。可以说，绩效管理随意性较大，绩效与员工能力完全不相关。这样得出的绩效考核结果根本不能作为评判员工优秀与否的依据，也完全违背了企业开展绩效考核的初衷。这从一定程度上打消了优秀员工工作积极性和主动性，于企业长期发展十分不利。
1.3绩效管理认知不足
我国部分制药企业管理层尚未认识到绩效管理对于企业发展的重要性，人力资源部门同其他部门之间尚未建立有效的沟通和培训，其他部门员工对绩效管理缺乏有效的认识和了解，甚至有的员工将绩效管理看作是领导者的约束和压迫。正是受这种抵触情绪的影响，严重阻碍了绩效管理工作的开展。另外，人力资源管理工作人员素质低下、管理层错误认知致使绩效管理由实质流于形式，他们不知道如何开展科学合理的绩效考核，更谈不上绩效考核结果评价。
1.4考核结果反馈不及时、不完善
完善的绩效管理包括绩效计划制定、实施、结果反馈及应用等几大方面，而在企业实际工作中，受企业管理水平和经营管理等因素的限制，致使我国大部分制药企业至今仍未建立一套完善的绩效管理体系，绩效管理工作毫无头绪，尤其是绩效结果反馈工作，很多企业都未认识到其重要性。只有让员工看到考核结果，发现工作中的不足之处，才能及时的加以更正。管理者担心员工对考核结果不满，而刻意回避绩效考核结果反馈的情况也较为常见，而这样小范围的结果公布，完全违背了考核的初衷。还有部分制药企业在绩效管理制度设计上存在缺陷，绩效考核受主观因素影响，不能够准确地反映员工工作情况，得不到正确的考核信息反馈，难以从中找到自己的不足。
2改善制药企业绩效管理问题的相应措施
2.1从企业自身情况出发，完善绩效管理制度
我国大部分制药企业起步晚，中层管理人员缺乏管理经验，管理水平也不高。根据这一情况，制药企业要不断加强管理人员知识培训，丰富管理工作经验，提高管理水平。同时，人力资源管理部门工作人员还应积极掌握专业理论知识，提升自身素养，推动企业人力资源工作的顺利开展。根据企业实际发展情况，制定合理的岗位说明书，建立规范、合理的绩效管理体系。制定企业战略发展目标，充分发挥各部门岗位作用，激发员工积极性和主动性，加强企业绩效管理体系建设。
2.2客观评价考核过程，制定合理的考核指标
针对绩效考核中的主观性强这一问题，制药企业应当从考核指标制定方面入手，严格遵循绩效考核制度开展工作。对于不同岗位，制定考核指标时要充分考虑到工作性质和内容差异，采用定性指标与定量指标相结合的办法，设计出相适应的岗位考核指标。为了保证绩效考核能够全面反映员工的工作能力，建议考核指标还应将员工品德、工作态度和团队协作等方面能力纳入考核范畴，力求各岗位员工“德才兼备”，坚决不用无德无才之人，真正发挥绩效管理工作作用，尽可能减少主观因素的影响，考核指标要对员工的优秀、良好、及格或不及格有一个明确的规定。
2.3加强绩效管理知识宣传，提高员工的认识
绩效管理是当前企业实现长期战略目标的有效手段和重要工具，它与每个部门、每个员工都息息相关，因此，整个企业都应当投入到绩效管理工作中。在不断完善制药企业绩效管理制度的基础上，应不断加大员工宣传和培训力度，让企业中的每个人都能够了解绩效管理的重要性、必要性。第一，制药企业管理人员应努力学习绩效管理知识，充分了解绩效管理对企业发展的推动作用，并通过绩效管理工作的开展，对企业、部门及员工工作效率的促进作用，建立有效的工作交流沟通渠道，快速有效地解决企业工作问题，快速达成企业目标，将绩效管理工作落到实处，有效利用企业资源，提高绩效管理的有效性。第二，人力资源管理部门应通过培训等方式，让员工正确认识绩效管理，确保绩效计划的顺利执行，发挥督促员工工作的作用，使其能够真正接受绩效考核，快速提升员工能力。
2.4加强考核结果反馈，重视反馈环节
无论是绩效考核还是知识培训，都是为了绩效结果反馈做铺垫，是为了让员工通过反馈了解到自身工作中的不足。因此，企业绩效管理制度在设计时要进行考核周期设置，并在一个周期结束后向员工反馈考核结果，帮助员工及时了解掌握自身工作问题，提高工作成绩，增强员工的成就感和认可度。人力资源管理部门还应做好绩效管理相关数据的统计、分析、整理，提高数据信息的利用率和使用价值，帮助员工掌握工作中的症结，及时将结果反馈给企业管理层，建立有效的企业内部沟通渠道，提升企业发现问题、解决问题的能力，提高制药企业管理水平。绩效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部门上下一致、齐心协力、积极配合，只有建立了有效的上下级沟通，才能够推动企业发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。
3结语
如今是一个人才竞争的时期，只有将个人价值最大化，才能够使企业取得有利的发展优势和竞争优势，而绩效管理就是要充分发掘每名员工的能力，使企业人员能够齐心协力、实现群策群力。因此，制药企业必须要落实绩效管理工作，维持企业长期发展动力，加快自身管理工作建设，创造企业发展优势。
作者：王海涛 单位：哈药集团中药二厂
参考文献：
［1］汤兴，段文轩.企业社会责任及羚锐制药的实践［N］.经理日报，2011.
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