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摘要
句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本核算管理项目，探索一种以坚持公立医院公益性为基本定位，达到提升整体效益与员工利益同步成长的方式，进行稳中求变的绩效管理变革。
关键词
公益性；绩效管理；成本管理；关键绩效指标
句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本管理项目，探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度，刺激临床科室工作积极性，加强医院管理，进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革2015年6月1日执行后，在员工中反响较好，取得初步成效。
1背景
1．1绩效考核的导向性不清晰
取消药品加成后，在政府财政补助不到位的情况下，要维持医院正常运营，对业务科室绩效考核分配时仍然重视经济运行状态的考核，未能真正体现公立医院的使命和社会责任。
1．2岗位系数设定粗糙缺乏科学性
我院绩效考核制度2010年开始执行，业务部门绩效系数参考于当时的周边医院，行政后勤科室参照业务部门绩效工资平均水平，按一定比例下调，未能与工龄、学历、职称、岗位难度等挂钩，中高层岗位系数存在随意性和人为因素。
1．3二次分配存在“大锅饭”现象
科室二次分配过程中缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据，科室内部平均化分配突出，导致能力强的员工不满，能力差的员工感觉很好，各级各类人员的工作积极性得不到有效调动。
1．4考核止步于科室
对全员日常行为缺乏有效管理，未能与医院文化相协调，医院目标与个人行为脱离，部分职工完全不知道或不关心医院发展目标。
1．5绩效工资核算未将成本控制纳入考核范畴
考核指标中缺乏关于成本控制的经济指标，不能通过医疗效率考核达到提高医疗服务质量和服务水平，乃至提高医院整体服务能力和内涵建设的目的。
1．6绩效考核由财务科统一核算
未设绩效管理部门对考核分配进行监督、指导，运行后出现问题未能及时进行动态调整及配套完善。综上所述，建立以公益性为导向的、以病人为中心的符合行业特点的薪酬制度，提高医务人员合理收入，已经刻不容缓。
2做法
我院此次绩效管理体系变革从调研出发，强调以公益性为导向，以建立本地患者最满意的医院为愿景，通过绩效管理有效分解并执行战略目标和计划体系，解决战略实施中面临的关键障碍因素，保障战略目标实现。
2．1建立《IOE关键绩效管理体系》
实现三级指标全过程管理人人参与人人被考核IOE(整合、优化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)绩效管理是将个人目标与医院整体目标及科室目标紧密联系在一起的工具。通过制定一定的考核标准，定期考核，使各级管理者及时了解下级员工的工作状态及工作绩效，提高员工的工作积极性，形成一种积极向上的、具有凝聚力的医院文化，为员工的晋升、降职、外出进修等提供依据。
2．1．1绩效指标设计体系:从规范医疗流程、提高服务质量、开展科研创新、提升服务效率等方面进行综合考核，建立按岗取酬、按工作量、工作质量、服务效率取酬的分配机制。加大对医疗安全、医疗质量、药品占比、医疗收费、医保违规、环境卫生等监测指标的设定，全方位促进医院各项工作。对中层以上人员实施月度关键考核+年度关键考核，实施年度末位淘汰制，增进团队活力;员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。
2．1．2在针对每个岗位设置的关键绩效指标考核标准中，体现出个人(工作数量、服务效果、经营收入、质量安全)、团队(科室)(患者满意度、业务收入、科室经营、安全服务、工作数量)、全院(收入、成本、安全、服务、技术)的绩效考核标准。以上一年为基数，通过各岗位的关键绩效指标(KPI指标)的完成情况来衡量每个岗位工作的完成情况。对院长实行年度考核;对临床科室主任的指标设定涉及到科室经营、效率、质量、安全、服务;对职能科室的中层领导的指标设置涉及到对主管工作的管理职能。针对医院的短板也就是亟待解决的问题，不同岗位也进行了指标设定。比如:对手术等级不同问题明确比例系数给予科室参考执行，依据技术难度、复杂性和风险度，将手术等级分为四级，以一级手术为标准值作为换算标准，二级手术换算一级手术为1∶1．5，三级手术换算一级手术1∶5，四级手术换算一级手术1∶8，个人参与手术台次按主刀1、一助0．6、二助0．4计算。对特殊科室如急诊、ICU等科室设置危重病人工作量奖，对一级护理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人数护理每人增加80元、医生每人50元，按月度计算，所得奖励金额纳入本科室医生、护士绩效工资总额中，实施二次分配。对西药占比问题，各科在2014年基础上全部下降2个百分点，规定药品收入不纳入科室总收入，鼓励科室开展非药物治疗，如针灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一项重要指标。制订了采用平均住院日和病床使用率相结合的指标考核方式。根据科室收治患者的病种特点、常用治疗手段等因素，结合医院上年的统计数据，制定工作目标，加大对超出考核标准科室的考核力度，保障医疗质量，实现对住院工作量的有效管理。为了保证科室全面发展，避免重医疗轻科研、重经济轻公益、重效率轻质量、重发展轻医德等不良倾向的发生［1］，设定将院内外对科室服务的满意度、医疗纠纷责任、投诉发生率、科室安全等指标纳入考核，不以提高经济效益为唯一考核指标。
2．2建立《员工奖惩细则》《员工参与管理奖励规定》作为《IOE关键绩效管理体系》的补充
主要针对员工行为进行管理，对积极的行为给予奖励、错误的行为给予惩罚。
2．3建立全院各级人员岗位说明书
通过岗位说明书，明确各个岗位的职责，明确各自的定位，理顺各层级之间的管理关系。
2．4实施各级岗位价值评价得出岗位系数
选取各类岗位代表参与对医院的各类岗位进行评价，在知识、经验、学历、职称、岗位风险、资格准入、沟通、决策、监督等多要素进行量化打分得出结果，参与奖励性绩效工资发放。
2．5对行政职能科室的员工及行政后勤部门的员工设置量化考核标准
2．6成立绩效考核办公室
每月召开一次绩效工作会议，对制定的绩效目标实行动态的管理。对考核中发现的问题进行诊断和辅导，形成持续动态的绩效管理过程。
2．7建立指令性指标考核
对工作计划调整及上级安排的临时性工作纳入考核。
2．8考核的方式
月度考核由上级对下级考核，被考核人员包括全院所有员工。职能科室主任对各自分管的工作及自己的下级进行考核。各科主任、护士长负责对本科室医师、护士的考核。各负责考核的人员每月将考核结果汇总到绩效办进行审核。
2．9考核结果的运用
月度考核结果作为绩效分配系数直接参加月度奖金核算，即月度奖金=岗位系数×月度KPI得分。年度考核结果设置一定的绩优比例，对年度考核绩优人员给予晋升、奖金、进修学习及参加学习等奖励，对年度考核绩差人员进行惩罚。
2．10全成本管理
建立《全成本管理操作方案》，按照谁受益谁承担费用的原则，对成本费用进行合理的归集与分配。根据医院现状，全成本管理变革在原有工资架构的基础上平稳过渡，通过医院加强核算、节约运行成本等承担一部分由药品加成减少的收入。
2．10．1划小核算单位、合理拉开科室差距。主要将医院科室划分为直接服务病人的收入性科室和服务全院的非收入性科室。对收入性科室划小核算单位、明确各科室收入项目、合理归类，合理划分科室支出性内容，对其成本核算，核算结果依据人均贡献值，决定科室总奖励性绩效工资。科室成本控制的好坏与护士长KPI考核关联。对非收入性科室的成本控制，结合岗位性质，制定控制指标，融入岗位考核内容中，实施监控。
2．10．2在成本的控制方面:按照目标成本对有收入的临床、医技、门诊等科室实行成本总体控制;对行政后勤部门按照分管的职能实行责任分解控制;对行政部门的办公费用及其它支出费用控制实行定额控制。
2．10．3提取一定比例的安全风险基金，用于医疗赔偿及医疗保险费用的支出。
3效果与思考
3．1效果
在运行磨合期(3个月内)，我们主要针对临床医技等设计不合理的KPI指标进行反复沟通与调整，使之更加符合实际，具有可操作性。新的绩效管理实行后，在医院操作、执行层面，诸如安全隐患、服务不尽人意、浪费严重、效率低下、病案归档等问题，得到明显改善，员工的积极性、主动性和创造性得到提高，中层管理水平和执行力得到提升，工作量明显增加，考核结果在员工中反响较好，初步取得了降低运行成本、提高工作效率、规范诊疗行为、促进员工成长等实绩。
3．2思考
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤［2］。
制定一套切合实际的、满足自身发展需要的绩效考核方案，持续地对医院绩效考核进行创新和研究，同时根据实际情况选择合适的考核办法，并不断修正和细化，最终将有效提升医疗质量和患者满意度，实现县级公立医院的公益性质。
3．2．1绩效管理是提高绩效的有效途径。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。我们的目标就是通过绩效管理将个人发展同科室进步相结合，通过个人能力挖掘带动科室的整体发展，从而促进医院的共同发展［3］，形成一个以绩效为导向的医院文化，激励员工更加投入工作，促使员工开发自身的潜能，提高工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
3．2．2绩效管理可以促进全面质量管理。
我院原先缺乏有效的绩效管理与全成本管理体系，致使现有的制度不能落实，执行力弱。通过此次绩效变革，实现医院目标与科室目标相结合，将科室的行为取向引导到绩效管理中来，充分挖掘医院的内部潜力［4］。如给中高层人员签订《年度绩效合同》，将科室人事权、奖惩权、处罚权、质量管理权、科室管理权全部下放，充分发挥中层人员管理职能;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高工作满意度。
3．2．3以提升医院整体效益与同步回报员工为一致性目标。
任何一次变革之前，都必须充分预估到可能存在的激烈冲突和阻力。同样绩效管理作为激励的有效工具，也是通过公平的利益的再分配，合理拉开分配差距，这样必然会触及那些能力偏低、缺乏自信、观念陈旧、心态欠佳的员工利益，所以再次深度转变观念意义重大。此次我院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，激励跑得快的员工得到高回报，提升医院管理效率，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。
3．2．4绩效管理策略要与医院文化相协调。
只有与医院文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行，如果强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使医院多年积淀的医院文化受到严重损害。在新的绩效管理策略正式实施前，首先要与自身文化相比较，若是二者难以相匹配，就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。当改革需要有一个整体性、全局性规范的时候，只有顶层设计能够承担这样的使命，因此医院管理者要建设一种与医院的绩效管理相生相成的医院文化系统，正确引导员工价值观，使员工行为结果管理与劳动绩效管理相匹配，进而促进医院快速发展，员工健康成长，更好地实现为人民群众提供质优、价廉、方便、安全的医疗服务的县级公立医院综合改革的最终目标。
作者：周华 单位：句容市人民医院
参考文献
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第二篇：医院绩效评估与绩效管理
摘要：
二十世纪七十年代，我国医院管理引入了绩效管理概念，并成为当前现代医院管理建设的重要组成部分。然而由于时间短、经验少以及社会环境等因素的影响，导致我国医院在绩效评估与管理工作中仍然存在一些问题和不足，对医院当前及未来的管理建设均造成了极大的影响和限制。本文就当前医院绩效评估与管理工作面临的问题进行简要分析，并就如何进一步强化和提高医院绩效评估与管理效果提出自己的建议和看法，以期更好的推动我国医院建设的快速、平稳、健康发展。
关键词：
医院；绩效评估；绩效管理；问题；对策
绩效，即是业绩与效果的综合。绩效评估与管理即是对个人及组织综合工作业绩和效果的评定和管理。近些年来，随着我国医疗卫生行业改革的不断深化，各地医院对绩效评估与管理工作的重视也越来越高，但在实际工作中存在的一些问题和不足，如何更好的提高绩效管理工作的效率和水平已经成为目前各大医院急需解决的重要课题之一。下面，文章简单分析和总结我国医院在绩效评估和管理中所面临的问题，并研究和探讨相应的强化对策，从而不断提高医院绩效评估与管理的效率，进而更好的推进我国医院建设的现代化、科学化、可持续性发展。
一、医院绩效评估与管理所面临的问题
随着当前社会经济新形势的不断发展以及医疗改革的不断深化，我国医院在绩效评估与管理工作中的不足和弊端也越来越多的显露出来，严重影响到医院的进一步建设发展。具体表现为：
1.缺乏健全的绩效评估管理制度。
目前，我国大部分医院的绩效评估管理工作是从属于财务管理部门的，在实际工作开展过程中，缺乏统一、明确的制度规范和标准要求，其管理工作的流程操作不规范、不系统，导致绩效评估管理工作的效率低下。同时，有些医院虽然已经制定了相应的绩效评估管理制度，但由于参考资料、社会环境以及体制方法等因素的影响，导致其所制定的制度规范缺乏较强的可行性，无法真正保障评估管理工作的顺利开展，从而导致绩效评估管理制度形同虚设。
2.缺乏完善的绩效评估指标体系。
我国大部分医院由于绩效工作的起步晚、经验少，其绩效评估指标体系大多存在不科学、不完善等问题。有些医院在进行指标体系制定时，没有经过医院各部门、各层次人员的统一协商，而是由领导层直接确定下达，导致绩效评估指标缺乏科学性、合理性和可行性，员工无法从内心真正产生共鸣感和认同感，从而导致医院员工在绩效工作中的参与性、积极性以及创造性较低，从而使得绩效工作无法真正发挥其自身的作用和价值，也不利于医院的长久、健康发展。
3.医院绩效评估管理的信息化技术水平偏低。
目前，我国大部分医院绩效评估管理工作的信息化程度不足，在实际工作中仍然沿用传统的人工评估及管理方法，不仅评估管理人员的工作量和工作压力极大，工作效率低下，也容易导致工作出现诸多错误。有些医院虽然已经构建了绩效评估与管理信息网络系统，但由于受到环境、技术、人员等方面的限制，通常只是简单的进行数据资料的录入、核算，不能真正发挥现代信息技术在绩效评估与管理工作中的优势和作用。
二、加强医院绩效评估与管理工作的对策
目前，针对我国医院在绩效评估与管理工作所面临的诸多问题，在今后的管理建设过程中，各地医院可以通过采取以下几个方面的措施来加强绩效评估管理工作的效率和水平。具体措施如下：
1.建立健全绩效评估管理制度体系。
医院要结合绩效评估管理工作的实际要求，建立和制定符合自身建设发展的绩效评估与管理规章制度，并在工作过程中不断加以补充、修正和完善，使绩效评估管理制度更加的科学化、规范化、合理化，不断提升规章制度的可行性、时效性和有效性，让绩效评估管理工作真正实现有法可依、有规可循。同时，还要设立专门的绩效管理部门，调整和优化其组织结构，树立和巩固绩效评估管理的独立性和权威性，从而真正将绩效评估管理工作纳入到法制化、制度化、规范化、系统化的轨道中来。
2.构建完善的绩效评估指标体系。
医院要立足于自身建设发展目标，结合自身经营管理实际情况，制定科学、合理、明确的综合绩效评估指标。例如，岗位纪律、指令性任务、患者满意率、教育培训、投诉缺陷以及疾病诊治费用（如人均出院费用、单病种费用、诊次费用）等。同时，还要组织各个部门、科室，根据自己部门内的不同岗位和职责，将医院总体绩效评估指标进行细化，针对职能科室、诊疗科室、医技部门以及护理科室等不同部门，分别设置具体、明确、可行的绩效评估细则。细则内容一般是在综合评估指标的基础上针对不同部门特点进一步增加评估指标。例如，诊疗科室增设医疗效率、医疗质量等；医技科室增设室间质控、报告符合率、报告及时性、医技质量、设备利用等。
3.提高绩效评估管理工作的信息化水平。
网络信息技术是当前及未来社会时展的重要标志之一，也是医院建设管理的必然发展趋势。因此，医院在开展绩效评估管理工作时，必须要积极引进和应用现代网络信息技术，逐步建立和完善绩效评估管理信息资源共享平台，通过网络运转、辅助办公、信息管理等方法不断加强绩效评估管理工作的信息化建设，提高绩效工作的整体联动性和动态更新性，从而更好的提高绩效评估管理的效率和水平。
三、结语
绩效评估管理工作是强化医院改革、提高医疗资源利用率、规范医院经济建设的重要前提保障，因此，各地医院必须要积极加强对绩效评估管理的关注和重视，通过制度、机制、管理等多方面渠道对其进行综合性的提高和强化，从而更好的促进和推动医院经济的建设发展，使我国医院管理建设不断向着科学化、现代化、经济化的良性方向迈进。
作者：李承波 单位：重庆市梁平县中医医院
参考文献：
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第三篇：医院绩效管理问题与对策分析
摘要：
针对当前医院绩效管理的相关内容，结合医院的实际情况，提出医院绩效管理中存在的绩效考评标准不客观、绩效管理目标不明确等问题，得出转变绩效考核方法、重视绩效考核体系建设等结论。
关键词：
医院绩效管理；问题与对策
医院绩效管理是医院管理体系中的重要组成部分，其管理内容对医院正常运行产生影响，做好医院绩效管理，在推动医院现代化建设中发挥着积极作用。但从当前医院绩效管理的实际情况来看，受管理思想、人力资源配置等问题的影响，医院绩效管理环节中存在诸多问题，成为影响医院发展的重要因素。因此要重视对医院绩效管理问题的讨论，为推动医院发展奠定基础。
一、医院绩效管理中存在的问题
对医院而言，实施全面的绩效管理已成为医院发展的突破口，但从我国基层医院的实际情况来看，其在绩效管理中存在多种问题，并突出表现为以下几点：
1.医院绩效管理整体性得不到保证。
对医院绩效管理工作而言，实施全面的绩效管理是保证工作质量的重点，在这项工作中，需要综合考虑绩效评价、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节对绩效的影响，来保证绩效管理的有效性。但对基层医院而言，绩效管理整体性得不到保证是普遍存在的一种现象。例如，在绩效管理环节中，部分医院将绩效评价工作归纳到绩效实施环节中，要求相关人员在绩效实施的过程中评价绩效效果，而不是实现分析绩效措施的科学性，在一定程度上增加了医院面临绩效管理风险的概率。
2.医院绩效管理考评标准不客观。
当前基层医院在绩效管理中普遍抛弃了主观评价方法，积极推进多种评价方法并存的评价体系，有效提高了医院绩效管理考评的整体质量。但从考评内容来看，考评标准不客观的现象又普遍存在。例如，部分医院为保证考评结果能真实反映医院的运行质量，进而设置了一大批考评科目，导致工作人员不能及时的完成考评工作，降低了绩效考评的整体质量。也有部分医院考评标准中，不同项目指标权重所占的比例不科学，导致考评内容存在针对性不强、指标不明确的问题，难以全面反应员工绩效。
3.医院绩效管理目标不明确。
将医院绩效管理目标融入到医院发展战略中，是实现医院可持续发展的重要保证，这就要求医院在绩效管理中能制定相应的发展战略并逐步实现相应的绩效管理目标。但对基层医院在绩效管理环节中普遍缺乏对绩效管理战略问题的认识，整在绩效管理中未设置相应的目标，盲目的将各项管理内容混为一谈，阻碍了绩效管理目标的实现。也有部分医院的其他部门不能正确的认识到绩效管理在医院管理体系中的作用，在工作配合中的态度消极，也降低了绩效管理的整体工作效果。
二、医院绩效管理的策略分析
1.强化对绩效考核的认识，保证绩效管理的整体性。
在绩效管理中，医院可引入国际卫生组织所颁布的医院绩效考核框架，来进一步明确医院绩效考核的基本内容。在该框架中，医院绩效考核框架被划分为两个横向维度与四个纵向维度。该框架强调在横向的绩效管理中要做到以患者为中心，全方面落实安全性管理；在纵向维度中，要求合理控制工作效率、反应性管理内容、临床治疗（护理）效果与员工权力体现等工作。在工作中，要指导全体工作人员开展对医院绩效考核框架内容的认识，并通过列举实际案例，分析该框架在应用中的操作特点，并将其更好的应用在管理环节中。例如，在工作中要结合横向框架与竖向框架的内容，将整个绩效管理划分为6个方面，要求绩效考核组长全方面负责，统一指导本医院绩效管理工作，并依次分配6个子项目的工作人员。在经过上述处理后，医院绩效考核项目始终会在整体的指导下得到推广，有效避免了绩效考核整体性不强现象发生。
2.建立科学的医院绩效评价考核体系。
建立科学的医院绩效评价考核体系，也是强化医院绩效管理工作效果的重要措施。在建立该考核体系中，要做到全面评估与公正处理，并通过多种连续性的数据处理绩效考核工作，以实现绩效考核管理的全面性与科学性。在实际工作中，管理者要充分听取一线考核人员的建议，能根据本院发展的实际要求，详细分析我院绩效考核的重难点项目，并将其列入绩效考核的一线，要求全体工作人员予以高度重视。同时，要重视推动绩效考核人员与各部分工作人员之间的互动，护理绩效考核人员能积极的与其他人员展开交流，对针对医院绩效管理内容开展讨论，最终实现医院、科室、员工三个层面的良好互动，保证绩效管理的可持续性。而在考核实践管理中，可以将传统的三个月一考核转变为六个月一考核，在这个过程中，要重视对考核资料与数据的收集与管理，保证考核内容能够更加权威的体现绩效工作内容，保证工作的科学性。
3.完善绩效管理组织。
对基层医院而言，成立相应的绩效管理委员会是强化绩效管理能力的重要保证，该委员会应该由院领导统一负责，并要求临床科室代表、绩效管理组成员参加。在组织功能上，该委员会主要负责以下工作：（1）确定绩效管理目标与方案。由院领导牵头，委员会下属各级工作人员统一开展管理工作，领导、支持绩效管理办公室及考核责任部门的绩效管理考核工作；（2）定期召开绩效管理会议，及时反馈医院管理的实际问题、总结本阶段医院绩效管理的结果、确定下一阶段绩效管理的基本方向，保证整个绩效管理工作都能有序开展；（3）仲裁员工申诉。针对员工的申诉问题进行讨论，定期审定员工的绩效考核内容，确保绩效管理的客观性与公正性；（4）领导绩效管理部门展开工作，并同意指导绩效管理结果的收集、分析、汇总过程，并能针对医院管理环节中的绩效风险现象展开讨论，来降低风险对医院运行产生的影响。（5）在绩效管理中，要做到“上不封顶、下不保底”，赋予工作人员更多的工作空间，并根据绩效管理结果对其实施奖励，确保能全面调度工作人员的积极性。“下不保底”要求在工作中不设置最低工作额度，保证工作人员能根据自己实际情况展开工作，保证工作的有效性。
三、结语
主要分析了医院绩效考核的相关内容，并从三个方面讨论了医院绩效考核的具体实施方法。总体而言，绩效考核是医院管理体系中的重要组成部分，其工作效果是评价医院工作能力的重要因素，应该得到相关工作人员的重视。在工作中，要重视对本院实际情况的分析，及时了解医院在绩效考核工作中存在的问题，并提出针对性的处理措施，为推动医院发展奠定基础。
作者：曾莉 单位：重庆市九龙坡区中梁山街道社区卫生服务中心
参考文献：
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第四篇：医院部门绩效管理体系方法研究
【摘要】
伴随着社会的不断进步，我国对西方人力资源管理理念的应用越来越广泛。绩效管理能够较好的提高医院部门的绩效，其在医院部门中受到了医院管理层的重视，在医院部门建立起绩效管理体系是其适应国家政治体制以及经济体制改革的重要方式。
【关键词】
医院部门；绩效管理理论；绩效管理方法
一、引言
医院部门的工作核心是做好其内部的医疗工作的指导以及监控，使医院内部的工作能够持续有效的进行。其服务质量的好坏、工作绩效的高低、在很大程度上对医院内部的运作产生了一定的影响。因此，为了让医院的管理工作能够更加高效、有序的进行，将医院原本的人力资源管理制度进行完善具有十分重要的意义[1]。在进行人力资源管理制度完善的过程中，我们可以通过分析医院工作的运行特点，将绩效管理的理念融入到医院管理制度中，从而保证医院内部的管理体系能够符合新时代的标准，从而让医院的服务质量能够有较大的改善，已达到人民群众的需求，为创建和谐社会贡献出一份力量。
二、医院部门绩效管理存在的问题
（一）缺乏完善的绩效考核体系
医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，其服务质量直接影响到医院的等级评定。因此，医院通过保障医疗护理的服务质量，为往后的医院等级的评定产生了一定的影响[2]。医院中服务质量的判断主要是通过患者对护理人员临床服务过程的表现的满意程度来进行。但是由于每个患者都是一个相对独立的个体，在接受医疗护理的过程中都会有不同的感受。但是在具体的满意度测评方面，由于缺乏完善的绩效考核体系其考核指标也比较缺乏可计量的内容，这在很大程度上造成了客户的实际满意程度得不到记录。医院护理人员由于客户满意度的真实情况无法较好记录，在实际的医疗护理过程中难免会出现消极怠工的现象。
（二）绩效制定的应用面不广阔
每一个医院都会有自身的战略总体目标，而医院的部门绩效管理计划正是根据这个总体战略目标来制定的[3]。医院通过制定绩效计划可以让员工清楚的了解自身绩效管理期间的相关工作安排、工作目标，让员工在心中对自己本身的工作目标有一个较为详细的工作安排。绩效计划的安排通常情况下都是由医院部门根据上级的有关文件以及医院领导层的意思制定。然后再通过院内以文字的形式来下发到各部门。由于员工间具有各方面的差异性，这就导致了员工对于院内下发的绩效管理类文件认同度不同，让计划的落实充满了较大的难度。
（三）不同部门绩效考核标准不同
在医院内部设立了不同工作性质的部门，这些部门在内涵与外延、服务群体有相当大的差别。但是反观绩效考核的内容却是较为单一，没有根据不同工作性质的部门来制定相应的绩效考核内容，从而使得绩效考核的结果缺乏针对性、准确性。让考核工作只是存在形式上。
（四）绩效考核系统缺乏可参考定量指标
目前，我国医院将绩效考核内容作为医院工作人员工作完成情况的重要评判标准。但是由于其考核内容使用的时间较长，考核内容自然较为陈旧，考核的内容也是千篇一律，无法较好的对工作人员的实际工作情况做一个较好的判断。医院现如今常用的评判标准是采用百分制或者是满意程度来进行评判。但是在实际的考核过程中，员工极其容易受到他人，以及自身情感的影响无法较为公正的对考核内容进行评判，从而出现了考核情况和实际情况有着较大的出入，让员工在很大程度上丧失了积极性。
三、医院部门绩效管理体系的建设
（一）重视“以人为本”
目前，在我国各个工作机构，都十分重视“以人为本”的工作原则。医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，更是要将“以人为本”的原则深入落实到医院各个部门的工作人员心中，让医院建立起一个高效性的绩效管理体系。在实际的工作中，管理层关注每一个医务人员的工作情况，从而带动医务人员的工作积极性。医务人员为病人以及家属提供最好的服务态度，让病人以及家属能够对此次服务有较大的满意度。
（二）强调与医院发展同步
一个医院战略目标的制定直接关系到其往后的发展方向以及经营结构的变化情况。所以在进行医院部门绩效管理体系要根据医院的未来发展战列为前提以及医院未来的发展情况和其经营结构来进行预测，来建立出一个与医院发展同步的绩效管理体系，从而让医务人员的业绩能够有显著的提高，并帮助其完成最后的组织目标。
（三）提升医院部门品牌绩效
一个医院的品牌绩效建立能够为医院带来较为可观的社会效益以及经济效益。要想建立起一个能够受到客户认可的医院品牌，需要通过部门将自身的优势充分发挥[4]。医院将部门品牌绩效建设作为部门的发展目标可以在很大程度上激发医务人员的凝聚力，对他们产生一定的激励作用。在进行医院部门品牌绩效建设的过程中需要严格的遵守相关的规章制度，同时加强各部门间的联系，提高服务质量，以便部门间的品牌绩效能够更好的发挥作用。
（四）医院文化丰富绩效管理体系
医院文化是医院经过长时间的积累沉淀下来，其在保证医院的高效运行方面起到了很大的作用。随着时代的进步，医院文化和现代化管理的模式接触机会越来越多，进行融合的机会也越来越大。其在很大程度上对人力资源管理的价值观以及思维产生了一定的导向作用，将医院文化和管理理念相融合就能很大程度的促进绩效管理体系。
（五）设计基于平衡记分卡的医院绩效管理体系
平衡记分卡能够很好的从医院的战略目标发挥其自身有点来平衡财务绩效与非财务绩效[4]，其主要作用是建立关键的绩效指标，让不同部门间可以根据各自的工作任务来进行分析。对那些可以用量化来进行表示的指标做出年度、月度的任务安排；无法用量化来进行指标则需要将每一条内容进行落实，并且提出可以提交的支持材料以及考核办法。
四、结语
总的来说，在医院部门实施绩效管理是保障医院能够长久性发展的前提。我们应当将医院长久性发展作为未来的发展目标，从而增强医院内涵建设的投入。通过科学、合理的部门绩效管理体系，来设立医院的激励机制，从而保证医院的长久性发展。
作者：张惠琴 陈春红 单位：东莞市厚街医院
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