前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的医院绩效管理平衡计分卡运用，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
随着医改形势的日益紧迫，公立医院面临的压力更加突显，要适应新形势，走出医院发展的新路子，公立医院必须转变观念，加强精细化管理，提升医院的核心竞争力，改变内部绩效分配制度。科学、先进的绩效管理随之成为当前医院精细化管理的主要手段之一。如何通过绩效这个手段来提高整个医院的管理水平，是新时期的一个重大挑战。“不患寡而患不均”是进行绩效改革最深刻的领悟。绩效管理的关键在于利用“公平”来调动医务人员的积极性，传统的收支余式绩效管理已不能充分体现医护人员的劳动量、技术含量和风险。我院利用平衡计分卡进行医院绩效工资的分配改革，以其可以考核量化的指标和考核多方面指标的优势，借助科学的核算工具，将医疗科室的工作成效分别在财务、流程、患者、学习与成长等四个维度进行全方位的考核，以“经济效率、服务效率、服务数量、服务质量”等关键指标为核心，建立起一套科学合理的综合绩效考核体系，真正发挥绩效考核的指挥棒作用，取得了积极的效果。
一、平衡计分卡的介绍
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。自2013年起，我院就引进了“平衡计分卡”的理念和方法并成功实施，取得了很好的效果。
二、我院分别在财务、流程、患者、学习与成长四个方面的运用
（一）财务维度
财务维度可以体现医院战略的实施与执行，可以使科室更加关注科室成本的控制和设备的利用率。财务目标通常与获利能力有关，我院分别在效率指标、成本指标和效益指标衡量各业务科室对医院的贡献。如综合运营效率、百元业务收入耗材水平减少率、人均收支结余增长率、每床日收支结余增长率、成本收益率、百元固定资产业务收入增长率等等关键指标进行具体核算。
（二）内部流程维度
内部流程维度主要体现医疗质量管理。医疗质量和医疗安全是医院管理的永恒主题，两者是相辅相成的。若无质量就谈不上安全，若无安全就谈不上质量。所以制定内部流程关键指标时，主要从科室管控着手，强化医疗流程中的每一项制度的落实并量化到考核指标中体现。我院分别在医疗数量指标、医疗质量指标、医疗技术指标和医疗效率指标考核医院各业务科室的内部流程，如门诊人次增长率、门诊有效处方量增长率、出院人次增长率、手术例次增长率、检查人次增长率、临床路径管理病种数、药占比、药品账务符合率、药品完好率、临床药师处方点评完成比率、出入院诊断符合率、三四级手术例数、床位使用率、床位周转次数、平均住院日等等。由了解患者需求以创新并用以设计新的医疗流程，而再经由患者满意度出院调查流程到经由医疗流程的完善来满足患者和医院的共同期望。
（三）患者维度
患者是医院重点服务的主要对象，因此，了解和满足患者的需求便成为医院追求的目标。在这个维度中，每一位医院管理者都希望患者尽可能的到自己医院来就诊和治疗，利用网络、媒体等各种形式宣传医院的宗旨和理念来吸引和保留目标患者。我院分别在患者费用负担指标、患者满意度指标进行考核，具体关键指标包括门诊患者次均费用、住院患者次均费用、患者满意度调查等等。
（四）学习与成长维度
这个维度主要着重于医务人员绩效的衡量，医务人员的成长相当于医院的无形资产，有助于医院的发展和进步。我院鼓励医务人员去上级医院进修学习新技术，鼓励医务人员潜心钻研医术，搞科研课题。撰写论文，提升自身诊疗能力。医院可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指标包括在外进修医护人员数、高层次人员比率、新技术新项目数量、科研立项数量、科研获奖数量、重点专科数量等。总而言之，财务维度是最终目标，患者维度是关键，医院内部业务流程维度是基础，医院学习与成长维度是核心。它们相辅相成，首尾相连，共同营造医院发展的良性循环。我院每年度都按照医院发展情况和医院的战略目标，进行关键指标的调整，让以平衡计分卡为导向的绩效考核真正起到指挥棒的作用。
三、平衡计分卡存在一定的局限性
平衡计分卡能反映医院综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于医院长期发展等优点，但其也存在固有的缺点，由于国家政策等等历史原因导致的特殊情况则无法单纯利用平衡计分卡工具去解决。如医疗价格制定的不合理导致分配不公、现行的医疗服务价格无法体现医务人员的劳动价值、无法体现公立医院的公益性等等。
四、平衡计分卡在医院绩效管理中运用和实践的体会和认识
（一）医院绩效分配方案的设计和使用是一项复杂的系统工程，其合理性、公平性直接影响医院的发展。
绩效分配制度的改革首先需要有医院决策层的决心和力度保障方案的整体设计，需找准契机，适时推出。我院利用新的领导班子上任、建设标准化医院时机推出新的绩效方案，已顺利实施了两年，医院发展取得了明显成效。医院收入每年以13%的增幅递增，门急诊人次和住院人次的增长率超过了15%。收入结构明显得到改善，药占比降到了40%以下，平均住院日控制在了10天以内，患者从中也得到受益。
（二）其次我院HIS系统为绩效改革提供了强有力的保障。
几乎所有关键指标数据的采集都需要来源于医院的HIS系统，我院信息科组织精兵强将，全力配合，凡是涉及工作量采集的工作都能自HIS系统自动生成，减少了大量的人力物力；内部流程指标大都需要统计科统计，这些数据同样也需要HIS系统的配合，统计科和信息科人员兢兢业业、不辞辛苦，准确统计，保证数据完整性和准确性，使评价结果客观、真实、公正、合理，同时也提高了计算的速率。
（三）各部门需大力配合，全面协作，精诚团结。
医院绩效的制定不是简单哪一个部门的工作，它是全院全员共同参与的一项大工程，需要每个部门，不仅包括业务科室还包括所有行政及后勤科室，不仅是院长———“一把手工程”，也是每一位职工的事情。我院绩效改革前专门举行了全院动员大会，把医院的精神传达到每一位职工，由一名医院副院长牵头成立“绩效项目组”，各关键科室抽调业务能力较强的人员组成，每周定期召开现场会，汇报各自业务完成的情况和布置下周要做的工作，这样保证了以平衡计分卡为主的绩效改革顺利实施。
（四）我院职工满意度大幅提升
绩效改革的成功实施，完善了医院绩效分配激励机制，提高了医疗服务质量和效率，充分调动了全院职工的积极性，建立健全优劳优得、优绩优酬的分配机制，逐步提高了医护人员的积极性，绩效改革后，医务人员的薪酬平均比改革前提高了40%左右。
作者：张立 刘静华 单位：德州市人民医院
