前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业绩效管理问题探析(9篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1当前企业绩效管理中存在的问题
1.1企业战略目标没有与绩效管理充分结合
很多企业中，各部门绩效目标不是从战略目标分解而获得，按照各自工作内容，即绩效目标不是自上而下分解，而是自下而上申报。这样一来，企业绩效管理就脱离了战略目标，很难引导企业所有职工趋向组织的目标。从外，还导致企业绩效管理工作缺乏整体的规划，没有将企业整体目标融入至每位员工心中。
1.2绩效管理与企业文化脱节
绩效管理属于系统性管理手段，应与企业文化密切相关。近几年，大多数企业有针对性地对企业文化进行了建设与完善，但是在企业绩效管理与企业文化的结合方面还存在显著的脱节现象。企业文化难以有效支撑绩效管理，还没有形成以绩效为导向的价值观念，而绩效管理也未融合企业文化，使绩效管理的终极目标难以与企业文化进行结合，阻碍了企业文化的顺利实现，影响了企业文化健康有序的发展。
1.3绩效考核内容与评价标准不合理
设置科学的绩效考核指标是能否实现绩效管理预期目的的一个重要前提。大部分企业在绩效管理中的最大障碍之一就是怎样合理设置绩效考核内容及评价标准。企业制定绩效考核内容时经常存在以下情况。①过度追求绩效考核内容的全面，未抓住核心指标。如制定绩效考核标准与目标时，绝大多数企业都注重德、能、勤、绩、思等方面的考核，然而其核心指标，如安全生产指标没有获得充分重视，使得组织绩效最终受到影响。②缺少量化指标。一旦绩效考核缺少可量化的客观标准，就会带来许多主观因素，在工作中还受到人情、关系等因素干扰，使绩效考核出现误差与偏见，影响绩效考核的严肃性和有效性。
1.4绩效管理缺乏有效沟通
信息反馈与沟通是企业绩效管理中的重要环节之一，其在绩效管理过程中发挥着重要作用。因此，企业实行绩效管理时，应切实建立并完善信息反馈机制与沟通机制相关工作，为企业管理者与广大职工间提供一个畅通的信息交流渠道。然而，有关调查研究显示，当前绝大多数的企业都未建立起信息反馈机制与沟通机制，企业绩效管理行为大都是独断独行，未经过充分沟通，极其缺乏管理经验。
2企业绩效管理改革创新的途径
2.1绩效管理与企业战略目标有机结合
企业绩效管理作为战略执行的重要工具之一，能否将企业战略目标逐层分解落实至每一位员工身上，使他们都为达到企业战略目标而承担相应责任极为关键。实际上，绩效管理是一种从上至下传递绩效压力，并分散相应工作任务的过程，不但企业高层要承担压力，而且各级管理者、普通职工均承担一定压力，将企业形成一个有机整体。企业员工的绩效目标大都来自于本部门绩效目标，而部门绩效目标则是由企业的经营管理计划而分配，确保了每位员工往企业要求的方向去努力，只有这样才能使企业战略目标真正落到实处。因此，一个科学合理的绩效管理体系首先应按照企业战略目标制定各部门、各团队、各员工的绩效目标，使之成为企业战略实施的有力工具。
2.2打造以绩效为导向的企业文化
企业绩效管理持续有效的运行，离不开企业文化的大力支撑。具备健康良好企业文化背景的企业，其成功开展绩效管理活动就有了运行基础。企业文化所提倡的企业理念及员工行为准则，是企业生产经营管理的精神支柱与灵魂，也是实行绩效管理的指导思想和绩效衡量的重要内容。
2.3构建科学合理的绩效评价体系
构建科学合理的绩效评价体系首先需要明确科学的绩效标准，搭配合适的考核方法。例如，对生产型企业来说，确定考核标准时，要将安全生产纳入量化考核的重要指标。其次，要科学比较分析员工实际的工作绩效与理想的工作绩效，开展绩效考核。通过绩效考核在岗位上使用合适的人才，做到人尽其用。
2.4建立绩效沟通与信息反馈的机制
如果未建立并完善反馈机制，则企业绩效管理工作就不能算是完成。绩效管理的信息反馈非常重要，通过反馈，绩效管理者可明确知晓绩效考核制度适当与否，能否满足员工需求；当二者产生矛盾时，企业可尽早修改相关制度，使企业战略目标的实现不受其影响。企业还可通过设置意见信箱、沟通交流等手段来获取有用的反馈信息。此外，反馈机制还能够帮助绩效管理者持续调整工作方式，增强工作能力。现代信息科技日趋先进，网络公共交流平台如微信、微博等的应用极其流行，企业绩效管理人员可充分利用这类手段来获得相关的动态反馈信息。
3结语
良好的绩效管理是企业在激烈的市场竞争中保持优势的核心与关键。然而目前企业绩效管理中存在未与企业战略目标结合、与企业文化脱节、考核内容与评价标准不合理及缺乏有效沟通等问题，需要通过有效的绩效管理改革创新才能使企业找到定位，推动企业向前发展。
作者：张海兵 单位：石河子大学
第二篇：电力建设企业绩效管理及应用分析
一、引言
绩效管理是企业人力资源管理的重要环节,对企业和职工的发展起着十分关键的作用,相应的，绩效管理共组也逐渐受到了电力建设企业的关心和关注，而且也在实践中取得了一定的绩效，形状了一定的绩效管理模式，对于电力建设企业其他相关工作的顺利开展和运作起到了一定的积极作用，但是就目前情况来看，电力建设企业的绩效管理管理工作依旧没有达到最初的目标，还需要相关工作人员的不断努力。
二、电力建设企业绩效管理应用的现状
随着电力建设企业领导和相关工作人员的关心和重视，电力建设企业相关领导和工作人员已经加大了对绩效管理工作的研究和应用，并且取得了一定的绩效，一些电力建设企业通过建立基于机组实时数据和生产管理信息系统来完善自己的绩效管理工作，还有一些公司通过建立健全以目标为导向、组织绩效管理和个人绩效管理相结合的绩效管理模式，将年度绩效管理、月的绩效管理紧密结合、环环相扣，在很大程度上促进了电力建设企业绩效管理工作的顺利进行，但是就目前情况来看，电力建设企业工资绩效管理工作还不够成熟和完善，在一定程度上影响了电力建设企业的发展和进步。
三、电力企业绩效管理工作中存在的问题和不足
通过上述对电力建设企业绩效管理工作现状的描述发现，现阶段电力建设企业的绩效管理工作已经得到了一定的发展和进步，但是工资绩效管理工作作为电力建设企业绩效管理工作的核心部分，依旧存在一些问题和不足，所以笔者以电力建设企业工资绩效管理工作为核心，研究了现阶段电力建设企业绩效管理工作中存在的问题和不足，具体内容如下所述：
1.忽视了电力建设企业绩效管理文化的建设。
受传统思想的影响了，电力建设企业比较注重可靠性和安全性，比较重视相关技术的研究和发展，却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化，好多电力建设企业一味地追求“稳定、平衡”的态势以此来保证企业和谐健康的发展，却忽视了以绩效管理来激励相关工作人员的工作热情，忽视了将相关工作人员的工资与实际工作绩效相结合来提高相关工作人员的工作积极性的文化建设工作。
2.相关工作人员对绩效管理工作的认识不够准确。
电力建设企业作为我国的支柱型产业在我国的国民经济中占据着十分重要的作用，所以电力建设企业所面临的竞争形式也不是很严峻，相关工作人员的工作比较轻松、工资也比较稳定，所以相关的工作人员缺乏危机感，但是随着绩效管理工作的不断深入和发展，相关工作人员没有准确的认识到绩效管理工作的实质和目标，而是单纯的将绩效管理等同于绩效考核。
3.缺乏完善的绩效管理体系。
完善的绩效管理体系不仅是事后的审核和管理，而且还包括事前、事中的绩效管理工作，而且需要涉及到电力建设企业生产和经营的各个环节和过程，但是就目前情况来看，好多电力建设企业的绩效管理工作只是在事后对相关工作人员的绩效进行考核和管理，在工资上体现绩效管理的效果，这样一来既影响了相关工作人员的工作热情和工作积极性而且没有从根本上控制和解决电力建设企业运行过程中存在的问题和不足，缺乏完善的绩效管理体系是影响电力建设企业长远发展和进步的基础和关键。
4.绩效管理工作存在独立性。
目前一些电力建设企业的绩效管理工作存在独立性，绩效管理工作没有和企业相关的部门进行合作和沟通交流，导致绩效管理部门不能及时准确的了解和掌握真实、可靠的数据信息，也不能全面细致的掌握相关工作人员的实际绩效，这样一来就容易出现评价错误、信息失真等现象的出现，而且没有积极的引进信息化的绩效管理软件，不仅降低了绩效管理工作的工作效率和工作质量，而且不能达到绩效管理工作的初衷，不利于电力建设企业的长远发展和进步。
四、解决电力建设企业绩效管理工作中存在问题的措施
解决电力建设企业的绩效管理工作中存在的问题和不足，加强电力建设企业绩效管理的能力对于企业的发展和进步有着十分重要的作用，所以笔者通过相关的调查研究和多年的工作经验提出了几点切实可行的解决电力建设企业绩效管理工作中存在问题的措施，希望能够为相关的工作人员提供一定的参考和帮助的作用。
1.提高相关工作人员的绩效管理水平。
提高相关工作人员的绩效管理水平是解决电力建设企业绩效管理工作中存在的问题，提高绩效管理水平的基础和关键，这就要求提高相关工作人员的责任意识，不断的学习相关的专业知识和技能，加强宣传的力度，引导电力建设企业其他员工正确的认识绩效管理工作的实质，从根本上提高绩效管理的水平。
2.构建具有文化特色的绩效管理体系。
具有文化特色的绩效管理体系需要相关的工作人员在建立健全绩效管理体系时要结合自身的背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平以及企业的战略目标和社会发展的现状，增强相关制度规范的实用性和适用性，并且根据企业的发展不断的改变和完善，切实的将企业的文化和绩效管理工作相结合。
3.完善和创新绩效管理方法。
现阶段绩效管理的评价工具和方法有很多，比如360度法、关键事件法、绩效分布考核法、领导行为效能法、平衡计分卡以及目标管理法等，而要想提高电力建设企业的绩效管理能力就必须完善和创新绩效管理方法，构建和采用适合自己企业发展和进步的绩效管理方法，从根本上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性，进而促进电力建设企业绩效管理工作的高效开展和运行。
4.建立健全相关的监督机制。
完善的监督机制能够从根本上对电力建设企业的绩效管理工作进行约束和管理，这就要求电力建设企业不仅要建立健全相关的制度规范，增强相关监督规范的可操作性，而且还要还要构建专门的监管部门，增强相关工作人员的责任意识，从而在一定程度上提高电力建设企业绩效管理工作的工作效率和工作质量，进一步促进电力建设企业其他相关工作的顺利开展和运行，使电力企业获得更多的经济效益和社会效益。
五、结语
通过上述对电力建设企业绩效管理工作现状及存在问题的描述发现，高效高质的绩效管理工作一方面能够提高相关工作人员的工作热情和工作积极性，有利于电力建设企业其他相关工作的顺利开展和运行，另一方面能够使电力建设企业顺利的应对现阶段复杂的社会经济时代给其带来的风险和挑战，实现电力建设企业的长远发展和进步，所以及时的发现现阶段电力建设企业绩效管理工作中存在的问题和不足，并且根据电力建设企业发展的现状和战略目标提出行之有效的解决电力建设企业绩效管理工作中存在问题和不足的措施是十分重要和必要的，也是需要相关工作人员一直努力的方向和目标。
作者：陈玲 单位：上海电力建设研究所
第三篇：电力企业绩效管理体系建设与实践
一、电力企业绩效管理体系现状分析
1.缺乏科学的考核指标。
科学的考核指标是绩效管理结果可靠、有效的基础，但现阶段电力企业绩效管理当中，使用的考核指标并不科学，降低了绩效管理的水平。具体体现在两个方面：一是没有深度分解企业的经营发展目标，造成绩效考核指标并不符合实际经营目标；二是在制定绩效考核指标时，没有详细了解电力企业实际情况，指标选择过于随意和概括，也没有应有的灵活性，导致考核指标与企业实际工作间存在差异，无法准确反映员工工作的真正情况。
2.部门间考核并不均衡。
电力企业包括许多下属部门，各个部门之间职责有所不同，所得到的重视也存在差异，在这种情况下，一些被认为与企业生产运营关系不大的部门，比如职能部门，无法使用定量形式来评价，导致职能部门员工绩效远远低于生产部门，部门间考核并不均衡，公平性得不到体现，挫伤了职能等部门员工的工作积极性。
3.缺乏沟通与反馈机制。
良好的沟通与反馈机制是确保绩效管理有效实施的根本，在当前电力企业绩效管理体系中，沟通与反馈机制并没有形成，电力企业上下级之间就绩效考核没有良好沟通，反馈意见难以有效传递给考核者，考核意见并不一定真实、可靠，加上考核结果透明度较差，所得的绩效考核结果经常会引起电力企业员工的不满，降低绩效管理体系的作用。
4.考核结果得不到利用。
电力企业属于传统国有企业，在员工的升迁当中，并不是根据绩效考核结果来决定的，绩效考核结果只与员工的薪酬有一定联系。在这种情况下，绩效考核的激励作用较小，并不能有效调动员工工作的积极性。此外，还有一些电力企业的绩效管理工作流于形式，绩效考核的结果直接归档管理，并不将其应用于实际管理工作当中，不仅浪费大量的人力、财力资源，也使得绩效管理功能无法发挥。
二、电力企业绩效管理体系建设措施
1.设定合理的企业目标值。
合理的目标值是绩效考核的根本所在，对绩效考核指标的确定、员工工作量多少计算等都有着重要作用。在企业目标值的设定中，需要做好以下几点：首先，电力企业应当以预算管理为基础，分析企业自身经营发展的目标，从而确定企业的目标值和利润空间，确保电力企业最终实现制定的预算目标值。其次，企业的目标值是有企业所属行业特点决定的，包括生命周期、市场要素等，就电力企业而言，应在确定生产目标之后，来得出企业的利润以及员工薪资标准。第三，在目标值的设定中，还需要遵循效益最大化的原则，通过对各经营要素的分析，来确定相应的指标值，以此作为企业考核的目标值。
2.做好绩效管理的规划。
电力企业的绩效管理涉及到方方面面的工作，在绩效规划制定当中，单纯的制定绩效任务，过于注重绩效管理的结果，都是不科学的，并不能有效发挥绩效管理的作用。因此，在绩效规划当中，需要加强对绩效管理过程的重视，提高绩效管理的科学性，并从人性化角度入手，重视员工的感受。同时，还要考虑电力企业自身发展战略的要求，以企业经营计划和确定的目标值为基础，根据企业下属各个部门的职责，来做好相应的工作分配，层层分解绩效管理规划，制定各个岗位和人员的工作目标，为绩效考核提供相应的依据。
3.建立有效绩效管理体系。
在绩效考核体系当中，应以管理目标为基础，结合电力企业的实际情况，选择合适的考核方法，对不同的部门、岗位，应该根据其工作性质、目标的差异，选取多样化的考核评价方式，从而建立起科学、有效的绩效考核管理体系。同时，在目标制定时，不仅保证部门目标与企业目标之间的一致性，还要做好各个部门之间的协商工作，制定合理的绩效标准，进一步完善绩效管理体系，促进绩效考核工作的良好开展。
4.建立良好沟通机制。
在绩效管理工作当中，沟通是绩效管理工作顺利进行、工作结果准确可靠的重要保障。因此，电力企业应当建立良好的沟通机制，考核人员要深入到基层员工群体当中，与员工之间开展各种形式的交流、沟通活动，了解基层员工的工作状况，根据基层员工提出的各种意见，分析绩效管理工作存在的不足并加以改正，保证绩效管理的目标、方式是可行的，从而确保绩效管理工作结果的有效。此外，管理人员与基层人员的交流沟通过程中，要遵循平等、互助、及时、具体等原则，定期开展交流沟通活动，保证沟通的畅通。
5.做好考核的反馈工作。
反馈是绩效管理工作必不可少的环节，在绩效管理当中，如果没有做好反馈工作，考核者与被考核者之间无法形成双向沟通，一些重要信息就无法及时反馈给需求人员，造成考核结果失真，影响绩效管理的作用。因此，在绩效管理过程中，要加强对反馈工作的重视，完善企业人事管理制度，给予企业基层人员更多的发言机会，让基层员工意见能够及时、有效地反馈到管理层，为绩效管理工作开展创造良好条件。同时，还要加强对绩效管理的分析、修订，杜绝暗箱操作现象的发生，如此以来，才能够保证企业的考核者、被考核者对整个绩效考核过程有全面的认知，了解自身的情况，发现自身工作的不足并加以改进，实现绩效管理的积极作用。
三、电力企业绩效管理体系实践应用
在电力企业绩效管理体系的实践应用当中，需要做好以下几方面工作，具体包括：首先，设定电力企业员工绩效考核目标，以电力企业发展战略目标为中心，使企业员工绩效考核目标与其保持一致，以保证绩效考核能够起到促进企业经营发展的作用。比如在年度经营目标规划前提下，将其分解成多个阶段性目标，分别分配给对应的部门与岗位，理顺绩效管理的思路，明确绩效管理考核目标。其次，在绩效管理的执行过程中，还要加强对员工绩效情况的监管，也就是说，绩效管理的相关部门与考核人员，要根据制定的工作任务计划，对部门、员工的执行情况进行监督，收集相关的信息，来及时发现员工工作过程存在的不足，给予相应的指导、纠正，确保员工绩效向着预定目标实现。最后，在电力企业绩效管理当中，对员工要采取部门、岗位两级考核模式，采用定量和定性结合考核方法，确保绩效考核工作的全面、科学和公正，并根据考核结果，来做好企业岗位调整、干部任免等，充分发挥考核结果的价值。
四、总结
综上所述，绩效管理工作是一项非常复杂的系统性工程，在电力企业当中，绩效管理工作面临着许多困难，如何有效发挥绩效管理的积极作用，是电力企业应当重视的内容。本文分析了现阶段电力企业绩效管理体系的一些不足，并提出相应建议，阐述实践应用中的要点，对电力企业绩效管理的进步有着一定指导意义。
作者：吴国强 单位：国网瑞安市供电公司
第四篇：民营企业绩效管理对策问题思考
一、建立以绩效为导向的企业文化，提高全员绩效意识
绩效为导向的企业文化，能够带动员工树立与组织战略一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制。民营企业在逐步走向正轨后，决策者要树立战略管理的思想，明晰企业战略和愿景，并员工了解并认同企业的战略目标和后将公司的战略目标层层分解，经过考核者与被考核者反复沟通，使绩效目标得到双方的充分理解和认同，达到所有员工都明晰自己责任和努力目标的目的。这也需要民营企业在日常管理中坚持以人为本的管理理念，重视、尊重并不断开发人力资源。为提高全员绩效意识，在建立绩效管理体系前，要召开动员会，使全员都明晰实行绩效管理对企业和个人发展都有积极的作用，从而调动每个人、每个部门的积极性和加强对绩效管理的重视，并为实现企业的战略目标紧密配合。
二、夯实企业的基础管理制度
民营企业从混乱到规范，其核心就是基础管理制度的完善，它是绩效管理是否能有效进行的重要平台和依据，但民营企业不可能等到基础管理整体达到一定水平之后再进行绩效管理，有一些基础制度必须先行建立。首先，建立完备动态的工作说明书。它是绩效考核的依据和标准。它通过工作分析而产生，它最大的贡献在于其中的岗位描述可以提取出关键绩效指标，使公司各个职位的职责更加明确，员工之间就不会互相推卸责任，并根据明确的工作职责对任职者的绩效进行客观评估。此外，这项工作必须持续维护，中小型民营企业大多处于成长期，变化多端，因此，只有建立动态的工作说明书才能保障绩效的持续改进。其次，完善各种日报与月报体系。它是绩效管理体系中有效的数据支撑。它可以为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。再次，建立上下游工作岗位的监管制度。，它能优化岗位职责的界定，通过不断参与流程的整改，提高工作效率。同时，在以项目管理为主的企业中，它更能为综合绩效评估提供合理的依据。
三、建立系统的绩效管理体系
民营企业要想真正做好绩效管理，应当是站在企业年度经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。它不仅需要将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断地沟通，做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。中小民营企业实施有效的绩效管理的过程应是一个封闭的循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导人，以及其他人力资源管理环节的应用），一个完整的绩效管理体系，应该包括上述五个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。如果不把绩效考核结果与薪酬、奖金、职位变动等联系起来，绩效考核最后肯定是徒劳无功．走走过场。具体讲，在设计绩效目标和拟定绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考核指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考核标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
四、总结
综上，我国民营企业要进一步发展，就必须认识绩效管理的重要性，提升全员绩效意识，使部门目标、员工目标和企业经营战略目标一致，并建立有效的绩效管理体系，使其与人力资源管理的其他模块相结合，处理好绩效管理过程中的绩效目标及考核指标的设定、绩效考核和结果反馈与改进等关键环节，使绩效管理发挥应有的作用，成为提升管理效率，促进民营企业发展的有效手段。
作者：林丽娟 单位：中共福州市委党校
第五篇：小微企业绩效管理影响因素探析
一、影响绩效管理效能的关键因素分析
绩效管理是一个完善的系统，它把职员绩效与组织绩效相结合，把职员绩效管理上升到策略管理层面。组织管理人员与职员一起参加，并在不断交流的过程中，管理人员协助职员解除工作当中的阻碍，提供所需的帮助指引，和职员共同实现绩效宗旨，从而完成组织的策略目标。
（一）需要清晰的目标
小微企业管理中有了清晰的绩效目标才有努力和发展的方向。绩效目标对于整个绩效计划来说是最为关键的部分。从小微企业管理者和员工角度来说，对绩效管理最终的目标和怎样向目标前进了解的越多，那么才能把个人对绩效的期望和企业发展目标的步伐调节一致。企业员工了解绩效目标之后才能积极的向其方向发展，不然就会导致方向错误、资源浪费，进而使企业受到损失。
（二）绩效评价结果的运用
通过绩效评价结果，可以看出员工在小微企业工作中的绩效水平，也能够建议所完成的绩效目标质量。同时这一点也直接影响着企业是否可以将绩效评价成功实施。如果绩效评价结果没有能够合理的使用，对提高员工的业绩和能力上，所进行激励的价值作用就得不到充分展现，还会进一步影响到整个绩效管理的成效。所以，只有合理运用绩效评价结果才能真正体现出绩效管理体系的优势价值。
（三）环境氛围影响
环境因素对于系统机制的实施有着很大的影响。个人处于社会中，由于受家庭责任感、企业期望和要求等因素的影响，一旦氛围呈现紧张状态时，则不利于个人和整个团体的绩效发展。因此，个人会因为领域中情绪、情感的影响而蔓延到另一个层面上，如果积极状态，那么就会促进小微企业绩效管理；如果是消极的，必然会造成绩效管理作用减半。
二、小微企业绩效管理存在问题
（一）绩效管理和企业的发展战略脱离
通常小微企业出现绩效管理与企业战略脱节的状况氛围两种形式，一种就是企业没有指定发展战略，所以无法将企业绩效管理和发展战略相结合。第二种就是，企业虽然制定了明确的战略目标，但是和企业绩效管理没有统一结合。这主要是因为小微企业中，单个绩效目标没有以整体的战略目标为中心点，进而使得单个目标和整体目标出现偏差。同时，我国很多小微企业在绩效管理上较为随意，进而导致整个企业在发展过程中，往往因利益受损影响到整个小微企业的可持续发展。
（二）缺乏沟通和反馈
绩效管理是一个不断循环的管理体系，它贯穿于企业的每个环节中。绩效管理过程中，只有管理者和员工协调进行，才能实现最终的绩效目标。但是由于小微企业在绩效管理过程中缺乏有效的沟通和忽视员工反馈，这就使得绩效管理成效不高，最终影响到企业和员工个人的共同发展。
（三）绩效考核指标设置不科学、考核操作不规范
小微企业本身规模较小，大多数管理上存在疏忽。如，设计的绩效考核指标缺乏科学性，较为随意，对于员工的绩效表现也是依靠考核人员的主观意识来进行判断和衡量，指标不科学、不具体，得出的结果与实际有出入等，这样考核成绩无法得到员工的承认，也不被信服，使得员工对评判结果产生很大异议，心理不平衡，这样的绩效管理形同虚设。
三、关于提高小微企业绩效管理有效建议
（一）明确绩效管理与企业战略的关系
小微企业首先需要加强对企业自身内外整体的认识，以长远的眼光，来制定符合自身企业的发展战略。同时将企业单个的绩效考核目标以整体的发展战略目标为出发点，准确的按照企业路线前进，让绩效管理也可以有效进行。
（二）营造良好工作氛围，关注信息反馈
工作环境及活动氛围是绩效管理过程中，影响管理者与员工之间良好沟通的重要因素。营造沟通氛围和信息反馈都不容忽视，要想保障绩效管理沟通能够有效的进行，身为管理人员，一定要加大关注力度，这样才能够有效的辨别获取信息的准确性。在进行沟通过程中，如果出现问题或者是冲突，一定要分析其原因、继续跟进，通过调整沟通活动重新进行沟通交流，减少其中的不利影响。提高员工绩效，促进小微企业的运营顺利发展。
（三）设置合理考核指标、构建绩效管理有效体系
合理有效的沟通制度是绩效沟通有效依据和保障。设置合理的考核指标和绩效管理体系，从企业实际状况出发，实事求是给予评价，以客观角度进行。首先，需要明确和落实企业绩效的沟通标准,明确的标准可以明确沟通行为。其次，定制绩效沟通制度,在管理者的绩效考核中加入绩效沟通环节，以制度为绩效沟通提供行使依据。最后，制定反馈制度,通过构建反馈制度可以保障绩效沟通行为的行使过程中具有公平性，进而提升企业所要员工对于沟通行为的认知。
四、成立绩效管理机构
（一）为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立两个机构，一个是绩效管理委员会，由公司全体高层领导组成，主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组，可以由人力资源部负责人任组长，各部门负责人担任组员，绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构，负责监督绩效管理体系日常运营情况。
（二）公司绩效体系的运行情况要与绩效管理机构成员的年度绩效挂钩，避免机构成为虚设。
五、总结
绩效管理是一个系统的管理体系，绩效管理同时也是是一项可以让双方互利互益的管理模式，有效的管理能够让领导层和员工得到程度不同的提升，还会给企业带来经济效益的提升。对小微企业来说，通过对绩效管理的有效利用，提升企业价值，进而促进小微企业的经营与发展。
作者：李璇 单位：通辽职业学院财经管理系
第六篇：国有企业绩效管理研究
一、国有企业绩效管理的必要性
绩效管理作为人力资源管理中最为重要的的部分，可以推动国有企业的核心竞争力，提高企业的工作效率。保证国有企业的绩效管理对企业的长期而又稳定的发展有着非常重要的作用。更好的进行绩效管理工作，既实现了对企业工作人员最大程度的利用，又能够为公司创造更大的利润，因此，企业需要不断地规范和提高企业绩效管理方面的工作，并且做到进一步优化绩效方案，从而促进企业的生产与发展。国有企业是我国关系到国计民生的支柱性企业，在各个方面国有企业都走在我国众多企业的前列，起到了模范带头作用。绩效管理工作在国有企业中已实施多年，实施绩效管理方案以来，取得了许多成绩，在一定程度上促进了企业管理水平的提高，但是随着时代的发展也出现了许多问题，这些问题严重的影响了国有企业绩效管理的实施效率，影响国有企业的管理水平，解决这些问题已成当务之急。
二、国有企业绩效管理的问题
1．绩效管理缺乏战略思维
企业的战略是公司在特定的时期内的发展目标，企业在特定时期内的的经营活动应该严格按照企业的战略来走，绩效管理作为对员工的激励手段，必须严格按照企业的战略管理来执行。在管理中对战略目标进行细分，以此来考核员工，是众多企业的正确选择。但是在目前的电力企业绩效体系中，绩效目标更新较慢，没有及时根据企业的战略目标来进行调整。在考核中使用的评分体系和指标仍然是按照之前的企业目标，并没有按照当期的目标进行调整，这样的目标考核在企业管理中并无多大意义。
2．绩效指标不明确
绩效管理的目标是优化企业的生产活动，目的是按照一定的激励手段来规范员工的行为，在这个过程中企业应该选用一些重点的领域，要明确企业工作中的重点。同时，在考核的过程中一定要做到指标明确，突出重点，只有明确的考核指标才能有利于管理部门根据指标的情况实行奖惩，所以说企业绩效管理指标的建设是企业绩效管理工作的核心，企业绩效管理工作都是按照指标的执行情况对员工进行考核。但是在目前的国有企业指标体系设计中，指标设置的范围和参考值过于宽泛，有些数值只是给一定的范围，这样做在一定程度上增强了人力资源工作的灵活性，但是也给考核工作带来了许多不便，指标的权威性有所降低。在实际的考核工作中，容易让员工对考核的透明性提出质疑，这在一定程度上损害了绩效管理工作的公信力。
3．绩效管理与奖惩体系脱节
绩效管理的根本目的是为了提高企业的管理水平，而企业的员工是企业管理的载体，所以绩效管理要牢牢抓住员工，以员工为本。在各种指标考核之后，要利用严格的奖惩制度对员工进行奖励和惩罚，这样才能对员工的行为进行规范，把员工往企业的经营目标上驱动。目前，国有公司的绩效管理工作中，体现出了赏赐薄弱，处罚形同虚设的特点，在公司的各种规章制度和绩效指标考核之后，并没有将考核结果严格和收入水平挂钩，对做得好的员工奖励幅度太小，做得差的员工体现出了惩罚不足的局面，这种局面不利于员工重视企业的绩效管理，大大降低了企业绩效管理的激励作用。
三、国有企业绩效管理改进方案
1．绩效管理要有全局思维
绩效管理在企业中实施的时间不长，作为企业的管理者把更多的精力放在了业务部门上，而对绩效管理认识不够，作为企业的绩效管理应该是一项系统工程，绩效管理要有全局意识，必须从企业战略与管理层紧密相连，光靠人力资源部门是远远不够的，所以，企业的管理者要充分的认识到绩效管理的重要性，将绩效管理系统化，全局化，这样有利于提高绩效管理的权威性，有利于提高绩效管理部门的可行性。
2．绩效管理指标透明化
绩效管理工作是跟员工互动的一个过程，绩效管理工作的实施是离不开员工的参与的。在绩效管理工作中考核者与被考核者的双向沟通必须要畅通。而要保证两者的沟通畅通，就必须要提高绩效管理的透明性，首先让绩效管理的主体，也就是员工，充分的了解绩效管理的相关情况，这样能够使得员工认可绩效管理工作；同时，对于考核者来说，指标透明是其考核的依据，只有指标明确、明细，才能使得考核者的考核工作有权威性，有认可度。
3．绩效管理要层次目标
科学的绩效管理应该是以长期绩效管理为主，短期绩效管理为辅的，这样能够全面的反映出企业的经营管理目标，长短结合，互为补充，长期目标在战略是引导，短期目标在企业科学考核，这种层次性的考核体系能够使得企业和谐发展。其中，在长期目标的制定过程中一定要具有远见和前瞻性，使得企业的绩效目标保持在同类企业的先进水平，在短期目标的制定过程中绩效目标要有可操作性，要合理地反映企业的当期经营目标。
四、结论
一个好的公司总是离不开优秀的管理手段，绩效管理作为一种科学合理的激励手段，已经成为企业优化内部管理的重要手段。绩效管理是促进企业发展的根本动力，有竞争力的企业都有着科学的绩效管理，而缺乏绩效管理的企业往往就意味着失去了一个重要的竞争要素。国有企业作为我国重要的企业，在我国的国计民生中发挥着举足轻重的作用，所以必须充分的认识到绩效管理的重要性，要将绩效管理提升到战略层面，建立长期和短期绩效管理目标相结合的绩效管理体系，同时在日常的绩效管理工作中要明确绩效管理指标，使得绩效管理指标高度透明，最后再结合科学合理的激励手段，将绩效管理转化转化成企业的生产力。
作者：高国庆 单位：国网甘肃省电力公司金昌供电公司
第七篇：企业人力资源绩效管理体系构建
一、构建人力资源绩效管理体系的流程
1.制定标准与计划进行绩效考核
为了使得员工能够充分地了解参与考核的人员组成、权值分配、考核标准要求以及考核的方式，并明确考核的目的与意义，就得制定相关的标准与计划来进行绩效考核。这是由于有效实行绩效管理的基础就是考核的计划，这能使绩效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升员工的工作热情与积极性，最终促进企业的健康长久发展。
2.开展绩效辅导
通过开展绩效辅导，可以使员工与管理者之间建立良好沟通关系。管理者不仅可以有效记录、测定及监控员工的工作进度，对计划进展的情况进行随时监测，而且一旦出现问题，还可以及时地采取某些措施来解决问题。并且还能帮助员工充分意识到绩效考核的意义与作用，从而减轻对绩效管理体系的抵触情绪与误解，最终提升员工与企业的收益。
3.有效进行绩效考核
绩效考核是绩效管理工作的核心所在，也是绩效管理的最终目的。有多种绩效考核的办法：第一，关键事件法。这是指依据员工对企业整体发展的利益损害程度或关键贡献程度来考核员工的绩效。第二，360考核法。这是指对考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等各个方面展开分析，最终从综合素质、工作态度、工作业绩等诸多方面评估考核对象。第三，平衡计分法。这包括薪资福利、岗位晋升、教育培训有关的内容，对员工的相关内容指标情况进行平衡计分并加以密切管理，进而形成一套完善的管理体系，最后还要及时奖励表现优异的员工。
4.反馈绩效考核结果
只有及时反馈绩效考核结果才能准确确定绩效管理的效果。对于销售部门的考核，可以采用量化的方式进行；而对于非销售部门则应侧重过程考核，要从多方面综合考虑。部门经理在形成最终的考核报告时应结合员工的日常考核，并应该做到公平、公正、客观。
二、构建人力资源绩效管理体系所需遵循的原则
企业在构建人力资源绩效管理体系之时，应当遵循下列原则。第一，对企业的发展战略要明确。企业的发展战略明确化可以确保不同层次的员工能够统一地认识企业发展目标。第二，平衡实行绩效管理。明确、客观地进行绩效管理，综合考虑各个方面的指标并尽可能地加以结构化或者量化。第三，绩效管理要结合薪酬以及精神激励体系。绩效管理不仅仅要让员工得到发展，还要让他们获得切切实实的经济利益以及精神激励，并对不同层次的员工制定出不同类型的绩效管理目标。
三、合理构建企业人力资源绩效管理体系
绩效考核可以有效指导企业人力资源的发展，因为企业员工的工作成绩可以通过绩效考核的方式加以体现出来。通过制定各种行之有效的培训计划对员工开展更好的培训，可以有效提升员工的工作能力与业绩水平。笔者在下文中具体介绍了几种比较常用的绩效考核评价方法与工具，供有关人员借鉴使用。
1.关键业绩指标法
关键业绩指标法是一种能将绩效进行量化的管理指标形式，可用来设置企业经营管理内部特定的输入端与输出端的关键参数信息。通常经营单位会采用这种绩效考核评价方式绩效绩效考核，但不适用于生产服务性的员工。
2.相互平衡的指标体系
这是对内部流程指标、客户指标以及财务指标等各个指标开展分析，然后进行周期性的绩效考核。另外还要树立具备现代化的人力资源绩效考核理念。若企业希望提升员工的工作积极性，就得将员工的薪资待遇同绩效考核的结构相挂钩。企业的管理者在制定绩效考核时，要具备现代化企业的人力资源绩效考核理念，与员工进行积极有效的沟通，及时帮助员工解决一些实际困难困难。这样不但可以有效提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作业绩，还能进一步地促进企业健康良性的发展。3.360考核法360考核法是一种广泛应用于各企业的考核方式，又被人们称作全方位考核法，其具有评价维度多元化的特点。360考核法具有客观全面的优势，其共分为跟被考核对象有较密切联系的上级领导、同级工作人员、下级工作人员以及服务的客户四组，每个组最少选择6个人，接着由企业聘请外部的专业顾问分析四个小组对被考核对象的反馈评价，从而出具相关的分析报告交与被考核对象。
四、结语
在如今市场经济的大浪潮下，现代化企业的竞争日趋激烈，能否有效构建完善合理的企业人力资源绩效管理体系关乎着企业的生存与发展。与此同时还要确保该体系的有效性、可行性、科学性，以提高企业人力资源管理的质量与水平，进一步地提升企业的综合竞争力，最终促使企业的健康可持续发展。
作者：江娟 单位：湖南路桥建设集团有限责任公司
第八篇：一线员工绩效管理电力企业探索
一、管理目标描述
1.专业管理的理念或策略
一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。
（1）系统积分全应用策略。
主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。
（2）系统积分占比应用策略。
主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。
2.专业管理的范围和目标
以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。
二、主要管理做法
1.建立绩效管理组织体系
公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。
2.保证流程正常运行的制度体系
为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。
3.专业管理绩效考核
（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分；未按时成绩，每次减0.2分”等内容。（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。
4.动态管理机制
在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。
5.评价机制
指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。
三、评估与改进
第一，召开班组层面一线员工绩效管理专题座谈会方式，了解公司员工对一线工作积分制工作的认可程度，以及对相关绩效考核工作的建议和意见。第二，深入基层单位现场调研，了解一线员工绩效管理工作开展情况。一方面，检查各单位的一线员工工作积分制工作流程与制度是否完善，绩效考核过程和结果是否公开、透明；另一方面，查找绩效管理工作的难点和死角，为优化完善工作提供基础。第三，开展一线员工绩效管理工作考核评比。根据公司全员绩效管理工作要求，对各单位绩效管理工作情况进行综合评价。同时依托信息系统的统计分析手段，了解各单位一线员工绩效目标的制定情况、系统积分的应用情况、绩效考核流程的运行和实施过程管控的情况。
作者：张峰 单位：国网南京供电公司人力资源部
第九篇：厨电企业绩效管理本量利分析
一、绪论
（一）研究的背景和意义
经济高速发展的今天，人们的消费需求和生活质量也随之不断地提高，高档、新型的厨房电器产品会逐步成为家庭生活中不可或缺的一部分。对于这样一个有前景、充满朝气的行业，对其研究有着很重要的意义。厨房电器部分企业不重视绩效管理，这给企业的管理发展产生了不利的影响。本量利分析中的盈亏平衡分析在事后对经营成果评价，能对指导企业的生产经营活动提供最有用的管理信息。本量利分析有利于企业增强风险意识，提高竞争能力；有利于预测企业利润，反映出企业在一定时期内的经营状况；有利于用数据得出准确的结论，避免考核过程中缺乏公平、公正，对企业的员工和管理者都有重要的意义。综上所述，我们有必要用本量利分析来解决厨具企业中绩效管理存在的诸多问题。
二、厨电企业绩效管理现状及本量利分析应用的优劣
（一）厨电企业绩效管理现状分析
1.缺乏对绩效管理的系统认识
目前厨电企业没有建立完善的企业绩效管理体系标准。过度强调了绩效考核的重要性，但是没有真正开展进一步的绩效分析、评估、绩效沟通、反馈、改进和提高这些对公司管理起到关键作用的工作。企业的管理者应当认识到绩效管理是一项庞大的工程，它是一个制定发展战略、分解和传递企业的战略目标、进行绩效考核、绩效评估和员工激励等多个环节构成的循环过程。绩效考核仅仅是整个绩效管理系统的一小部分。
2.对绩效管理真正目的认识模糊
传统意义上多数人认为绩效管理只是作为工资报酬调整或年终奖金发放的工具，对员工进行评估和奖励。事实上，这是片面的，一味的将重点集中在利益分配上，企业管理者往往忽略了绩效管理的真正目标是实现企业管理的改革和创新。没有认清绩效管理的目标，往往会导致企业管理的真正目标无法实现。
3.绩效管理过于机密化
当前的企业，员工对考核的过程并不了解。很多企业认为绩效管理仅仅是人力资源部的工作。绩效部门过于单一，使人为因素影响过多，并没有对员工教育起到指导的作用。绩效管理应是一个庞大的系统工程，它必须由各个部门、各级职员共同合作完成。而人力资源部在绩效管理的任务中仅仅是将企业的发展战略和发展目标有效地分解到各个部门和制定考核原则、政策和方针，组织和协调各部门的考核工作，而企业员工是企业最终目标的完成者，员工的积极性、配合度和支持度是绩效管理成功的关键。
（二）本量利分析在厨电行业绩效管理应用的优势
1.有利于企业的经营决策
本量利分析的应用是通过对企业盈亏变量分析，从而得出经营方案的准确定位。尤其是新的经营决策，由于毫无历史数据可以作为参考，在确定经营方案过程中就要使用本量利分析，通过本量利分析来研究变量对企业利润目标的影响，从而进行企业绩效管理。实际应用如下：按照市场的变化有针对性的调整销售的价格，从而促进销售量有效增加，追求利润的最大化。另外，在市场需求极为旺盛的情况下，还可以增加固定成本支出（如广告费、租赁设备等）来扩大生产能力。通过本量利分析的应用有利于企业有效管理，促进绩效管理高效进行。
2.有利于分析企业的盈亏
对于本量利计量分析方法来说，把业务量、利润以及成本之间的关系计算和分析做好特别重要，也是本量利计量分析的重要目的之一，也有利于企业进行绩效管理。这其中利润=（销售单价-单位变动成本）×销售量-固定成本。可以计算得出盈亏的临界点。通过分析企业的盈亏来进行企业绩效管理，有利于企业进行理性的绩效管理，各部门可以通过盈亏分析来进行绩效管理标准的定位，实现管理的公平、公正、公开。有利于企业对盈利的有效预测。
（三）本量利分析在厨电行业绩效管理应用的劣势
1.本量利分析中的产销平衡具有偶然性
在本量利分析中有“产销平衡”这一设定，产销平衡是指两种成本法营业净利相等，显然这只存在偶然性，而无必然性。在不能确保两种成本法下营业净利润相同的情况下，也就没有办法使本量利分析与成本的计算法不产生关系，所以，产销平衡假设赖以存在的理论基础已经值得怀疑，也就没有这个必要在本量利分析中存在“产销平衡”这一设定。
2.本量利分析法中成本习性理论的局限性
本量利分析对“成本”的定义和现行财务制度所规定的口径不同，使固定成本和变动成本不易区分。除此之外，传统成本习性理论假设成本受单因素—产销量驱动，事实上，成本驱动因素，即成本动因并不是唯一的，随着现代制造业的发展，非产销数量驱动的成本已大大增加，且呈现出逐渐上升的趋势，本量利分析的基础在很大程度上产生了动摇。
3.本量利分析时要求产销一致、品种结构稳定
在厨具企业中很少有只生产单一产品的，将本量利分析扩展到多品种是有必要的。在多品种多约束的条件下，本量利分析主要缺陷在于没有考虑固定成本在各产品中的分配问题。
三、本量利分析工具下改善厨电企业绩效管理的相应建议
（一）加强绩效管理准备工作
加强企业绩效管理的准备工作是企业进行绩效管理的前提与重要保障。首先各个部门要制定好相关的发展战略，部门的发展目标也应当和企业的共同目标相结合，共同发展，才能提高员工的绩效。然后，企业要在保证公平公正的前提下对员工进行考核管理，激发员工的积极性，指导员工长远的发展方向。
（二）强化绩效考核的公平性，重视企业反馈
绩效考核往往不会绝对公平，因为企业的员工与员工之间存在着差别，所以企业要采取科学平等的考核制度去考查企业中的每一位职员，让每一位员工感受到绩效考核对他们的意义，从而促进员工素质提高。再则，企业管理者要重视绩效考核后的反馈，分析考核出现结果的原因所在，只有找出原因，员工才能在企业的绩效管理中慢慢进步。要让员工明白企业并不是重视成绩，而是为了让员工在考核中得到进步、不断地提高自身的素质，从而推动企业的发展。
（三）扩展本量利分析在预测管理的应用
通过对历史数据分析得出结果对企业只能起到事后控制的效果，而采用本量利分析则能对企业进行事前控制，更加符合企业的发展需要。本量利分析能控制企业生产过程的偏差范围，科学地预测销售量。通过本量利分析还可以计算出既定的固定成本范围内企业的生产能力。避免企业因预测偏差出现不必要的经济损失。
四、总结
经济效益是厨电企业运行管理的首要目标，企业所有营销活动的最终目标就是利润最大化。而正确运用本量利分析可以为企业提供解决问题的方法，较为准确的预测销售量和目标利润，为企业的运行做出科学的指导，提供科学的决策依据，企业管理者还可以及时应对行业风险，做出决策调整，降低损失，使利润最大化。本量利分析虽然能够给企业带来很大的效益，这并不意味着它是企业的一把万能钥匙。本量利分析理论在指导会计实践中也存在一定的偏差。本量利分析的使用是存在前提条件的，具有一定的局限性。企业应该立足于自身的实际情况进行科学的调整，合理运用本量利分析理论，最终实现企业的最优经营。
作者：郭瑛 单位：浙江万事兴电器有限公司
