前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的零售公司绩效管理体系探究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、S公司人员管理体系
S中国公司现有约150名员工。公司主要划分为销售、市场、财务、物流、人事、行政6个职能部门。其中销售部根据渠道的不同分为大客户部、中小客户部、品牌销售部和P品牌分销部。销售部的员工人数约占公司总人数的60%。近三年，集团一方面不断加强全球化管理，另一方面销售模式由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式逐步转变。由此产生的组织架构的变化、全球新政策实施、变革管理都对人力资源的工作带来了巨大的挑战。一是S公司中国的组织架构变化可以概括为三个方面。第一，原先的扁平化渠道管理已经无法满足市场需求，销售部从一个团队管理所有销售渠道发展成四个团队管理四个细分的销售渠道。在2012年年中，公司决定将当时的销售部根据不同渠道划分为大客户部、中小客户部和D品牌销售部以及P品牌分销部。第二，市场部从市场通路执行完善至全方位市场战略管理，包括增设了品牌管理团队、销售培训团队。在当今市场，仅引进国外的产品在国内销售已经不足以与国内的新兴企业竞争，而需要通过对市场的了解和分析，将一些国外的品牌和产品本土化。第三，支持性部门的完善。随着公司业务量的增加和管理流程的完善，从2012年起，S公司逐步增设了人力资源、财务分析和信息技术等部门，从而更好地支持公司实现每年销售的大幅增长，并建立可持续发展的管理模式。二是S集团从全球层面制定了一些新的理念和政策。其中与人力资源最为相关的是从2013年开始推行的绩效考核制度和从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型。对中国市场而言，这些人力资源的有力工具需要以正确、恰当的方式传达给国内的员工，通过这些工具来帮助员工发展和绩效管理。三是随着公司销售理念由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式转变。对各分公司而言，都需要让公司业务和员工能够顺利适应这种改变。这种改变难免会造成集团高层动荡和业务的变化，在此时人力资源能够做的是帮助公司与员工之间做好有效沟通，让员工对公司的发展和个人在公司内的发展充满信心。为应对以上一系列的挑战，S公司中国在管理员工方面采取了如下措施。
(一)招聘雇佣方面。
组织架构的变化势必会产生大量职位空缺。根据S中国的用人理念，公司非常欢迎员工内部晋升和内部转岗。在过去三年的职位招聘中，有三分之一的职位是由内部员工通过一系列考核应聘成功。其余的三分之二通过外部招聘完成。在选定目标候选人时，公司主要主动地去吸引一些有大公司经验的、渴望在工作中实现个人价值的、有潜力的、有热情的年轻人。
(二)员工发展方面。
员工发展一直是S关注较少的人员管理方式。在成本控制的同时建立培训体系将是2015年后人力资源的一个重要工作目标。现在公司主要的培训内容集中在公司文化、管理层领导力和团队协作方面。2015年，S中国在培训方面有两个主要计划:建立自己的内部讲师团队，全面铺开产品知识和专业技能培训;加强新经理的管理技能，帮助公司未来的中坚力量成长，也就是内部晋升至管理岗位的员工和外部招聘的高潜力人才。
(三)薪酬管理方面。
S中国薪酬管理的挑战来自于销售人员薪资架构的优化。四个销售团队的薪资架构均不相同，中小客户销售部与其他销售团队的差异最大。从2015年起，中小客户销售人员的佣金将从薪资架构中除去，如何合理地调整底薪和奖金的比例、如何制定奖金的考核标准现在仍在人力资源部与销售部、财务部的商定过程中。
(四)绩效管理方面。
在现在市场经济不景气的情况下，S集团目标每年两位数的增长，S中国目标每年30%增长。2014年随着全新的公司目标、价值观、原则和能力素质模型的诞生，绩效评核表更新为包含当年目标完成情况的评估、能力素质模型的评估、下年目标制定、下年员工发展计划。同时，针对经理级以上员工，实施360评估。360评估将从2014年的不强制所有人参与，逐渐推广到2016年的所有员工都强制参与。
二、人员管理的挑战
绩效管理对S集团、S中国都是全新的人员管理方式，在2013年公司开始实施绩效评核时，虽然听到了员工不少积极的反馈，但一定有员工并不完全理解绩效评核的作用，也有些主管并没有很好地利用这一工具，甚至因为错误的使用而带来反作用。面临2014年绩效评核的开展，人力资源部迎来新一轮的挑战。一是如何与员工沟通，让不同理解程度的员工都能够认同S公司新推行的绩效考核制度?二是S倡导的是将绩效考核作为员工发展的工具，不直接牵涉薪资调整和奖金发放。在这种理念下，如何让员工重视绩效考核并反馈自己的真实意见?既然是员工发展的工具，如何在未来成本控制的情况下制定切实可行的培训发展计划?三是绩效考核是双刃剑，它可能帮助公司提升高绩效，也可能因为实施不当而造成企业危机，如何有效和慎重地进行绩效管理?
三、建立高绩效文化的建议
管理员工绩效是管理者日常工作的一部分。研究表明，与不积极管理员工绩效的管理者相比，那些积极管理员工绩效的管理者会帮助企业生产出更多绩效。同时，研究表明，有效的绩效管理会帮助企业离职率降低了50%以内，顾客满意度会提升10%～30%以上，员工敬业度会提高40%。但是，在施行绩效管理之后，公司内部一些员工会出现不同的声音。当被问到绩效管理在组织内部应该起到什么样的作用时，员工、经理以及HR从业人员回答道:提高绩效有效性和结果、发展员工、建立员工和经理间的沟通桥梁。但是，当稍微变化一下问题的形式，绩效管理在公司内部的目的是什么，答案就有所不同，大多数人回答道:在现实中，绩效管理的目的就是行政性手段，包括:帮助经理做出薪酬调整决定;仅仅作为一种文件资料留存;或者成为公司处理绩效欠佳员工的证据等等。当被问道:从绩效管理在实现其自身目的来衡量的话做的效果如何?经理和员工给出一致的答案:做的不怎么样。总体而言，公司内部在绩效管理的态度上不一致。毫无疑问，根据集团总部的政策，绩效管理必须在中国开始实施。如果正确实施的话将会带来更高的员工敬业度、员工留任率以及组织绩效。如何建立有效的绩效管理系统从而帮助公司实现绩效增长?建议公司改变对绩效管理的关注方向:一是应先建立有效的绩效管理行为;二是保证绩效管理系统强化和支持这些行为。绩效管理不仅仅是每年做的2次绩效评估表，它应该融入到每一天的管理当中，成为高绩效文化的一部分。
(一)避免绩效评核变成行政手段。
当前的绩效管理系统关注在开发绩效评分工具以评估流程———评估格式、不同的评分标准、更加详细的使用流程等。一个隐含的假设是指在绩效管理系统中详细的工具和仔细规定的步骤将会产生一个有效的绩效管理。但是最终会导致这些提高绩效管理的方法会变成缺少实际价值的行政手段。虽然绩效管理流程的设计是为了驱动有效行为，但是一年几次的绩效管理并没有带来可持续的绩效提高。变成预期得到的绩效提高成果，这需要定期并持续不断地进行以下行为:一是定期与下属沟通对绩效的期望;二是当观察到杰出绩效或绩效欠佳时，进行及时沟通;三是帮助员工发展专业能力，充分施展员工潜力。
(二)建立一种高绩效文化。
有几种因素很可能会影响经理和员工实践有效的绩效管理行为:一是双方相信绩效管理是提高工作绩效的关键因素;二是经理和员工关系的质量和信任程度;三是公司多大程度上强化成功的绩效管理行为将会成为公司业绩的关键。帮助建立可持续的高绩效文化的四个步骤。这些步骤关注在改变观念、培训、强化以及确保有效的行为融入企业文化当中。
1．鼓励变化。
(1)评估当前文化。
建立高绩效文化的第一步骤就是评估当前的企业文化和价值观。当前的文化和价值观中是否有鼓励员工追求成功，是否有鼓励经理与员工之间的反馈、是否有帮助员工持续不断学习和发展从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型反映出公司的战略是建立一种绩效管理文化，从而帮助公司实现规模扩大以及业绩快速增长。
(2)调整绩效管理观念。
研究表明，组织变革的是否成功取决于管理层的承诺程度，承诺程度越强，越有可能成功。相信绩效管理的集团管理层将这一信息传递给下属将帮助驱动变革。但是绩效管理的成功取决于经理与员工是否从个人角度相信它的价值，换句话来说，经理与员工需要改变以往关于绩效管理的观念。以下三种方法可以帮助改变观念:一是确保员工了解公司的战略，以及他们的角色和所做工作对公司的意义;二是设置清晰的绩效期望，提供有效反馈;三是发展员工能力。
2．建立基础。
(1)削减繁重的要求。
关于执行绩效管理系统和流程方面，关键是要保证相关工具和流程能够帮助完成组织最终目标。关注于在既定时间内完成表格和流程将会影响到有效的绩效管理行为。事实上，实现高绩效文化在于最小化行政要求。在S公司中，正式的绩效管理系统包含流程和步骤，这些可衡量的目标、根据SMART设置的目标，基于能力的评分系统、强制完成的绩效反馈会议等。虽然这些工作在某种程度上能帮助增加价值，但是，他们在评估时间范围内反映出绩效提高，而不是持续不断提高绩效。为解决此问题，需评估绩效评估中每一个步骤对最后产生结果的意义，关注于减少那些对绩效行为改变影响较小的行为。例如，公司新设立的能力评估模型，根据不同描述进行打分。但在实际操作中经理很难衡量绩效良好和绩效卓越的不同之处，比如说团队协作以及创新性;虽说5分制现阶段应用在公司的绩效管理范围内，但用3分制的绩效评估已经足够。
(2)介绍新观念。
员工与经理需要参与到有效的绩效管理当中，培训是一个有效的手段。基于行为改变的培训将会有效帮助经理与员工参与其中，行为改变的培训特点有:一是向经理与员工提供培训，而不仅仅经理;二是更加深入，关注与了解培训与实践之间的差距;三是更加个性化，使用评估结果作为基准;四是对学习和应用负责;五是使用利于改变的工具。
3．可持续行为。
提供工具和资源驱动行为:通过正式培训介绍有效的绩效管理观念之后，下一个重要的步骤就是结合工具和特点建立和强化正确行为。建立一套完善的绩效管理工具书将会非常有必要，这将帮助经理们在工作过程中遇到的问题能及时找到答案。Google公司还建立了绩效管理热线电话，提供及时指导。IBM公司建立了绩效管理社区，经理与员工及时分享评估技巧和经验。一些其他的绩效管理门户网站、微博、论坛都能够帮助提高绩效管理。
4．监控与提高。
领导力应对持续不断提高员工绩效负责。为建立绩效管理行为，有倾向性的调查将非常有必要，它将帮助收集关于经理是否为员工在工作中创造成长机会，是否设立清晰的绩效目标，以及提供帮助发展的有效反馈。调查的结果也能够帮助经理们提高责任感。建立绩效管理文化不会一夜促成，相反，它需要一定的时间设置，数年建立这种可持续性变化。能够帮助绩效驱动高绩效文化的是持续不断的评估、反馈以及绩效系统整体性的提高。针对于经理的调查报告结果可以反应出整个集团的水平，这将帮助提高绩效管理的资源和工具开发和利用程度，从而转化为绩效成果。
四、结语
大多数企业认为绩效管理在人力资本管理系统中最难执行成功，因为经理和员工都怀疑其真正的价值，S集团的多数员工也这样认为。但是当关注到公司规模扩大、业绩增长、员工发展、薪酬调整时，多数管理者又需要一套科学的、可持续的绩效管理系统。本文建议S集团在绩效管理中减少过度开发文件性、流程性工作，把注意力放在建立员工和经理间的信任关系和文化，帮助提高绩效。研究表明，有效的绩效管理行为能够对员工敬业度和员工业绩成果产生积极影响。本文中的提出的一些绩效管理行为或许在实际中执行时遇到调整或者比传统的绩效管理系统不容易执行，但是，它们更加能促进绩效的持续改善，帮助企业获得可持续性成功。
作者：崔祥 单位：北京大学心理学系
