前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业绩效管理策略探究(5篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、企业绩效管理优化的背景及意义
(一)绩效管理优化的背景
绩效管理是一种重要的管理方法,在实施之后,起到了激发员工活力、推动企业发展的作用。在严重的市场形势逼迫之下,我国企业也逐步采用了绩效管理方法,并初见成效。但是,绩效管理是一个系统的管理方法,与企业人力资源管理的其他方面互相影响,如果其他方面没有改善,绩效管理很难产生效果。从目前来看,我国企业绩效管理中还存在着诸多的问题,比如,对员工提供激励时定下一些过高的目标,或者是在激励时没有对症下药,不是效价(员工所希望得到的)不够,就是期望值(员工经过努力实现目标的可能性)不高,难以充分地对员工进行激励。
(二)企业优化绩效管理的意义
优化绩效管理对于激发员工活力、推动企业发展都具有重要的意义。从员工的角度来看,以期望理论为指导,那么,企业确立的奖励就是与员工的需要相关的,即效价比较高,这样,员工工作的动力比较强。员工个人的绩效就得到了改善,有助于个人职业生涯的开展,员工受到激励。从企业的角度来看,优化绩效管理有助于推动企业的发展。企业面临着日益激烈的市场竞争,而企业能否胜出,主要取决于企业所拥有的人才的数量和质量。而这又取决于企业是否拥有能够吸引和留住人才的环境,绩效管理恰恰在这个方面能够发挥作用。
二、绩效管理激励作用的基本方面
(一)绩效与员工薪酬挂钩,激励员工,推动企业发展
绩效是决定薪酬的重要因素之一,将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据什么标准来确定员工的薪酬会对员工产生很大的影响。如果在一个企业中没有实施绩效管理,员工干多干少、干好干坏都一个样,那么,员工的士气会很低,他们甚至会产生不公平的感觉,进而影响工作的开展。反之,实施绩效管理,将个人薪酬与个人绩效挂钩,则员工会受到激励,因为个人绩效会通过薪酬反映出来。这样,在员工个人薪酬提升和个人绩效改善之间形成一个良性循环,推动企业不断地发展。
(二)绩效与员工培训挂钩,提升员工个体能力与业绩
员工培训是为了改善员工的工作情况,解决员工工作中存在的问题,进而达到员工个人绩效提升和整个企业绩效提升的目的。那么,对员工进行哪些方面的培训呢？这一问题的解决程度直接影响着培训的效果,也决定着培训的成败。实施绩效管理,对员工工作进行评价,能够发现员工工作中存在的问题,这些问题正是员工需要改进的地方。有可能员工本人并没有发现问题所在,那么,企业如果能够在与员工进行充分沟通的基础上,对员工开展相关方面的培训,则必然能够提升员工的个人绩效,帮助员工取得更好的业绩。
(三)绩效与员工职业生涯发展挂钩,实现阶段性发展
绩效考核结果还可以用于员工职业生涯发展,将二者结合起来,有助于达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡,创造一个高效率的工作环境。员工职业生涯规划本身就是激励员工的一个重要管理方法,旨在帮助员工不断取得事业发展上的进步。实施绩效管理,能够对员工的工作表现进行准确、及时的判断。当员工达到一定的目标之后,员工可以尽快进入下一个阶段的发展。而且,绩效管理本身也可以助推员工不断提升个人绩效,帮助员工尽快实现阶段性的目标。
(四)绩效与员工职位晋升挂钩,共创企业员工的双赢局面
晋升是一种激励方式,是对工作表现良好的员工的一种职位上的奖励,当然一般职位上的奖励也伴随着薪酬的提升。晋升如果科学、合理、公开、透平,则可以对其他员工形成一种正激励,不仅晋升者受益,其他人也会受益。如果晋升不公开、不透明,则会严重影响员工士气。将绩效管理和员工晋升挂钩,根据员工个人绩效来决定晋升与否,则提供了一个客观的标准。这样,员工就会有一种稳定的心理预期,即工作表现好和个人晋升之间的联系。这也会在企业内部营造一种公平竞争的氛围,每个人都要获得职业发展成就感,那么,通过努力工作可以实现,并且是实现员工和企业之间的双赢。
三、优化企业绩效管理以充分发挥激励作用的路径
(一)培养绩效管理人才提升绩效管理水平
要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用,还要培养绩效管理人才,提升绩效管理水平。绩效管理是一项专业性很强的管理方法,需要以一定的专业人才作为支撑。比如,绩效管理需要设计科学的考核指标体系,然后按照这一指标体系来对员工进行考核。受到内外部环境的影响,需要不断地调整考核指标,构建多层级指标体系,完善评价机制,并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。这是一项复杂而专业的工作,企业要将那些懂绩效管理专业知识的人安排到该工作岗位上来。同时,企业还要加大对现有的绩效管理工作人员的培训力度,使其掌握本领域的最新动态,能够将最新的理念和方法运用到本企业中来。
(二)深入发现员工需要,提升效价
按照期望理论,激励发挥作用的基本过程为:员工个人努力导致绩效提升,个人绩效提升后企业进行奖励,企业的奖励又必须是员工所需要的。这样的过程才是一个员工个人和企业双赢的过程,为此,要深入发现员工需要,提升效价。员工有哪些需要,比如在培训方面,员工需要哪些培训;在薪酬方面,企业能否提供对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬;在物质奖励和精神奖励之间的取舍等。总之,要通过细致的人力资源管理工作摸清楚员工的需要,然后,再对症下药,增强企业所提供奖励对员工的吸引力,从而增强激励力。
(三)创造良好的氛围和环境,增强期望值
同样,按照期望理论,不仅企业提供的奖励是员工所需要的,而且与这个奖励相伴随的企业规定的目标也必须是员工经过努力能够完成的,即期望值本身是比较高的。这就要求企业内部要有良好的工作氛围和工作条件,比如明确的绩效考核体系、清晰的职位说明书、高效的员工培训、良性的竞争氛围等。这是一个系统的工程,需要企业管理方方面面的变革,以与绩效管理的变革产生连锁反应,共同起到激励作用。
(四)采用科学的绩效管理方法充分应用绩效管理结果
要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用,还要采用科学的绩效管理方法。绩效管理方法很多,比如关键绩效指标法、关键事件法、排序法、360度考评法等方法。每种方法都有自己的优缺点,也都有自己的适用范围。要了解每种方法的特点,并结合着本企业的实际情况,来选择最适合本企业的方法。此外,还要充分地应用绩效管理结果。绩效管理的结果实际上是形成了一个考核结果,即对员工的工作表现进行了评价,或者是表现为绩效的排序,或者是表现为一定的分数。绩效管理花费了大量的人力、物力、财力,在得到考核结果之后,不能将其束之高阁。
四、结语
企业绩效管理能够对员工产生强大的激励力,但这里的基本前提是绩效管理本身是科学的、可信的,员工愿意接受绩效管理。这就对人力资源管理人员提出了要求,绩效管理人员必须是懂绩效管理的,能够制定绩效管理计划,并能够构建科学的绩效考核指标体系的,在绩效管理过程中能与被管理者时刻保持绩效沟通,并能够充分运用绩效考核结果的。这对于企业人力资源管理是个挑战,也是个难得的改善管理的机遇。企业要充分地利用实施绩效管理的机会,在理念、制度、工作方法等方面都做出变革,以适应绩效管理的要求。当然,一种管理方法、理念的实施,其效果呈现都需要一个过程。在这个过程中,要不断地总结经验,不断地改进工作,最终实现员工个人发展和企业发展的双赢。
作者：郑德慧 徐兰娣 单位：金川集团股份有限公司服务分公司人力资源室
第二篇：企业绩效管理体系有效性
一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件
（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架
企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析；2.战略的制定；3.战略的实施；4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分———测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。
（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念
绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。
（三）完善企业的基础管理
在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：
1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。
2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。
3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项
（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则
1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法；员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。
2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time－bound，意思是指“有时限的”。
3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾；绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好；绩效管理制度简明扼要，清晰易懂；绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性；绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。
（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项
1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理；制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。
2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：
（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。
（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。
（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法；来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。
（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。
（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。
（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。
（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。
3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作；接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现；在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人事变动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。
4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果；沟通企业的信息和资源；员工之间相互支持、相互鼓励。虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。
5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。
7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。
三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。
（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议
只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。
（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
四、结语
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”；绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。
作者：赵演松 单位：上海龙元建设工程有限公司
第三篇：企业战略人力资源管理绩效管理
一、企业战略人力资源管理中的绩效管理概述
1.企业战略人力资源管理中的绩效管理定义。
绩效管理是实现企业战略的重要工具，是对员工绩效、组织绩效的管理。绩效管理对组织中不同层次和各流程的绩效进行综合，使组织、部门、员工三者的绩效形成统一的整体，使员工的行为导向与企业战略目标相一致，最终实现战略目标，提升组织的绩效。绩效管理不只是简单的任务管理，它是将企业的战略目标分配到每个岗位每个员工，不断改进绩效、提高绩效，实现企业的可持续发展。企业战略人力资源管理中的绩效管理指的是将企业战略目标进行分配落实，贯彻到各个部门和各个员工，同时采取鼓励政策促进员工个人目标的实现，从而实现企业的战略目标。
2.企业战略人力资源管理中的绩效管理对象。
在企业战略人力资源管理中，绩效管理的对象不仅员工，而是各个员工、各组织部门的综合。绩效管理的对象如下：
2.1员工绩效。
员工绩效指员工个人在工作中的业绩，就是员工个人投入与产出的比率。个人绩效主要取决于个人在工作中的才能，个人在工作中的道德、出勤率、工作设计，组织对个人培训的支持、管理等。
2.2部门绩效。
新型部门绩效与传统部门绩效有很大的区别，新型部门绩效是由部门各成员各做而产生的，强调部门各成员之间互补互助、团结协作，从而产生高绩效。
2.3组织绩效。
组织绩效是指企业组织员工所产生的产品和服务，与员工、组织结构、环境和人物相关。要想搞好组织绩效，需要明确企业组织的分化和整合、组织的结构、组织和环境的关系、企业管理者的经营理念、员工的个人特点等。
3.企业战略人力资源管理中的绩效管理特征。
企业战略人力资源管理中的绩效管特点主要表现在以下几个方面：
3.1战略性。
战略人力资源管理的实践活动和企业战略相一致，绩效管理的核心就是将员工的个人目标和企业战略相结合，企业将战略目标分解为员工的个人绩效目标，这样员工个人目标的实现直接促进企业战略目标的实现。当个人目标与企业战略目标相一致时，避免了个人绩效与组织绩效相矛盾的问题，时个人和企业共同发展；当进行绩效评价时，如果员工对个人绩效评价不满意，企业可以重新审视绩效标准，适时调整企业战略目标，这也是企业的一种战略调整手段。
3.2系统性。
战略人力资源管理中的各项职能是不可分割的整体，相互影响、相互促进。战略人力资源管理下的绩效管理与其他人力资源管理职能是一个系统的整体，绩效管理的绩效评估成果是企业开展其他人力资源管理职能的依据和参考，有利于增加企业绩效管理的效果，提高员工的综合素质。
3.3以人为本。
战略人力资源管理的理念是以人为本，人力资源是增加企业核心竞争力的重要源泉，绩效管理体系坚持以人为本，不断走向人性化、科学化，满足员工的需要，促进员工的发展。
二、电力企业特征及绩效管理现状
1.电力企业的特征。
我国电力企业属于国有垄断行业，电力企业的经营范围和资源配置受国家的控制，国家对电力企业的控制非常严格，控制电力企业的业务范围和投资范围。随着改革的不断深入，国家不断深化电力企业体制改革。电力企业属于技术、资金和技术密集型产业，具有社会公共服务的职能，为社会、经济的发展提供电力资源。正是由于我国电力企业的这些特征，决定了我国电力企业中的人事管理是辅助管理活动，职责仅限人员的招聘、委派、工资发放等，没有形成完善的企业战略人力资源管理体系。
2.电力企业绩效管理现状。
由于我国电力企业受到政府以及行政管理机关的影响和控制，内部推动力不足，我国电力企业要实现企业战略人力资源管理下的绩效管理体系还存在困难。目前我国电力企业注重生产、忽视管理，管理人员没有绩效管理意识，多数电力企业只有员工奖惩条例，缺乏完整的绩效管理体系，绩效管理实施基础薄弱，绩效目标与企业战略经营目标不一致，绩效的考核结果也没有得到充分利用。
三、电力企业绩效管理体系的构建
1.绩效目标体系的构建。
企业员工工作目标是根据企业战略目标来制定的，只要这样才能保证每个职位都按企业要求的目标努力。电力企业首先应分析国家电网公司的战略目标，根据电力企业的战略目标分析企业业务重点、策略目标和关键绩效指标，再制定部门业务重点和其关键绩效指标，一步步落实到各个岗位，保证企业每个职位都按照电力企业的战略目标努力，逐步建立起电力企业战略目标责任体系。
2.绩效考评方案的设计。
绩效考评方案制约员工的工作行为，保证对员工的评价公平合理。绩效考评方案的实际要根据电力企业的特点和绩效考核的理论知识，保证考评内容全面有效、考评标准明确具体、考评内容和标准相一致、考评者态度客观公正、考评结果公平公开。考评方法的选择要根据电力公司的实际情况，将几种方法相结合。主要的考评方法有等级评估法、小组评价法、目标管理法、评语法、强制比例分步法、关键事件调查法等。考评程序一般用流程图来体现，考评时间基本上是一季、半年或一年。
3.绩效管理职责的分工。
各级领导者的主要职责包括绩效管理，每个部门的管理者需要进行人力资源相关职能的管理，保障其他管理工作的顺利进行。电力企业人力资源部门是实施绩效管理的重要组织，主要职责包括制定、完善绩效管理方案，组织绩效考评的内容，督促其他部门配合绩效管理，组织实施考核培训，考评资料的档案管理等。绩效管理与电力企业的每个人都息息相关，高层领导应给予电力企业绩效管理适当的指导，促进电力企业绩效管理与企业战略目标相一致。
4.绩效管理的实施流程。
绩效管理的实施过程是一个循环的过程，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考评、绩效辅导。只有绩效管理落实到电力企业每个员工身上，才能真正实现电力企业的战略目标。在绩效管理实施的过程中，电力企业需要构建人力资源管理平台，充分发挥人力资源管理效率；对评价主体进行培训，使评价主体学会区分误区、绩效信息收集方法、评价指标、评价方法以及绩效反馈；注重绩效反馈，主要采取面谈的方式进行反馈，使员工和管理者充分沟通；人力资源部对绩效评价结果进行分析，做到真正了解每个员工的能力；电力企业绩效考核结果要和薪酬体系相联系，根据不同的绩效档次进行适当的加薪。
四、结语
电力企业在我国经济发展中占重要地位，电力企业绩效管理体系构建也十分重要。电力企业要依据战略人才资源管理理论和电力企业绩效管理中的问题，不断建立完善科学、合理的绩效管理体系，推动电力企业人力资源管理机制的转变，促进电力企业实现战略目标，促进电力企业员工的发展。
作者：王媛媛 单位：中国水利水电第十二工程局有限公司
第四篇：企业人事管理及绩效管理研究
一、企业人事管理活动中沿用绩效管理方式的现实意义论述
绩效管理主张将既定企业战略指标顺势划分若干个业务结构单元，在于相关岗位建立对应交接关系过后，在日后相关技能和素质培训活动中，适当稳固单位员工全面投入意识，相信在自身各类潜能顺利发挥过后，会给员工个体和部门整体绩效改进做出优异适应性贡献。再就是经过上级长期协调沟通，进一步探讨出员工-管理主体之间的开放性、建设性互动关联形态，使得员工可以随时将自身工作意愿表达清晰，及时掌控各类挑战机遇并获得相关成就感官效应，今后对于企业保留的归属和献身意识相信自然会更加强烈。事实上，对于任何一类中小型企业来讲，在一个绩效管理体系架构中完成上述所有指标基本上是不可能的，因此会着重处理当中某些指标进行逐一调试和过渡扭转。首先，尽量督促员工掌控阶段化工作改造指标，必要情况下可授予其日常决策的权利，确保其针对自身阶段化工作业绩加以科学验证评估，并且适应不同挑战环境。其次，经过经理人授权方式合理规划过后，使得此类群体日常工作积极态度系统化提升，不同事务交接压力得以解除，至此其和下部员工的关系将更加和谐。归结来讲，经过员工技能和素质充分挖掘填充过后，可以辅助其开展全面形式的职业生涯规划活动，进一步提升组织工作绩效水准。最后，对于企业来讲，绩效管理核心支持能效在于战略执行效率控制层面之上。毕竟绩效管理作为战略指标顺利达成的前提保障，能够全面吸纳标准素质型人员进行对应层级指标精确审视和过渡完善，确保组织得以持续健全成长。需要额外加以强调的是，透过绩效作为导向的价值观，其在形成期间会针对特定企业组织文化建设工作发挥特有的指引功效。
二、绩效管理活动在企业人事管理体系架构内部有机实施拓展的策略内容解析
结合以往实践调查经验整理判定，涉及绩效实施流程，基本上围绕阶段化绩效沟通、员工信息内容加以整编验证。一旦说绩效方针制定完毕过后，参与考评活动的人员就会依照预设规则进行各自职务交接。其间管理主体针对被考评人员，主要发挥现场指导和监管能效，如若发现关键性问题要尽快表明并联合相关部门予以妥善解决，同时依据现状进行绩效结构调整。上述行为过程中，决定整个绩效管理工作实效价值的环节，往往决定于计划方针和评估结果对比交接期间，反馈信息内容收集和分析的完整程度之上。
1.科学认证企业内部不同组织结构角色价值地位。
毕竟绩效管理工作本身系统性较强，因此需要管理主体集中一切手段验证不同组织结构存在意义，进一步切实提升不同组织工作交流实效。事实上，企业在实施某类绩效管理创新策略前期，有关人力资源部门，会适当地进行自身角色定位，方便预设职能的顺利发挥。例如：某企业在开展人力资源战略化管理活动期间，有关人力资源部门其承接的便是战略方针控制，战略内容系统化制定和绩效档案记录职务，而作为其下部的直线部门，必须竭尽全力完成既定绩效制定、评估、反馈和改建任务。上述内容强调的便是管理主体和员工共同参与到既定工作活动之中，确保绩效管理当中的信息过程得以及时共享。这部分信息集合人事管理单元中的各类进展状况和潜在隐患信息内容，可以辅助管理主体和员工在合理时间范围内将各类冲突性问题解决。事实上，持续化的绩效交流的动机，在于令既定绩效周期当中的每个成员，都能够随时获取改善上述工作状况的建议性内容，并且针对今后各类突发状况给予有效遏制的承诺。绩效交流的主要工作内容包括：员工团队绩效指标贯彻状况，阶段化行为模式调整细节等。当然，任何一类沟通模式必然存在一定程度的局限效应，作为中小型企业应该懂得因地制宜，尽量透过多种交流途径验证考核主体和被考核人员的立场，进一步为不同工作人员绩效规划和协调控制奠定协调适应基础。
2.构筑并开放沿用以公司可持续发展战略为基础的绩效管理控制体系。
为了进一步将既定企业多元化发展战略指标细致贯彻，确保内部绩效管理体系得以顺利开放沿用，相关人事管理主体就必须懂得利用绩效长久导向功能加以长期穿插协调。第一，及时开放沿用科学量化的绩效考核指标。在特定企业绩效管理中如何把握好绩效考核指标的标准是其关键所在，因此公司的绩效考核指标标准应该具备科学性、量化性、操作性以及持续性等特性。作为新时代企业内部高层管理主体，其有必要联合企业发展战略方针，进行不同员工岗位职责、专业技能沿用和综合业绩表现状况评估，进一步制定并实施不同岗位科学量化的考核标准。与此同时还应该根据公司自身发展特点建立起与之相对应的绩效考核体系，尽量在被考核者可接受情况下做到绩效考评指标的量化及有效性，这样不仅能够精确衡量员工的工作成绩，同时还能够降低评估者主观因素的影响。第二，合理强化绩效管理的系统验证和指导能效。企业战略人力资源管理中的绩效管理本身便属于一类系统化的行为过程，其包含从过程管理到结果管理的整个流程。只有对公司员工的岗位绩效行为表现、员工能力挖掘进行系统化管理，特别是要加强对绩效考评过程中各个环节的有效管理以及对考核结果进行审查反馈沟通管理，这样才能够保证考核结果的双向交流，从而提高公司绩效管理的水平与员工岗位行为能力。
三、结语
综上所述，绩效管理在目前多元化企业内部人事管理体系单元中的支撑引导功效，的确是不可忽视的，作为新时代管理主体，其必须结合不同层级员工既有职业素质形态和专业技能控制水准，加以有机改善协调，进一步稳定不同阶段业绩覆盖范畴，确保企业在今后可持续发展环境中轻松应对一切突兀性挑战。
作者：彭红 单位：贵州华电大龙发电有限公司
第五篇：企业绩效管理体系优化设计
1绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高。
2城投公司绩效管理体系现状分析
城投公司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城投公司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城投公司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定。但是城投公司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城投公司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4结语
本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城投公司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。本文是通过多年的实践经验和对城投公司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。
作者：王丽 单位：汉中市汉台区城市建设投资开发管理委员会办公室
