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（一）HR部门及校领导观念落后
K校HR部门仅有三人，其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈，其真实现状为：K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定，只简单粗略做自行处理，无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士，自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后，不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。据教师绩效管理满意度调查结构暗示，大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理，以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩，并直接公布结果。绩效辅导与监控较少，且各院系间区别对待；绩效考核指标无权重，除教学和科研硬性指标外，主要由领导主观裁定。
（二）教师绩效管理体系模糊
固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因，该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”；考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评，最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理，无详细时间安排与内容界定。传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评，严格将德、能、勤、绩作为衡量指标，但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果；履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上，学生打分占60%，督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘，60至69之间教师以黄牌警告，积累两次黄牌警告则被解聘；90分以上教师划为优秀类，其他教师无奖惩；分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金；分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。
（三）绩效管理激励性弱
外部压力使教师达到最低标准，而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面：考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据，但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核，主观性强，且使马太效应在教师群体中愈发严重，即已评为优秀教师者，下次被选为优秀教师几率更大，而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用，绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是，绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控，具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强，K校规定考核结果在公布栏公示一星期，但一般情况下，绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会，于教师的建议大多数听听而已，未尽力解决教师所反映问题。
二、针对K民办高教绩效管理具体对策
K校简捷实用的绩效管理体系对于一般高校已排名靠前。但其潜在缺陷须及时改进，才能达到提升师资力量，聚集本校教师在互利共赢基础上形成生、师、校的一体化发展。下文通过细分对策，对其所潜在的问题提出具体解决方案。
（一）强化HR专业性与先进观念
HR部门应引进法律类人才，负责法制事务；舍弃用职位划分职能方式，实施能岗匹配，发挥各自优势；加强与各单位间联系，也可与该校HR教师探讨改进措施。在与专家相互交流基础上，鼓励该院系学生参与实践，使学生理论与实践相结合，HR部门树立友善、专业形象。将监督管理转变为辅导跟进制度，转变官僚思想，使教师的不被信任感转为积极工作热情；申述反馈制度应贯穿于始终，严格实施，能增强教师受重视感，拥有愉悦态度任教；激励制度应：①提高奖励幅度与范围。给不同层次教师不同奖励，范围从奖金、表彰扩大到其生活需求上。例：为优秀教师提供便利停车位；较优秀教师免费发放学校食堂饭卡；一般教师提供班车早餐等。②据教师实际需求而定。例：青年教师奖励旅游基金且地区自行挑选；中年优秀教师为其发放大型商城购物卡等。
（二）构建科学教师绩效管理体系
1、一体化管理体系
一体化指绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与应用都囊括在内的绩效管理。①灵活绩效计划。强制分布法比例调整为：优异5%；优秀15%；一般65%；较差10%，差5%。对整体绩效领先院系予一定倾斜。例：相同人数院系，A整体绩效为“优异”，其获得“优异”等级教师人数为5%*人数*1.5；B为“一般”，则其相应教师人数为：5%*人数*0.5；在上下线上进行浮动调整，可避免“强制”的负面效应，提高院系整体工作热情；针对较“差”等级教师开办专属绩效辅导计划，而非直接淘汰。②绩效辅导连续性。任何老师在任一阶段都鼓励进行绩效辅导，辅导方式可从教学指导型过渡至学习型辅导。例：据员工成熟度，从命令与劝说到演示与帮助再到拓展与挑战、鼓励与表扬。据其真实需求给予辅导，省时节成本，也使绩效考核深入教师内心，挖掘其潜力。③绩效监控友善性。在严格的制度执行上，主动对教师任务进度进行把握，进行引导。对不同成熟度教师采取指示型、推销型、参与型、授权型的方式帮助其修正工作与目标间偏差。④绩效反馈公平性。双向反馈，同时进行绩效沟通，使其了解当前绩效水平的同时，明晰取得绩效结果的原因，制定改进计划，并告知奖励或惩罚，及学校下阶段的期望与帮助。
2、科学考核指标权重
将教师简分为青年教师（在校年限5年内），它的能、绩比重为45%、30%。而资深教师（在校超过5年），其对应比重为30%，45%；将考核内容定性与定量：教学任务考核划分至能，科研成果考核划分为绩；同时德细化为—政治思想水平和道德品质；勤细化为考勤、违规和工作态度；将具职级又承担教学任务的教师集中，成立评议小组对“特殊群体”进行同类考核，只是评选流程有所变化：自评、述职→同类其他老师互评→HR部门和上级领导直接匿名评选结果→评价为“一般”的教师可由考评小组公开审核→双向沟通反馈确认后上交HR部门。
（三）绩效管理辅助激励措施
教师满意度调查是高校管理诊断的评价标准，据F.Herzberg、Locke、Arnold及Feldman对员工满意度研究，K校应择合适调查方法进行工作本身及其回报满意度，分析调查结果从而提出改进措施，跟踪反馈效果。另外，其调查应符适度原则，在时间、数与质量上合理分配，须在多数教师能接受范围内，体现专业水平，否则其效用性大大降低。教师工作环境包括所处学校的物理环境，及与其他教师交往的人文环境。此处仅对较复杂人文环境提出建议：①工作轮换。为避免教师常年任教同一科目产生厌倦，则与其他老师互换科目教学。利于扩大认知面及对其他教师的理解。②转换工作餐补贴。例：将食堂饭卡换为每月500元工作餐补贴。③教师免费预约心理咨询。K校心理咨询室只面向少数学生。而教师面临强大的科研压力和评级竞争，不少人心理上有轻度忧郁或消极。面向教师开放心理咨询工作，既能合理利用K校独属资源，也使教师得到归属感和重视感。
作者：徐畅 单位：汉口学院