前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的民营企业绩效管理分析，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、YF公司绩效管理现状
现有公司员工的工资普遍以计时工资计算，仅在生产部门经理和专卖店实施绩效工资制度。但是由于仅凭借公司经理印象作为依据，没有明确、科学的绩效考核指标，该部分绩效考核并没有提高该部分员工的工作热情，反而给大家以效标模糊、不规范的印象，产生抵触情绪。作为人工成本的重要部分，专业技术工人长期以计时工资计算当月收入，让很多人产生“做多做少一个样”的错误思想，部分员工工作懈怠，使原本就漫长的制作工时不断提升，大幅增加的产品生产成本，部分产品出现了生产成本严重超出预算的情况，严重制约了企业的发展。
二、YF公司绩效管理问题分析
(一)人力资源管理专业水平低
在YF公司，人力资源工作由行政部兼任，但行政部目前的职能集中于养护花草、保卫安全、职工宿舍和食堂等工作，人力资源工作仅有一个人负责，且工作局限于基础的劳动关系管理、招聘、薪酬管理的部分工作。公司尽管换过几个人来做人力资源工作，但均没有专门人力资源专业或者对人力资源有研究学习经验的人来担任，目前公司领导层也意识到在人力资源几个模块方面有很大提升空间，不过并没有采取相应的行动措施。人力资源管理工作日益专业化，绩效管理的技术性、问题的复杂性都要求有专业的人力资源管理人员进行绩效体系的设计与实施推动。
(二)绩效管理基础薄弱
绩效管理作为一项系统性的工作需要多方面的支持，例如工作分析、薪酬制度、员工培训等。通过工作分析进行工作流程的梳理、上下级指导关系的规范，具体工作职责的界定，形成工作描述与任职资格，以便进一步提取相应的绩效考核指标，而YF公司目前为止并没有进行过工作分析。从薪酬制度看，目前YF公司的薪酬基本上还是以固定工资为主，且并没有制定具有明显等级、将不同工种、岗位分类的薪酬制度，作为绩效管理后续的延伸，薪酬制度与绩效管理制度挂钩才能真正起到激励作用。现代员工越来越注重自身技能的提高，企业内部培训制度可以满足员工的自我成长需求，但是什么样的员工应该培训、什么样的员工值得企业付出成本培训，这都需要绩效管理提供相关的信息。
(三)绩效管理推动困难
在YF公司，由于缺乏专业的人力资源管理人员，同时相应的企业管理制度都不健全，直接导致企业的绩效管理无法制定、实施与推动。只有具有专业背景的人力资源管理人员才能形成绩效管理的整体思路，同时根据企业的实际情况来实现绩效管理的科学性与艺术性的结合。YF公司现在的困境之一是没有相应的人能够构建企业的绩效管理体系，即公司没有绩效管理的“内容”。从绩效管理的实施看，缺乏拉力，具体表现为YF公司高层管理人员对人力资源管理工作的不重视，且经验管理、人情管理的现象浓厚，没有高层管理人员的推动，绩效管理在企业内实施是非常困难的，要知道在绩效管理推行中会出现多个部门相互推诿的现象，这时候就需要高层管理人员的决策与坚定支持，即公司没有绩效管理的“推力”。绩效管理推动困难还表现在:各个部门、各个层级不配合;公司员工简单地将绩效管理认定为绩效考核，绩效管理就是扣工资的现象普遍存在，这极大地阻碍了绩效管理制度的推动与实施，即公司缺乏绩效管理推行的“助力”。
三、YF公司绩效管理对策
(一)提高人力资源管理水平
基于YF公司目前的规模与实际情况，企业的管理层应该转变观念，提高对绩效管理的重视程度。首先，在公司缺乏人力资源管理专业人员的前提下，可以考虑进行人员的引进，尽管企业是一个县级企业，但是只要高层管理人员有诚意，进行外部管理人才的引进并非不可能，外部专业人才的引进可能成本较高，但公司应该将引进人才的目的定位于制度的建立、推动以及后续人才的培养。引进的专业人才并不需要企业进行长期高成本“养着”。其次，公司还可以考虑聘请外部咨询机构来帮助企业构建绩效管理体系，现在的人力资源管理公司服务范围广且数量多，这为公司提供了更多选择的余地。再次，YF公司应该重视内部人力资源管理专业队伍的建设，加强对员工继续教育的支持，聘请专家进行人力资源知识的培训。通过以上措施，都能够提高企业的人力资源管理水平，为绩效管理的推进奠定基础。
(二)从“简”构建绩效管理体系
绩效管理不是一蹴而就，绩效管理也是一个循序渐进的过程。对于YF公司而言，由于尚没有成形的绩效管理体系，更加现实的做法是构建简单实用的绩效管理体系，具体而言:1.绩效考核的体系一定要简。绩效管理中的指标来源可以参照同行业的标准，同时结合自己的实际情况，采用KPI的形式选取5-8个指标。部门指标可以考虑同时作为部门经理的指标来考核。现在要求从上到下的目标分解对于目前的企业来说并不现实，尤其是在企业的战略目标都不明确的前提下。2.绩效考核频率可以适当降低。一开始各个部门与员工对于绩效考核与管理都比较抵触，且绩效管理所耗费的时间与精力比较大，更为可行的操作是压缩考核的周期，对于个人的考核可以分为季度考核，对于部门的考核可以压缩到半年度考核。对于技术类的员工的考核周期可以通过关键事件法进行阶段性的考核。3.考核的指标要实现定性与定量指标的有机结合。不管是全部的定性指标还是全部的定量指标都是不合理的，尤其是在绩效管理推进的前期。对于YF公司来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面提取一些指标，实现定量与定性指标的结合，每个指标可以从时间、质量、数量、成本等方面来考虑。
(三)积极调动其他部门的积极性
人力资源管理工作不是由人力资源部单独承担的，需要其他部门的推动与配合，尤其是绩效管理的推进。其他部门的负责人肩负了直接下属的绩效指标制定、绩效评价、绩效沟通等众多的工作。没有各个部门的配合与协同，人力资源部无法推动绩效指标的推动与实施。要调动各个部门的积极性，首先要强调绩效考核的作用与内容，让员工真正了解绩效管理的意义在于帮助他们不断提高绩效与促进职业成长;其次，强调在绩效指标制定的过程中上下级的共同参与，这样的绩效指标制定过程中才能够使下属建立一种承诺意识，实现员工的自我激励。
作者：郑洁 单位：华东交通大学经济管理学院