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一、KP（I关键绩效指标考核）概述
具体实施中，关键指标考核应该遵循的原则包括：绩效考核要切中特定的、具体的工作指标，不能模糊或者笼统；用于考核和管理的绩效指标应该是可量化的或者可以行为化的；绩效目标应该是考核者通过努力、通过付出可以实现的，够得着的；绩效考核指标的制定应该是管理高层、预算部门、执行部门反复规划、设计研究的结果，必须与完成人的职责紧密联系并且得到他们的认可和同意；另外，绩效指标的完成是有时间表的。相对于其他指标，KPI的优势体现在：一是KPI所涉及指标均为重要的、关键的和少数的，利用他们进行绩效考核体现了重要性和经济性原则。二是KPI考核指标目标值的设定必须依据现实状况，并且在发展过程中动态的调整。三是考核指标一定要可以管理、可以控制，保证它在既定轨道运行，与企业战略要求和未来发展方向一致。
二、基于KPI的企业绩效管理体系设计
（一）管理体系设计的思路和原则
1.管理体系设计的思路
绩效管理体系设计的重点应该在于科学可行、流程完整、易于推广及可操作性，通过完善良好的运行机制，有效地把战略目标细化到个人工作实际，通过考核促使员工自我价值实现和公司目标同步发展。基于KPI的绩效管理体系设计应遵循如下思路：（1）明确企业发展战略；（2）确定关键绩效指标（KPI）；（3）对KPI进行分解并设定不同目标层级权重值；（4）设计考核表格，内容包括架构、要素和权重；（5）量化考核标准；（6）建立完善的绩效反馈机制，进行绩效面谈；（7）绩效考核结果应用。
2.管理体系设计的原则
一是战略导向原则。在设计绩效考核体系时，应该以企业的战略目标为导向，将绩效导向贯穿于整个公司的管理。二是以KPI为核心的原则。以KPI为核心能够保证考核过程关注关键因素，保证考核结果注重绩效导向，保证部门、员工努力方向与企业战略目标相一致。三是沟通原则。绩效管理的沟通原则非常重要，在绩效管理的每个环节，双向、坦诚的沟通可以起到润滑剂的作用。在考核指标设计之初，管理高层、预算部门、执行部门就应该反复沟通，并且与完成计划的职责人沟通以得到他们的认可和同意；在结果反馈阶段，考核者籍沟通了解被管理者诉求和建议，被考核者籍沟通认可考核结果，听取对自己职业生涯的规划建议等。四是可操作、易执行原则。管理体系的设计应该从可操作、易执行原则出发，不繁复、不形式主义，保证企业各层级都能轻松驾驭，进而顺利推广并行之有效。
（二）绩效管理体系的设计
1.公司级KPI的设计
结合企业战略目标和国内外同行业发展趋势，用鱼骨分析法对企业发展的关键要素进行分析，通常公司级KPI指标的确定应从以下方面着手：战略目标分析、行业发展趋势、发展历程分析、业务流程分析、未来成长分析
2.部门级KPI
企业内部各职能部门是实现企业战略目标的重要力量，因此部门级KPI的确定是对企业战略目标的支撑。实践中，相对于公司级KPI的设计，部门级KPI设计要复杂很多，既要防止鱼龙混杂，也要防止过多“非关键”绩效指标掺入导致的公司战略目标稀释现象。首先要明确各部门的核心业务和职责，依照职责构建分支流程与部门之间的对应关系，根据部门职能、指标重要性、指标关联度进行指标分解，这其实是公司战略落地实施的重点步骤。，还要进行合理性验证，对于完全必要但并非关键因素的指标应当舍弃；对于必要的、关键性的因素即使它非完全也应当尽量补充。KPI合理性验证的准确性来源于KPI设定人员对公司核心业务流程的掌握以及自身认知能力、逻辑思维能力和综合分析能力。
3.员工KPI确定
部门KPI分解完成后，需要根据部门KPI指标确定员工的KPI。在确定员工KPI时需要遵循SMART原则。所谓SMART原则，是指绩效指标是具体的、确定的、适度细化的，不仅指标本身如此，而且指标的实现流程、保障措施也是具体的；绩效指标是可量化的，需要的信息、数据真实公允，且对于具体考核的操作有明确的规范；绩效指标是能够实现的，是通过经验积累、观察分析以及科学证明得到的，指标设置客观可行，付出相应的努力就能达到；绩效指标的设定是动态的，完成既定绩效指标是有时间限制的，必须有效率。员工KPI的设计首先要充分考虑到各阶层员工所承担的职责不同，行为规范与工作业绩的侧重也不尽相同；设计过程需要管理者与员工充分沟通，并得到认可。其次，员工KPI的确定要结合员工岗位说明。岗位说明书的主要内容包括任职者素质要求和职位描述。再次，在进行员工KPI的设计时，应该对过程和结果给予同样的关注，在对指标赋权时，也要根据员工责任范围的不同确立不同的权重。最后，员工对于目标完成结果的影响通常取决于员工的责任心和行为规范性，因此过程控制十分重要，针对基层员工的绩效指标设计需要关注这一点。
（三）绩效指标权重设置
绩效指标权重设置的目的在于通过权重高低对指标分层，体现决策者的关注重点和价值引导，长远来讲，对企业文化建设也会产生积极影响；因此指标权重设置非常重要，权重设置不当会造成考核结果的偏差，有损考核真实性。绩效指标权重设置原则包括：首先，每一个指标的设置和权重分配都应该以公司整体战略目标和经营重点为导向；其次，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。最后，指标权重一经确定，并非不可更改，在具体考核过程中，考核者可以依据被考核者的优、劣势，改变指标权重，引导被考核者发扬优势，改进劣势。指标权重的设置方法分为定性和定量两种。定性的方法是指由财务及营运方面的专家依据历史数据、自身的职业素质直观判断确定权重。其优点在于效率高，成本低，缺点在于片面性、随意；定量的方法是指利用数学模型以及相关数据通过建模计算出权重，比起定性的方法，定量方法比较精确，也规避了人为打分的主观随意，但是技术要求高，不易操作。指标权重设置的目的在于突出重点目标，体现管理者的引导意图，因此，初步确定的指标权重，有必要反复讨论、反复商榷。
三、KPI绩效管理体系实施
绩效管理最重要的价值在于重视企业未来发展和战略目标的一致，重视组织和个人绩效的持续改进。绩效管理体系的实施无疑是重要环节。
（一）绩效考核实施计划
成立绩效管理筹备小组，协助管理者完成绩效管理制度的最终方案、处理绩效管理实施过程中出现的问题、保障绩效管理系统的平稳、有效运行；制定实施的绩效管理时间进度安排，督促并抽查管理层、各部门乃至员工的指标完成情况，适时给予适当必要的调整；制定各部门、员工的执行计划、制定具体的实施制度和规范并督促有效执行；实行绩效考核；沟通反馈面谈。
（二）实施保障措施
在公司内部做好宣传思想工作，使员工明晰公司战略目标和发展方向，明晰绩效管理的目的和意义；在企业内倡导绩效为首的理念，树立员工的创先争优意识，营造时时处处的绩效优先氛围；建立畅通的沟通渠道，做到上情下达、畅所欲言；建立起按岗取酬、以业绩决定奖惩的分配机制，合理拉开收入档次，增强员工“高标准要求自己、高起点定位目标、高质量完成工作”的意识。建立健全绩效考评工作的监督机制和纠错机制，做到问题出现有人承担责任；完善绩效考核的流程设计，转变重过程轻结果的现状；结合企业的实际情况，制定科学、完整的考核程序并严格遵照执行；及时公布考核结果、迅速反馈相关信息、加强有效沟通、处理员工申诉。
制定完善的绩效管理组织机构以最大限度的保障绩效管理体系的实施。组成由总经理亲自负责的绩效考核小组作为绩效考核工作的最高权力机构；各个部门成立绩效管理工作的推进小组，推进小组的职责在于布置任务，及时发现执行中存在的问题。
作者：王丹宇 单位：甘肃省社会科学院经济研究所
