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一、大学核心竞争力与大学绩效管理文献与经验研究
1.大学核心竞争力与大学绩效管理内涵概述
“核心竞争力”(corecompetence)源于普拉哈拉得(Prahalad)和哈默(Hamel)20世纪90年表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》一文。核心竞争力是组织特有的，竞争对手难以模仿的，在应对变革与激烈竞争时，能够获取和长期保持竞争优势的能力集合。世界著名的大学往往在功能发挥和责任承担上具有核心竞争力。赖德胜认为大学核心竞争力是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等整合使学校获得持续竞争优势的能力。从USNEWS-QS世界最佳大学排名指标构成看，大学核心竞争力要素主要包括社会评价社会声望（同行业竞争对手评价，普通民众意见与看法，社会影响力等）、教学与学术研究水平（师生比例、论文引用次数、科研立项等）、国际化与国际影响力水平（包括国际学生比例、在重大国际性学术期刊、学术研讨会、论坛上提出有影响力研究结果）等。
绩效（performance）概念最早产生于企业，是组织或个人在特定时间内，通过工作职能与责任承担，创造和完成预期任务目标的过程中所表现出来的核心能力、行为态度与业绩结果。绩效管理是管理者与员工之间达成一种关于工作目标以及标准的一种共识和所需要达到目标所需能力的协议，绩效管理是确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段和过程。大学绩效是指大学在承担功能和责任过程中所表现出来的核心能力与持续效能，大学绩效具有目标多元性、产出特殊性、评价标准与指标难确定性、评价信息收集稀缺性和认知效应的差性等特征。大学绩效管理是评价主体在科学的价值观指引下，在科学战略定位的基础上，通过持续开放的沟通使组织与成员对战略目标和绩效任务达成一致承诺，进而借助科学的战略目标设定与分解以及高效的绩效实施、辅导、监控、评价、反馈和改进活动，保持组织与成员组织战略目标与工作活动的协同一致，最终获得大学绩效持续改进和核心能力提升。作为组织战略目标实现和核心竞争力提升的制度保证，绩效管理系统应该通过科学、合理的绩效管理体系设计与管理实践，把大学发展战略目标、核心价值观层层传递给教师职工，激发其工作动机和活力、增强其工作责任感、使命感和紧迫感。
2.欧美大学绩效管理与核心竞争力提升实践经验
大学核心竞争力是一个长期实践循序渐进积累的结果。核心竞争力提升需要有效的激励机制，核心竞争力培育需要建立现代大学制度。“学术自治”、“教学自由”、“学习自由”一直是西方大学制度建设的重要法则，赋予大学充分自主权和决策权，赋予社会、家长和学生充分选择权、参与权、监督权，这有利于推动大学优化资源配置，创造和提升自身核心竞争力。20世纪80年代，为应对社会公众对高等教育质量的质疑，欧美大学开展了轰轰烈烈的高等教育质量保障运动。西方国家政府纷纷出台各种高等教育绩效评价标准和绩效管理制度与法令，积极引导和支持大学树立绩效管理理念、完善内部绩效管理体系和内部教育质量保障机制。西方国家大学陆续开展了绩效管理改革，在大学内部建立绩效评价系统，不断完善绩效评价制度和内部监督机制。以大学绩效管理改革为代表的国外大学高等教育质量保障运动，极大地推动了政府、社会、高校三方评价体制的完善，完善的大学绩效管理体系成为西方国家大学最具特色的教育质量评价与管理制度，已成为国家政府制定教育政策、分配教育资源和提升大学竞争力的重要手段，它不仅帮助大学得到了更多更好的资源，实现了更快更大发展，更极大地提升了西方大学的核心竞争力。
美国大学一直占据世界权威大学全球排行榜的前列，美国大学绩效管理模式也一直是其他国家大学学习与借鉴的对象。美国大学绩效管理主要有几个特点：第一，美国大学把院系作为大学发展的基本实体，大学绩效管理落在院系层面。美国大学认为学校绩效的实现依赖大学内部院系绩效的发展，学校核心竞争力的提升离不开内部院系核心竞争力的发展。以伊利诺伊大学香槟分校为例，该校ICES系统即将院系作为大学绩效管理的主要承担者，既有校级考核评价指标也有针对不同院系发展状况设置的院系特色指标体系；其次，美国大学绩效管理鼓励个性发展，倡导每所大学都采取适合自身发展的绩效管理模式，这与中国高校采取统一的标准化绩效评价模式不同；第三，美国大学非常强调绩效管理的双向性，更看重绩效管理的绩效反馈与改进功能实现，坚持以每个绩效周期考核结果作为下周期考核计划制定的依据，这也与中国大学更强调绩效管理的评价功能有所不同。香港科技大学成功的关键正是在于把院系作为等大学功能实现的基础主体，并采用了西方大学先进管理理念与建立规范的绩效管理制度，使每一个办学流程都有章可循。
3.我国大学核心竞争力与绩效管理实践现状
现在，我国普通高校总数超过2300家，在校学生规模从1999年的413万激增到2011年的2308.5万，2003年我国高等教育毛入学率达到25%，高等教育由精英教育进入了大众教育阶段。伴随着教育国际化水平的不断提高，我国大学与境外大学的竞争愈发直接和激烈，2008年以来，我国出国留学人数年增长率均在24%以上，2010年出国留学总数比2007年翻番，达到28.47万人。当前，核心竞争力不足已经成为阻碍我国大学持续发展的主要瓶颈。2011年全球大学排名前100名中，美国大学31家，中国香港地区有香港大学、香港科技大学、香港中文大学3家（香港地区共有16所大学），中国大陆只有清华大学和北京大学2家（中国大陆共有大学2300多家）。从位次看，历史悠久的北京大学和清华大学的世界排名不如1991年成立只有20多年历史的香港科技大学高，从入选比例看，中国大陆与欧美发达国家和香港地区大学相比，核心竞争力差距十分明显。近些年大陆高考状元频频选择境外大学也是一个例证，2011年香港地区大学国内招生报名录取比已从2006年23:1上升到40:1。国家统计局数据表明，2011年国家高等教育经费投入已经由1999年436亿元增长到4783亿元，2010年科研经费从1999年102.5亿增长到597.3亿，与此相对的是我国大学学术造假情况不断涌现，产学研效率低依然广受公众诟病。
从实践考察看，我国现行的大学绩效管理主要由政府行政部门和社会机构组织实施的外部评价，评价多为鉴定性评价，面向过去、标准单一的结果性评价指标，带有强烈“管理主义”价值倾向，缺少科学理论指导和管理体系支持，无法实现对大学战略的科学导向、鉴定、激励和改进。在被动接受“应试性评价”过程中，大学在机械遵从或功利奖惩的驱使下，为追求评价等次和排名，刻意保持自身价值取向与行政部门或社会机构评价要求的一致性，不惜为“达标”而放弃“特色”，评估中大学自我价值不断迷失。“管理主义”外部评价抑制了大学的个性化发展，扼杀了大学的办学特色，难以激活大学内在发展动力，更无法满足大学核心竞争力提升的需要。从文献研究看，国内学者对大学绩效的研究多为理论探讨，以成本与效益理论、利益相关者理论、委托理论、战略管理理论等为主。成本与效益理论认为，大学绩效一定意义上就是教育资源利用效率，大学绩效评价就是研究大学投入与产出之间的关系，研究如何合理利用教育资源，同样教育成果，资源占用和消耗越少，效率越高；利益相关者理论则认为，大学绩效评价主要是研究利益主体之间关系以及通过绩效评价体系设计确定大学绩效管理责任和管理风险分担；战略管理理论认为，大学绩效管理就是通过资源配置优先顺序安排，建立合理的组织结构，实现大学组织结构与战略目标的匹配，以使得绩效管理更加符合组织发展的需要，从实现核心竞争力提升目标。对比中外大学绩效管理实践，中国大学绩效管理应借鉴企业绩效管理理念与工具，从强调一致性与相似性的外部评价转向鼓励大学自主性和独特性的内部评价，在现代管理理论的指导下，根据区域经济社会发展实际和大学自身特点与优势，科学定位自身战略定位，建立和完善内部绩效管理体系，不断打造自身特色和提升核心竞争力。
二、基于核心竞争力提升的大学内部院系绩效管理体系
1.大学绩效管理与大学内部院系绩效管理的关系
“院系”是大学按学科或专业性质设置的基层组织单位，兼有行政与学术组织职能，具体承担人才培养、学术研究和社会服务、学生思想政治工作等大学功能。伴随着我国大学“面向社会，依法自主办学”的格局形成，大学管理重心下移至院系一级，大学内部院系作为相对独立的准办学实体，已经成为大学功能实现和核心竞争力培育的微观主体，大学产出直接反映在院系一级，大学核心竞争力最终表现为大学内部院系的核心竞争力。说可以，作为大学功能实现与竞争力培育的一线组织，大学院系绩效不仅是大学绩效的重要组成部分，更是大学战略实现的关键要素，大学内部院系运行绩效的优劣决定着大学整体办学质量水平的高低。建立科学高效的大学内部院系绩效评价制度，是提高大学办学质量的重要制度保障，院系绩效管理是大学调控其内部院系发展的重要手段，是推进大学管理创新的重要途径，是沟通大学与院系关系的桥梁和纽带，是最大限度激发院系实现大学功能与提升大学核心竞争力的保障。
2.我国大学内部院系绩效管理实践现状
国内大学开展内部院系绩效管理实践的并不多见，同济大学是国内较早开展内部院系绩效评估的大学。2005年，同济大学为了适应“综合性、研究型、国际化”整体办学战略目标的需要，成立了办学质量评估院，制定了《同济大学院系绩效评价方案》。每年由质量评估院专门负责开展同济大学院系办学质量绩效评估，并编制《同济大学办学质量白皮书》。由于各院系在历史条件、学科特点、发展重点等方面有所不同，同时，各院系之间在绩效目标水平和绩效实现能力上也存在较大差异，同济大学提出对不同院系应实行分类绩效管理，将参评院系分为常规院系和特色院系两类，两类院系采取不同的评价方案，以便形成公平合理、优胜劣汰的竞争环境，以此来促进大学与学院的可持续发展。同济大学强调用总量绩效和标准人均绩效两种指标计量绩效评价结果。其中，总量绩效反映的是大学院系的整体实力，是学院作为大学某一学科领域实力的综合体现；标准人均绩效是用总量绩效除以院系标准人数，注重院系单位人均绩效，使不同规模院系的办学质量和效益具有一定可比性。同济大学绩效评价指标体系是基于同济大学办学理念，参照国内外大学排绩效评价指标体系设计出来的，比较客观地考核评价院系发展，有效地促进了院系竞争力提升。与院系绩效管理实践相似，国内对院系绩效关注也刚刚开始，少量研究主要集中在院系绩效评价层面，没有关注绩效管理整体，虽然在绩效指标体系设计研究中，一定程度上借鉴了企业绩效管理思想，但对绩效管理理念的理解和绩效管理工具的使用仍处在初级阶段，完整的绩效管理的理念还未真正树立起来，没有把企业绩效管理最先进的理念和工具融入到绩效管理体系设计和实践之中，绩效管理对大学功能实现和核心竞争力提升的引导和促进作用没有得到重组发挥。
3.大学内部院系平衡计分卡绩效管理体系构建思路
大学在战略目标实现和管控模式上与企业集团非常相似。企业集团竞争优势获取和战略目标实现的微观载体是其下属子公司，集团企业的战略目标需要分解到每一个下属子公司，子公司运营目标达成直接关系集团战略目标的实现，可以说，子公司每一个战略部署对于整个集团战略成败都至关重要，子公司的核心竞争力、投入与产出能力、资源利用率是集团公司核心竞争力的重要决定要素。现在，企业集团绩效管理最先进的工具是由哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维.S.诺顿提出的平衡计分卡。平衡计分卡作为战略绩效管理系统，强调因果关系的重要性和绩效指标体系对员工目标制定、行为引导和绩效提升的重要作用，它根据组织战略愿景，按照因果链条，组建各层次有机的组织绩效评价指标体系，建立个人、部门和组织之间一致的目标系统，使组织成员在评价指标的引导下明确自己的奋斗目标和努力方向。平衡计分卡以实现战略目标为核心，突出组织目标的主导地位，给出了指标之间的因果关系图，把战略目标分解为一系列可测量的指标，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理，克服了传统绩效评价体系的片面性和滞后性，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足。
平衡记分卡能够充分调动教师职工的积极性和主动性，激发教师职工创造良好绩效的内在动力，可以有效处理大学内外各种因素在变革中的相互关系，能够使大学全面地了解自身未来发展的方向与情况。因此，构建基于平衡记分卡的大学院系内部绩效管理框架，对于构建体现院系定位和能力差异的院系内部绩效管理体系，促进大学院系科学战略定位、组织绩效持续改进和核心竞争力提升具有重要意义。借助企业集团平衡计分卡绩效管理工具，把大学的发展战略分解为院系的战略发展目标，结合教育部门的相关评估指标，借鉴欧美大学先进绩效评价指标体系，设计我国大学内部院系绩效管理指标体系，对于推进我国大学战略管理思想，发挥校、系两级绩效管理与高校整体及职能绩效的系统功能，使内部院系绩效目标与大学整体发展战略保持一致，最终提升大学功能实现水平和核心竞争力具有重要的意义。
作者：徐向龙 李文杰 单位：华南师范大学经济与管理学院
