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国网甘肃白银供电公司充分调动一线员工的工作积极性和主动性，以全员绩效管理为抓手，全面落实“放管服”改革，将指标制定权、考核权、绩效工作分配权、员工发展建议权下沉至基层班组，按照“谁主管、谁负责”的原则，分层分类明确绩效经理人，提高员工绩效考核的针对性和实用性，较好地释放了基层班组（供电所）生产力和员工活力，助推了基层班组建设，提升了供电服务水平。
1细化指标，搭建考核平台
以提升企业效率效益、激发全员价值创造为目标，把绩效管理作为加强企业管理的“重头戏”，突出业绩导向，激发员工干事创业激情，为企业发展增添动力。充分发挥绩效考核的激励和约束作用，以绩效考核及薪酬管理办法为“指挥棒”，以企业综合管理、重点项目等指标为“音符”，滚动修编《月度重点工作绩效考核细则》，进一步完善工作标准和绩效考核标准，统一绩效薪酬分配模式，不断提高考核标准的权威性、实用性和可操作性，强化指标管理体系应用，更好地服务公司管理水平提升。召开职工代表会议，听取员工代表对绩效考核细则的修改意见，细化生产运行指标比重，充分考虑班组（供电所）供区地形、气候、道路等各方面因素，在考核指标库中设定线路、设备维护难易程度系数，使班组（供电所）的绩效管理实施细则进一步细化量化，各班组（供电所）可结合工作实际对绩效情况进行自我打分。修订后的绩效管理实施细则充分体现了员工的意愿，使员工干事创业信心更足、更有劲。
2精准评价，提升主观能动性
以月度绩效考核结果为依据，多维度分析月度重点工作和指标执行偏差情况，对偏离目标值、发展趋势欠佳指标和月度重点工作完成不够好等情况进行预警发布。聚焦工作重点难点，加大对部门、班组（供电所）重点工作完成情况的奖罚力度，对内深挖潜质，推动目标责任有效落实。为了使绩效考核不走过场，将考核结果作为岗位调整、岗位晋升、能力评价、人才储备的重要依据，绩效等级在A级以上的员工可以获得优先培训和岗位晋升的机会，形成凭实绩、讲德才、重公认的绩效管理氛围，树立突出重实干实绩的用人导向。
3创新求变，助推企业发展
实行不同用工考核同标准的绩效评价模式，避免了班组（供电所）员工工作性质和岗位相同，因用工形式不同而绩效考核结果不同等不公平现象。以班组（供电所）“责任承包+工作积分”体系建设为基础，合理配置现有人力资源，探索多种用工同标准同考核的绩效管控新模式，以工作量化考核为核心，构建员工多劳多得、绩优薪优为目标的绩效工资分配激励机制，使不同用工形式的员工都有自己的“承包地”。责任承包任务量化分解到个人，对员工采用动态、静态2种考核机制，在县公司范围内实施多种用工统一考核，实现部门、班组（供电所）不同类别用工的统一月度绩效考核标准、工作积分标准，形成统一的薪酬分配模式，确保不同对象统一考核、统一分配，组织绩效与员工绩效动态考核联动。新的考核模式建立后，以工作积分制为抓手，解决了“干多干少一个样”的问题，员工的收入拉开了差距，绩效与薪酬挂钩比例达60%以上，员工对考核结果满意度增强，营造出“人人争先创优”的工作氛围。绩效考核及薪酬分配模式的实施，极大地调动了员工的工作积极性，分数“说话”使员工服气，提高员工的精气神，员工在各自岗位上大有可为。绩效管理提高了企业的公信力和执行力，为企业快速高质量发展起到了促进作用。
作者：赵彦平 单位：国网甘肃白银供电公司
