前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的组织管理中绩效沟通提升对策探析，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
绩效沟通是贯穿绩效管理始终的关键核心，在绩效管理系统中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节里发挥着重要作用，实施有针对性的个性化绩效沟通有助于解决单位人事管理与员工实际想法在信息上不对称产生的严重问题，有效消除员工对单位实施绩效管理的疑虑和误会，有利于绩效管理工作的顺利开展，降低管理风险,提升员工工作绩效，提高单位工作效益。
一、绩效沟通不足的表现形式
（一）绩效沟通目标不明确，面谈提纲缺失或不够详尽
绩效沟通目标大而化之，不系统不具体，针对性和可操作性不强，有很大的随意性和模糊性，出现问题或问题严重后才想起要沟通，不重视防患于未然，没有将沟通配套贯穿于整个绩效管理环节中，在这样的目标引导下的绩效沟通效果大打折扣。面谈沟通提纲缺失或不详尽，沟通主管人员准备不足，沟通操控能力不强，就会出现沟通冷场或泛泛而谈或偏离沟通目标，导致绩效沟通失去其重要的功能和意义。
（二）绩效沟通内容和方式不直接不具体
主管在开展绩效沟通谈工作业绩前，未收集和分析指标结果、计划总结、工作日志、日常行为等数据与事实，使面谈交流表面化、宽泛化，只作一般性评价，不直接具体，不达问题本质，员工认为主管对自己的实际业绩并不关注，沟通无说服力，达不到预期效果。在谈行为表现时，主管讲成绩的多、批评的少，不敢正面直接点出员工存在问题的症结，员工不明白差距与缺点在哪里。在谈改进措施时，由于主管经验不足，又没有客观具体的数据或事实来支持，提出的改进措施不具体不明析，对员工下一步的工作开展和成长没有起到指导性作用。在谈新的目标时，主管对单位的长期、中期、短期目标理解不透、把握不深，对本部门的目标设立没有具体化，不具坚定性，又不了解员工自身的特点和想法，无法指导员工把自身的努力方向和单位绩效同向发力，进行内化。
（三）绩效沟通双向互动不到位
单位没有创造面谈沟通的良好氛围，主管处于强势地位，员工处于弱势地位，双方沟通不平等的状态，导致主管听不到员工的真实想法、改进意愿，对于主管指令性的意见，员工只能被动接受，员工个人的主观能动性不能发挥。在主管所掌握的信息有失真的情况下，员工的反驳和理论会被打断和压制，对员工的良性建议，主管碍于“面子”，不能放下身段来充分肯定，也不愿承认自己有不足之处，如此就难以制定出符合双方改进和发展的目标。
（四）绩效沟通没有立足工作职责
绩效反馈面谈中,主管没有意识到沟通应该立足工作职责的重要性，对员工在履职过程中出现与工作目标产生的偏离行为和现象，没有进行及时纠正和扭转，对员工遇到的困难和障碍，没有调动相关资源及时帮助和解决。主管对员工的绩效管理产生偏差，绩效面谈沟通中，抓住员工性格特点不放，以此来作为评估绩效的依据，作为指责的焦点，这就使人反感，助长员工对抗情绪。性格特点是与生俱来的，不分优劣好坏，若员工某一性格特征确实影响工作绩效时，才需要指出来，而且必须是出于真诚地关注员工成才与发展的考虑，这样员工才能服气，才能保证绩效管理按照原定的目标顺利实现。
（五）绩效沟通只讲缺点不分析原因
主管在反馈沟通面谈中对员工不理想的工作业绩只指出不足和存在问题，没有从客观原因方面深入分析是因为单位绩效目标模糊泛化，还是激励措施不到位，或是内部管理出问题，也没有从主观原因方面深入分析是因为员工综合业务素质低、知识储备不够，还是工作经验不足、工作态度欠缺。（六）绩效沟通双方互不信任沟通在绩效管理中无小事，良好的沟通是以信任为交流基础的，单位在绩效管理过程中重绩效轻沟通，没有建立起和谐、公平、诚恳、放松的人性化沟通氛围，主管人员对员工不够尊重，没有耐心倾听员工的想法与观点，不愿站在员工的角度，设身处地理解员工，就绩效评估结果、员工绩效完成情况、成效及不足原因分析、改进计划等方面进行沟通，导致员工对面谈过程和主管本人不信任，双方都会感到紧张、烦躁，员工不愿放开说话，甚至充满敌意和消极对抗。
二、绩效沟通不足的主要原因
（一）沟通意识不强
很多单位对沟通环节不重视，没有树立正确的沟通意识，没有制定和完善相应的沟通制度，主管既不清楚如何面对面与员工探讨绩效问题，也没有开展绩效沟通的依据。
（二）沟通能力欠缺
由于许多主管的主要精力放在了绩效目标的实现过程上，忽略了自身沟通能力的提高，缺乏相应的沟通知识和能力，沟通的观点过于笼统，不着边际，员工听不懂，沟通的技巧欠缺，只批评不肯定，员工不服气，导致沟通效果差强人意，同时又产生了对沟通的畏难情绪。
（三）沟通态度不端正
由于沟通意识弱化，许多主管对沟通环节不积极不支持，甚至还反感，认为沟通工作是多余的，觉得浪费时间，太麻烦，作用不大；又认为和员工讨论绩效结果，容易引起双方关系紧张，发生争吵，破坏团结和谐的工作氛围，同时还导致自己的权威被削弱。由于没有做好沟通意识的培养和渗透，很多员工认为绩效考核是与他们作对，是找他们的茬儿，找理由扣他们的工资，尤其在考核中暴露出工作的弱点和不足，加上一些主管在沟通中处理问题不当，更引起员工不安和反感，产生抵触和不满情绪。
三、建立有效绩效沟通的对策
（一）树立正确的绩效沟通意识
绩效沟通是促进单位和员工业绩得到持续改进和提高的重要途径之一，单位要引导绩效主管和员工重视并树立正确的沟通意识，积极看待和接纳沟通过程，通过沟通帮助单位和员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。同时，单位要建立健全绩效沟通制度，使绩效沟通工作常态化、规范化，并在实施过程中提高制度的执行力。绩效沟通制度不仅要利于单位业绩目标的实现，更要以人为本，体现员工个人利益，有助于其成长和发展。不看重员工在考核周期内的业绩和不足，而是用发展的眼光对员工进行有效管理、培养和教育，只有这样，绩效沟通才会在平等、尊重、互利的环境下进行。
（二）增强绩效沟通能力
1.确立具体的绩效沟通目标，细化面谈提纲。绩效沟通贯穿在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈四个环节始终，因此绩效沟通目标应包含这四个环节的内容，不同环节确立不同的目标，以目标为导向，有效实现整个绩效管理目标。绩效沟通目标除了要体现单位业绩目标项目之外，还要与员工个人的特点和成长培养相匹配，确保目标的科学性、可行性、客观性和民主性。每个环节绩效沟通目标的实现都是双向的，主管和员工应共同设计、共同参与、共同完成，通过制定明确具体的绩效沟通目标，指导开展沟通过程，这样的沟通结果会得到员工全力配合和热情支持，绩效沟通就会进入良性循环。面谈提纲应包含沟通时间、地点、参加人员、面谈的目的、工作要求、员工的优点和不足、改进和成长计划，较好的面谈提纲应具备针对性和个性化。2.绩效沟通的内容和方式要具体化。主管在开展绩效沟通谈工作业绩前，要收集和分析指标结果、计划总结、工作日志、日常行为等数据与事实，面谈交流围绕员工工作成效与得失来开展，让员工认为自己的业绩得到主管的关注和支持，沟通才达到效果。在谈行为表现时，既讲成绩也提批评，还要深入分析原因，为员工解决工作上和思想上存在问题的症结。在谈改进措施时，要基于工作中客观具体的数据和员工个人成长的培养，提出的改进措施要有指导性和操作性，要具体化。在谈新的目标时，主管自身要深入把握单位各时期不同的业绩目标，并结合本部门工作目标和员工特点及想法，指导和帮助员工把自身的努力方向和单位绩效同向发力，进行内化。3.绩效沟通要基于日常工作状况表现。沟通重在日常，重在点滴和细节。主管不仅要对员工的工作业绩作出判断，辨别清楚员工的业绩水平，还要分析了解员工的态度、情绪和能力，耐心倾听员工的真实想法和改进意愿，鼓励员工提出不同意见和良性建议，接纳包容员工的质疑，使沟通处于平等尊重状态，这样才能利于主管掌握真实可靠、客观有效的信息。主管要真诚地关注员工成才与发展，不把员工的性格特点作为评估绩效的依据，对员工在履职过程中出现的与工作目标产生的偏离行为和现象，主管要及时纠正和扭转，对员工遇到的困难和障碍，要调动相关资源及时帮助和解决。4.掌握沟通技巧，提高沟通效率。主管要提升自身的沟通能力，掌握沟通技巧和方法，会使沟通工作事半功倍。一是选择合适的沟通方式。给员工做好沟通准备的时间，预测员工可能提出的问题和异议以及产生的争执，可以面对面沟通、电话沟通和书面沟通，也可以QQ、微信和电子邮件沟通，每一种方式都要充分考虑沟通的内容、目的、时效及员工的实际情况。二是沟通时要善于倾听。重视倾听的对象，要停止手上工作，认真专心地听，观察分析员工的表情反应，主管要善于运用身体语言如肯定性点头、适宜的表情和专注的目光接触来表明对员工谈话内容的兴趣。只有这样，才能听到真实全面的情况，才能找准症结所在，才能及时纠正。三是善用反馈技巧。沟通语言表达要清晰、明确，把握好语速和力度，表情友善，注意亲密距离、人际距离的把握，评价工作时对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。同时注意营造轻松而严肃的氛围，不让下属感觉拘束，又要认真对待。
（三）改进绩效沟通态度
1.促进绩效沟通双向互动。为增进主管和员工双向沟通的正常、平等、有效和良性循环，单位要创造面谈沟通的良好氛围，让员工敢说真话，愿说真话，乐意接受绩效考核结果的评价，接受主管的批评、建议和改进措施，在工作中遇到的外部困难或技能水平问题以及其他意外情况时愿意发声求助，寻求主管支持和提出的解决办法，充分发挥员工的主观能动性。主管要谦逊、包容、真诚，树立以人为本理念，尊重员工，关心关注其成长发展，及时纠正员工工作与目标计划之间出现的偏差，共同分析问题产生的原因，共同商量改进措施，共同推进绩效目标的实现。2.增进双方信任。单位要创造坦率交流解决问题的环境，大家开诚布公地交流沟通见解和观点，员工能够诚实地遵从内心的想法说“不”，并乐于分享各自好的和不好的信息。单位的管理理念要同时考虑单位与员工双方利益，绩效管理不仅仅是单位对工作的监控手段，绩效管理的核心理念应该是“以人为本”，单位要承诺对员工负责任，并兑现承诺，让员工对单位有归属感、信任感，自觉配合绩效沟通。通过动态、持续的平等交流沟通，主管与员工之间的关系就会更加融洽，也更增进双方信任感。
作者:林春蕾 单位:中国人民银行百色市中心支行
