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摘要：随着企业的发展，管理理念的提升，企业管理信息化发展及优化是趋势，人力资源绩效管理也是如此。通过卡斯柯8年三期的绩效管理信息化建设的历程，阐述企业在绩效管理体系上的演变和信息系统的改进以及对企业实现战略目标的促进作用。
关键词：企业信息化；绩效管理
1引言
随着企业规模的发展，从成立之初人员规模只要十几人，到截止2019年底人员规模达到1923人，总从业人员达2500多人。组织规模从上海总部发展为卡斯柯集团，目前拥有3家子公司、7家分公司、17个全国各地的项目管理部，从单一地点的管理发展到复杂的集团化的管理。同时随着铁路建设和城市轨道交通的高速发展，卡斯柯2019年的销售收入已达30多亿。公司规模的不断扩大，组织结构越来越复杂，管理维度也越来越多，对企业人力资源绩效管理能力不断提出优化改进要求。卡斯柯从2009年开始从公司战略出发，借鉴国内外先进管理理念，成立信息化推进小组，进行企业信息化建设。人力资源的绩效管理也搭乘信息化建设平台，进行了三轮不断的优化和改进。
2早期考核体系
卡斯柯在信息化建设之前的考核，是通过纸质的考核表进行考评打分。2011年之前考核表分为两类：一类适用于公司普通员工，考核表的内容不分岗位，统一按照几个维度进行打分，如工作技能、专业知识、工作质量、工作效率、工作主动性、团队合作等，总分为100分；另一类适用于管理层，考核表的内容也不分岗位，比普通员工多了几个维度，如领导能力、分配工作及控制能力、沟通协调能力等，总分为150分。在公司建立之初此种方式的考核体系，在人数较少的情况下还能基本满足需求。但是随着人员的增多，工作任务的复杂，管理理念的提升，迫切需要改进公司的绩效管理体系和实现信息化。
32011年绩效管理信息化一期
公司在2010年7月上线了SAP系统的人事管理的基本模块：组织管理、人事信息管理、薪酬管理及自动核算、时间管理以及简单的培训管理模块的功能。在此基础上2011年12月上线了SAP系统的ESS员工自助系统和MSS经理自助系统，与在SAP系统中进行开发的绩效管理信息化一期，实现了在线绩效考核功能。同时进行了绩效考核体系的梳理，包括考核流程及考核内容。考核流程如下，员工年初设定当年的工作目标，目标需经直属上级审核；员工年中进行回顾可根据实际情况调整目标；年底进行考评，员工先自评然后直属上级打分主管领导审核，最后再进行绩效辅导面谈。对于骨干技术员工进行半年度考核一次。目标设定需要满足SMART原则。这次针对考核内容进行了较大调整，考核表内容有个人总结、业务目标考核、行为与能力考核以及个人发展计划四部分组成。业务目标考核是针对年初设定的目标进行考核打分。行为与能力考核是根据不同的岗位类别考核岗位需要具备的行为和能力，公司根据自身的特点制定了15类行为与能力考核项指标，如研发类、测试/质量/安全类、工程设计类、工程安装调试类、工程项目管理类、管理类等。考核总分由业务目标考核及行为与能力考核根据不同的所占比重之和算出来，满分为3分，考核等级分为优秀、良好及需改进三挡。2011年绩效管理信息化一期工作，使得考核内容更贴近岗位要求，使得考核打分更客观、公正，使得整个绩效管理统一标准化，降低绩效考核成本，提高绩效考核效率，使公司的人力资源管理能力提升一大步。
42014年绩效管理信息化二期
随着企业管理理念的提升，2013年公司对绩效管理体系重新进行梳理，使公司战略和绩效管理更紧密的结合在一起，建立和推行战略性绩效管理制度，有利于公司战略和年度经营目标的实现。通过目标分解、绩效评价、绩效辅导、绩效结果应用等活动，激励员工改进工作行为和业绩效果，实现组织目标和战略。战略性绩效管理的第一步为战略分解，通过公司高管的战略解码研讨会，厘清公司未来三年的战略发展规划，识别和定义战略重点工作，制定相关行动计划。在战略目标分解之前，需进行战略澄清，以明确公司未来三年的战略规划。战略澄清是指通过分析公司外部环境机会与威胁，明确公司的使命与愿景，及认清公司内部的优势与弱点，形成公司的战略定位。根据战略澄清后的三年战略规划，制定下一年度的战略重点工作，并分解制定相关具体的行为计划。通常下一年度的战略重点工作在5-8条之间，至此形成正式的公司战略。在战略实施的过程中需定期的进行季度、半年度、年度的战略执行回顾，根据外部环境变化及工作完成情况，必要时还需进行战略的相应调整。下一年度战略重点工作及行动计划制定完成之后，需对行动计划进行落实，并配置合适的资源。经过战略目标分解，公司管理层对未来一年战略重点工作及其分解细化的行动工作计划达成一致。在此基础上根据各项工作计划的责任划分，体现协同原则，按照管理层级逐级对绩效目标进行分解，形成公司高层和中层管理人员的个人绩效合约（简称PPC）。一般员工则根据其直属领导的绩效合约及岗位职责制定下一年度的绩效考核目标。个人绩效合约中的关键绩效指标通常包括：经营与财务指标，管理指标以及否决项。管理指标是对具体职能领域内分解到战略性任务或日常工作重点的履职效果的评估，可细分为客户类指标、学习成长类指标和运营类指标等。每项指标设定T1（确保值）、T2（力争值）和T3（挑战值）三个目标值。T1值为完全履职完成任务是的目标等级，T2值为需要付出额外努力完成任务是的目标等级，T3值为挑战性目标。完成不同的目标值，其考核打分不一样，T1为95分，T2为110分，T3为125分，难度越高分数越高。个人绩效合约（PPC）满分为125分，评价结果分为五档：A+（卓越）、A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（需改进）。根据管理人员所处的职能领域、所在的管理层级的差异，经营与财务类及管理类指标的权重应有所区别。战略重点工作在每个季度和年中时进行回顾。在年终时对年度战略重点工作进行执行总结，评估执行质量和效果，对战略重点工作负责人的个人绩效合约给予考核决议。一般员工的绩效考核评价维度和计分方式与管理人员不同，主要以工作任务完成情况和能力评价为衡量标准。保持之前的模式，根据岗位类别分为14大类，但是总分变为5分，评价结果分为五档：A+（卓越）、A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（需改进）。同时为了加强项目管理，一般员工如参与项目工作则增加了项目考核部分，按照不同的比重增加入绩效考核分数中。项目考核的界面如图4。根据梳理的战略绩效管理体系和流程，在SAP系统中进行开发。主要的变化是管理层的个人绩效合约及一般员工的项目考核结合进年终绩效考核中。2014年在SAP系统和ESS/MSS系统中实现了卡斯柯的绩效管理信息化二期，为实现企业战略提供了强有力的管理工具。
52018年绩效管理信息化三期
2018年公司引入IPD集成产品开发的理念，建立了以市场为导向的产品全生命周期管理的体系，相应成立产品中心、研究设计院等组织结构。同时也形成了卡斯柯集团的雏形，当时已有1家子公司、6家分公司。依据现有产品线和职能管理现状及分支机构管控要求，公司按照平衡矩阵模式组织进行矩阵式考核相关工作。推行产品线矩阵式考核机制，是为了有效的激励和评价产品全生命周期相关成员的工作，推动产品线目标的完成。适用的对象为相关产品线管理团队的成员。产品线管理团队成员的绩效考核，由产品线考核结果与职能考核结果两部分组成。其中产品类指标的考核由产品线负责，职能考核由职能领导负责，年终由职能线领导基于数据进行统筹。产品线管理团队各层级的绩效考核主体和考核周期，如下图所示：根据产品线各层级角色在产品开发中的“工作量占比”和“责任性”两个主要维度，确定产品类考核指标在其个人绩效考核中的占比，具体如下图：为了更好地进行集团化企业的管控，公司根据分子公司不同的定位和职责，确定整体管控模式及考核指标，并明确各职能线的考核方式。梳理分子公司各职能线的考核方式，可分为：区域业务线考核；业务线为主，分子公司按比例进行考核（8：2或7：3）；分子公司负责考核等模式。为了满足以上需求，2018年公司进行了绩效管理信息化三期的建设。三期中我们选用了SAP的SuccessFactors绩效系统（简称SF绩效系统）与原有的SAP系统相结合。SF绩效系统是端对端的云解决方案，其界面克服了原先SAP界面不友好的体验，在系统中能更灵活的进行配置，拥有较佳的用户体验。SF系统中的人员信息及直属关系是从SAP中每天自动同步过来的。通过给产品线管理团队成员信息中配置产品线考核人，实现产品线矩阵式考核方式。通过给分子公司各职能员工信息中配置总部职能线考核人员，实现总部和当地职能线矩阵式考核。部门管理人员及主管领导可以通过绩效校准界面，如下图，清晰准确的了解团队的绩效考核情况，可以通过拖拽或编辑功能调整员工的考核等级及分数，确定之后再定案提交。SF系统中还可以实现集团战略目标分解及绩效目标分解的功能、定期评估管理绩效目标、可做到持续绩效辅导和监控，这些功能公司中还未推广。同时系统可以根据不同的需求实现数据分析及报表统计功能。通过SF系统固化并规范了公司的绩效管理制度和流程。
6结束语
本文介绍了卡斯柯根据自身的发展和管理需要，不断的改进绩效管理理念和体系，持续的完善优化绩效管理信息化工具，从而为实现其战略目标打下坚实的基础。虽然在每次的绩效管理信息化建设，在梳理流程、测试过程中需要克服很多困难，需要极大的付出，需要大量的沟通和协调时间，而且每一种考核信息化工具都有各自的局限性，但是每次成功完成后，公司在绩效管理方面的能力就有很大的提升，还是非常值得的！
作者:金明燕 单位:卡斯柯信号有限公司
