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摘要：近几年来，原隶属于国家事业单位管理体系下的交通规划勘察设计单位面临体制改革，本文通过总结国内某中型交通勘察设计研究院由事业单位体制变革为国有企业，建立公司制管理体系并成功完成薪酬绩效改革的案例，总结管理实践经验。
1企业薪酬绩效管理概述
国内某省级交通规划勘察设计研究院（以下简称A研究院）成立于1960年，2010年由事业单位单位体制改为企业，是一家拥有600余名设计咨询人员的中型设计研究院。主营业务涉及公路、桥隧、水运、市政、岩土项目勘察设计和试验检测、加固设计等领域。职工队伍中高学历技术人员比例较大，呈知识密集型企业的特点。2010年改制后，面对外部市场竞争压力与内部企业化管理的要求，建立起一套与市场价值匹配、以效率公平为原则的企业薪酬绩效管理制度成为首要问题，薪酬绩效改革相关工作也随即展开。经过长时间的调研、测试以及反复论证，A研究院于2014年3月开始正式实施薪酬绩效改革相关制度。薪酬绩效管理工作主要包括岗位体系设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计三大块内容，涉及流程包括员工初始职级评定、职务评聘、薪酬评定、绩效指标分配、绩效评估等。出台薪酬绩效管理工作相关制度达20多项，其中《岗位通道管理办法》、《薪酬管理办法》、《绩效管理办法》作为三项基本制度，其基本要义贯穿整个制度体系。
2薪酬绩效改革基本思路
2.1制定人力资源评价标准，搭建“系统化”的岗位体系
建立员工职业发展通道与职级系统，通过职位分析，确定岗位的结构和相关职责。根据员工的职务、职称、职称年限、工龄、年度考核情况、获奖情况、执业资格证书等要素量化评价员工岗位技术能力水平，从而确定职级。在设定部门职能以及岗位职责后，对全体员工个人岗位能力进行评估，根据岗位确定所属序列。按照部门设置分工和生产结构的特点，将现有岗位分为五大序列，分别为行政管理序列、技术管理序列、管理专业序列、工程专业序列、辅助序列。其中管理专业序列设主管、主办、办事员职务。通过开展首次职务评聘工作，对管理部门主管、主办职务进行首次公开竞聘。工程专业序列设四大类工程师。员工职级水平受岗位属性、个人职业能力测评结果、绩效考核成绩的影响。每一序列对应的职级区间水平采用“嵌套”方式，引入“宽带薪酬”理念。建立多向的、畅通的岗位通道体系，让技术能力突出的骨干员工一样可以通过岗位晋升通道，以职级的上升来实现和上级职务同等的薪酬水平。
2.2细化企业战略目标、建立“多元化”的绩效管理机制
发挥绩效管理“双刃剑”的积极作用，将考核的结果与收入分配机制有效结合，建立良好员工晋升阶梯，为企业留住人，用好人。在企业战略布局下，将总目标层层分解。提高员工指标定制过程的参与度，灌输绩效考核的管理思维。改革后的绩效管理机制比较往年考核更为全面。首先，新考核机制以院发展战略目标为基础框架，从个人上至团体都围绕院唯一的总体目标进行一年的生产经营活动。其次，考核层级更多元，更具有操作性。考核层级分为团体和个人，两者成绩直接挂钩，更能增强个人对团体绩效完成情况的责任感。指标的订立不再是之上而下的灌输，而是双方协商共同制定。再次，考核形式多样，不单一以目标完成评定个人优秀与否，结合360度的民主评议形式，促使员工除了关注个人目标完成外，注重团队的整体协作。最后，考核强制分布绩效表现的优劣排名，破除了以往“你好，我好，大家好”的局面，更突出绩效考核实效性。
2.3强化薪酬激励作用，设计“差异化”的薪酬体系
A研究院以三大基本原则：外部竞争性、内部公平性和员工贡献性为指导设计薪酬体系，并以制度的形式固化，进而指导全院薪酬管理工作的开展。首先，在分析外部薪酬水平的基础上设计出具有竞争性的薪酬体系。外部薪酬数据对A研究院制定薪酬策略、建立薪酬体系具有重要的参考意义。结合A研究院规模和业务类型选取多家设计院作为研究样本，测算出岗位薪酬的平均水平。保证院平均收入能保持在同行业平均水平或之上。其次，在内部薪酬体系设计上重点关注内部公平性和激励性。外部薪酬水平调查数据只能作为参考因素之一，在设计薪酬水平时更多地考虑了院的发展历史、企业性质、业务结构、市场空间以及员工的基本情况。强调外部竞争性的同时，更多的是考虑内部的公平性和激励性。根据企业的负担能力和经营状况，确定固定工资比例。依据市场人才供需关系确定各序列薪酬水平和薪酬策略。依据行业平均水平确定各级岗位的薪酬水平和薪酬弹性。依据岗位特点和人才成长规律设计相应的薪酬激励机制。最后，在薪酬调整机制设计上及时肯定员工的成长和贡献。开展绩效管理工作，绩效考核成绩和员工当年绩效工资挂钩，和员工次年度职级调整、薪酬调整挂钩。制度实施后，职级、职务以及薪酬水平每年都会根据绩效表现有所调整，做到趋近合理，尽可能地真实反映员工的能力、态度和贡献。
3薪酬绩效改革主要成效
3.1以价值为导向的薪酬分配模式激励了员工的价值创造
要实现企业健康持续发展，人的因素是关键。立足于企业长期拓展、技术提升、管理优化等基础目标，A研究院薪酬绩效管理的核心就是激励员工的价值创造，将过去的“唯产值论”转变为“价值论”，重视发挥人力资源价值的整体发挥，培育以及提高市场的适应能力。价值创造决定了企业生存与发展，企业的薪酬绩效管理体系应当科学评价和衡量企业内部的价值创造成果。依托企业“人本经营”模式的特点，重视人力资源要素中的技术要素的个体差异性。在A研究院深化改革、转变内部管理机制的关键时期，建立与企业化管理相匹配的薪酬绩效体系，为广大员工提供更多发展空间与渠道，为院发展增添了新的动力。实施薪酬绩效改革制度后，员工工作热情得到了明显提升，各生产部门根据年度考核的指标，制定年度目标完成计划与方案。完善部门内部管理的相关制度，严格执行院薪酬绩效管理办法。改革后的A研究院经营业绩再创新高，全年新增合同额、营业收入、利润均有显著增长，经营业绩也创造了历史最好的成绩。技术人才骨干平均收入情况也较往年有所提高。
3.2以制度化的管理方式转变了固有观念、提高了执行力
公司未来的发展与员工团队合作、技术水平、创新精神是紧密相关的，我们在关注设计院事业发展的同时，也更加关注员工个人成长与收入水平，保障员工的切身利益，让广大员工享受到改革发展的成果，这也是薪酬制度改革的出发点和立足点。通过建立科学合理的薪酬分配制度，促使员工按照院发展战略目标不断提高自身的知识水平和创新能力；强化员工凭借能力和贡献确立组织地位和价值的观念；打破束缚与旧观念，强调员工薪酬与贡献相匹配，让薪酬充分体现员工的价值，稳定员工队伍，降低流失率，提高人力资源配置效率。完善以及补充院各项管理制度后，经过管理制度化、流程管理化、细节衔接化、数据信息化，从职能管理到生产经营管理，各部门有了更明确地分工，员工对岗位职责内容、以及管理流程也有了更清晰的认识。对于上级下达的指示与安排，能迅速反应，积极应对布置工作。过去部门职能重叠、员工对岗位职责模糊造成管理效率较低的情况也得到了较大改善。
4薪酬绩效管理体系改进措施
（1）加强制度宣讲力度，联合采用多种方式让员工了解制度设计理念和初衷；同时建立多种沟通渠道充分关注员工对制度的感受、听取他们的合理建议，鼓励员工为院发展献言献策。①结合调研数据有侧重的对员工进行制度的深入宣传。人力资源处安排专门的培训时间到部门进行制度的深入宣讲。宣贯内容主要涉及制度设计的理念、初衷和效果的运用，并积极和这些部门的员工展开交流。②采用生动活泼的形式定期宣传制度内容。考虑人记忆的时限性，特别是生产部门的员工，平时忙于生产，宣讲后隔一段时间很有可能遗忘制度内容；计划通过文案宣传、微课程等形式定期在院的展板、内网等宣传平台投放。让员工多渠道的了解、熟悉制度内容。③建立多层沟通渠道，关注员工感受，听取员工建议。组织制度沟通会，邀请部门代表参加，和部门代表面对面的沟通解释制度内容。（2）通过人力资源处给予必要的技术指导和提升部门负责人绩效管理能力两方面入手，提高员工绩效指标制定的科学性、合理性。《绩效管理制度》试运行期间，人力资源处工作重心主要是规范院对各个部门下达的部门绩效指标，从目前的效果来看，部门绩效指标的设计大家认可度较高。因此，建议今后工作重点在于规范部门对于员工个人绩效指标的设定。如对于部门提交的员工个人绩效指标，人力资源处从专业技术上给予必要的指导。同时，对于部门管理团队开设绩效管理课程，宣传正确的绩效管理理念，帮助他们提升绩效管理水平。及时分享管理经验，解答大家在绩效管理工作中的困惑。（3）规范绩效管理标准动作，坚决执行制度条款，落实绩效考核结果的作用。要求部门管理者落实在三个阶段的沟通工作：绩效管理启动时、绩效管理周期内、绩效成绩反馈时。组织相关培训工作传授部门管理者进行绩效沟通的技巧；安排专人参加部门组织的绩效管理沟通工作，如实记录沟通要点，在此基础上帮助部门管理者提高绩效管理成效。对于部门管理者，特别是那些团队较大的部门，建议部门管理者适度授权，部门一把手沟通范围限于部门管理团队、部门核心骨干；而其他员工由其直接上级进行沟通辅导。
参考文献
[1]邱红文.浅谈市政建设总公司人力资源管理中的薪酬激励[J].财经界，2013（16）.
[2]奚卫漪.设计行业薪酬体系研究[J].江苏科技信息管理论坛，2017（07）.
作者:陆丹梅 单位:广西交通设计集团有限公司
