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摘要:绩效管理评价体系的建立是事业单位人力资源管理中的难点和重点，也是事业单位深化聘用制改革，优化岗位管理，提升单位创新能力和综合实力的关键性、基础性工作。事业单位要紧密结合自身岗位管理的特点，逐步建立客观、公正、管用的绩效考核评价体系。
关键词:事业单位;考评体系;建立
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对“德、能、勤、绩”进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。在调动文官积极性，提高政府行政效能方面取得很大成效。绩效考核在文官制度成功实施，使得企业等其他组织开始借鉴这种做法，实行绩效考核,而进一步发展为绩效管理。我国事业单位的绩效管理从最初的“形式期”，已经过渡到“实操”阶段，绩效考核的作用日益凸显。如何建立科学有效的绩效管理体系，成为事业单位人力资源管理必须下大力解决的重要课题。
一、绩效管理在事业单位人力资源管理中的作用地位
绩效管理指单位在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。事业单位绩效考核是指评价事业单位工作人员的德才表现和工作实绩，激励督促事业单位工作人员提高政治业务素质认真履行职责，并为其晋升、聘任、奖惩、培训辞退以及调整工资待遇提供依据，同时也是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。事业单位绩效管理与人力资源开发管理的其他要素和环节紧密关联、相依相存，担负着基础支撑的任务，发挥着“标准尺”“指挥棒”的作用，直接影响着人力资源管理的成效。事业单位人事管理体制转变为聘用制岗位管理之后，绩效考核管理的重要作用日渐显现出来。1.绩效管理是岗位聘任的基础。在事业单位人力资源管理开发中，建立选人用人实行公开招聘考试制度，招聘人员须对其学历、资历、专业知识及技术能力、人格特质等与岗位要求的匹配度进行全面的衡量，其中所使用的主要工具和手段就是通过定义绩效标准进行考核。岗位聘任中对中层干部的选拔、其他各个岗位的聘用也需要用到绩效考核的结果与岗位的匹配，人员的解聘主要的依据仍然需要绩效结果，所以说人员从招聘的“进口”到解聘退出的“出口”全过程的管理中绩效管理始终贯穿全环节。2.绩效管理是实现公平分配的依据。所谓的工资对应的就是劳动者付出的劳动力，怎样实现工资与劳动力的相互对等，这就是绩效考核的价值所在。事业单位实行绩效工资，搞活内部分配，必然依据一个绩效标准，对员工的工作态度、工作能力、工作行为、工作业绩等进行多维度、全方位衡量，使衡量结果与绩效工资挂钩，真正体现事业单位“按劳分配，兼顾公平”的分配原则。3.绩效管理是激励机制建立的前提。激励对于单位和个人来说是发展的原生动力，而激励以绩效考核为衡量指标，要使激励客观公正，准确无误，必须建立在有一整套科学的评价考核基础之上。因此，绩效考核是激励作用发挥的前提，并与激励互为因果，绩效考核的质量直接影响激励作用的发挥。
二、目前考评体系建设面临的困难和问题
随着事业单位对绩效考核的重要性认识的不断深化，许多事业单位在绩效考核方面进行了诸多的探索和尝试，但实施结果却不尽人意，影响了事业单位人力资源开发管理的水平。当前事业单位人力资源管理绩效考核仍存在不容忽视的问题：1.认识不到位，理念陈旧。尽管对事业单位绩效管理的重要地位有所认识，但在贯彻实施的时候，存在主观认识上的误区。一是从单位领导、人力资源管理部门在思想认识上都存在怕碰硬的畏难情绪，致使绩效考核不敢动真格，下不了真功夫、抓不出真成效。二是不少人对在事业单位推行绩效考核的特殊性认识不足，用惯性思维思考问题，使绩效考核仍然停留在“德、能、勤、绩、廉”的概念阶段,“就考核而考核”，没有真正把握绩效考核的真正本质，及其在人力资源管理中的基础地位，从人力资源管理系统性、战略性、准确性角度进行绩效考核。三是没有以绩效改进为目的进行考核，而是简单地认为，考核就是给每个人定个等次，一般员工思想缺乏主动参与的意识，行动上被动应付，致使绩效考核的推行得不到群众的认可和支持，不是流于形式，就是中途夭折。2.指标不系统，评价不客观。在绩效考核实施中，指标确定既是重点又是难点，容易产生误区。一是教条化，主要表现在生搬硬套，考核标准过于简单和笼统，内容缺少量化标准，实践中存在凭印象打分的现象，造成考核不客观，评价不公正。不切合实际追求面面俱到，考核指标过于庞杂，把大量的时间和精力花费在统计指标上，无暇顾及干工作、创业绩，出现本末倒置的现象。二是空洞化。主要是考核重年终，轻平时。缺乏资料的积累。不建账、不立卡，使年终考核与平时工作脱钩，使考核指标形同虚设。三是片面化。在个人考核指标设定中，没有将个人绩效考核与单位部门的考核有机结合起来，淡化了持续改进单位绩效的绩效考核目标。3.方法不科学，缺乏操作性。事业单位绩效考核实施考核中，考核方法的选择也是一大难点，其存在的问题，一是把考核的职责归结到人力资源管理部门，从制定方案到具体实施都由人力资源管理部门承担，没有发挥各业务部门的主体和主导作用。使考核过程偏离方向，使考核结果与实际脱节。二是考核方案制定，或者转发上级部门的原则规定，或者按照原有的惯性思维、照搬原有的固定模式。使得考核成为“扎扎实实”走过场，不接“地气”，缺乏可操作性。三是在绩效考核的方法选择上单一僵化，局限在目标管理法，没有与事业单位的工作规律和职业特点紧密结合起来，灵活使用多种绩效考核的方式方法，从而避免由简单评议而导致的“重视拉关系、轻视干实事”的反向激励现象。四是忽视绩效反馈环节，没有形成绩效的持续改进。不少事业单位的绩效反馈仅限于向被考核者告知结果，缺乏面谈沟通环节，没有通过考核帮助员工诊断和分析，发现问题和解决问题，从而制定改进方案，使绩效考核指标的改进也缺乏支持依据。
三、改进的对策和措施
事业单位绩效考核起步较晚，缺乏成功的经验可借鉴，而事业的独有特征又决定了事业单位的绩效考核不可能照搬公务员和企业的绩效考核，因此事业单位要将岗位管理作为绩效考核的立足点和出发点，要针对自身特点和实际，创新理念和方法，不断破解难题，使绩效考核真正落地见效。1.创新理念，形成共识。事业单位进行绩效考核，要破除旧的传统观念的束缚，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为实现目标而进行的绩效管理，大胆尝试，开拓创新。要针对员工思想认识上的误区，开展大讨论，使大家明辨是非，充分认识到绩效考核不仅事关个人的成长和发展，而且是单位事业保持活力不断发展的内在动力，从而真正认清不是绩效考核影响了“团结和谐”，而是一团和气“搞平衡”，带坏了单位的风气，误导人们无所事事，得过且过，造成单位持续发展的瓶颈。要对全员采取专题讲座等形式进行培训，使大家在进一步深化对绩效考核重要性的认识的同时，掌握相关业务理论知识，从而形成全员参与,人人配合,积极主动支持绩效考核工作.2.着力指标，狠抓落实。首先，要做好绩效考核指标设计。考核指标是绩效考核的基础性工作，而指标的设计是关键环节，既要避免简单、笼统概念化，又要防止指标主次不分，事无巨细。要立足岗位管理，指标因岗而定。按照顶层没计，提供框架，底层构建，充实内容的指导原则，由粗到细，由浅入深，不断推进。要下放权力，重心下移，各个岗位人员要参与考核标准基础性资料的提供，使标准切合实际，便于操作，增强群众的认同感，从而形成上下联动，齐抓共管的局面。其次，考核指标的确定要循序渐进，持续改进。事业单位的绩效考核标准及考核指标要与本单位职能及战略目标紧密结合，最大程度反映各个岗位的特征，与激励机制相配套，将考核的责任分解给一线的管理者，增加考核的客观真实性，由此而产生的奖惩更有利于激励作用的正向导向。最后，要做到定性和定量结合，平时考核与年终考核相结合，领导评价和群众评价相结合，使考核工作全面客观，真正落到实处。3.优选方法，与时俱进。事业单位性质决定了事业单位绩效考核与企业有着本质区别,不能像企业那样以利润和经济成本为考核标准,而是要以所提供公共服务的社会转移价值作为衡量标准。要针对事业单位绩效考核存在的难以确定公共服务的评价标准，难以完全用定量的评价方法衡量公共服务，难以计算和获取公共服务的评价数据的特点，紧贴岗位管理的基本要求，综合选择绩效考核的方法。要以信度为导向根据实际不同情况，有选择地在各部门中结合使用各类方法，在保证客观公正情况下，也提倡简便易行、力戒繁琐标准的引入，寻找最合适的绩效考核方法，针对层层分解到岗位的职责和任务，使用目标管理法。在难以量化考核的综合公共岗位可采用强制分布法，每个部门根据任务轻重、责任大小设A级（优秀）岗位20%,B级（一般）岗位70%，C级（辅助）岗位10%，分别兑现每个级别的绩效工资。同时还应采取关键绩效指标法，将记录和考核的结果作为岗位晋升和奖惩依据。4.体现公平,不断改进。事业单位绩效考核的终极目标是要做到客观、公正、公平，公平主要体现在标准、程序的公平。要设立单位的目标，经过层层分解，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，然后建立分层分类的岗位考核指标库，实现标准公平。要设计科学、规范、可操作的程序，引入程序软件等方法，将绩效管理指标统计智能化、程序化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。要将传统的以评估为目的的绩效考核转变为以评估型和发展型相结合的绩效考核。在绩效考核用于岗位的聘任、绩效工资等级的设定、任务的分派以及人员的晋升等的同时，关注评估员工目前存在的缺点与不足，并通过培训等方式进一步改进员工的缺陷，以提升员工的能力及工作绩效。形成绩效计划—绩效辅导—绩效考核—绩效反馈—绩效结果应用—绩效改进的循环往复，使个人绩效持续改进，组织绩效螺旋式上升。
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作者:封慧言 单位:陕西省新药审评中心