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摘要：绩效管理作为目前大中型企业普遍采用的一种管理体系和管理方法，可以辅助企业战略目标的实现，提升企业管理水平，实现企业高绩效输出，从而实现企业价值的可持续增长。中煤西北能源有限公司成立于2017年1月，经过业务整合和机构调整，需要对现运行的绩效管理体系进行优化改进，辅助以适配的绩效管理体系，促进企业发展目标的落地和经营业绩的持续增长。本文通对公司现状的研究，在建立一套科学的、系统的符合煤炭企业特点的绩效管理体系的基础上，不断探索新时期煤炭企业绩效管理的新方法。
关键词：煤炭企业；激励机制；绩效管理；体系；研究
随着全球经济深度融合和我国经济进入“新常态”，煤炭企业所处外部环境发生巨大变化，煤炭需求增速放缓、过剩产能亟待化解、生态环境约束增强、可替代能源快速发展，这些都让煤炭企业面临前所未有的巨大挑战，也对煤炭企业提出了更高的要求。作为典型的传统产业，煤炭企业要实现转型升级，就必须练好“基本功”，更新管理理念，引入先进的管理工具，形成科学的、规范的管理体系，采用科学、集约、精细化管理方式，将高管理水平内化为企业竞争力的组成部分，来应对外部环境变化。
1调研方法
调研采用问卷调查、员工座谈、资料分析、内部研讨等多种方式。共发放调查问卷145份，回收有效问卷139份，有效率达96%。访谈了公司16个职能部室部门（机构未调整前）负责人和员工约70人，部门覆盖率100%，并对所属三个矿业高层管理人员20余人和职能部室负责人及骨干员工约60人进行了访谈，二级单位覆盖率100%。资料分析方面，对公司成立以来考核制度、考核结果等材料进行了分析。通过调研，全面而深入的分析了绩效管理运行现状和存在问题，并提出了改进策略。
2现状及存在问题
2.1专项考核类目较多，缺乏体系的统一性
单项考核分别由不同业务部门牵头执行，各自为政，没有统一的部门进行整体情况分析，不利于部门间或业务间协同互通，不利于对公司发展进行全面把握和整体把控。从长远发展来看，对于重点工作设置单独考核体系，容易出现单项考核设置过多导致的绩效资源浪费和管理效率低下。
2.2员工绩效管理理念存在误区
通过问卷调查，超过70%的对于绩效管理的作用、主要环节和各部门职责有正确的认识，但仍有约29%的被调查者对绩效管理认识存在偏差，如绩效考核是一种惩罚手段；绩效考核就是绩效管理；绩效考核就是完成一些表格填写，增加了工作量。对于理念的认识偏差将直接影响到体系的执行和落实力度，阻碍绩效管理发挥真正的管理力量。
2.3配套机制不健全
绩效管理体系的高效运行必须有完善战略规划、预算、薪酬、企业文化等管理体系的共同支撑，缺乏良好的运行环境，绩效管理效果会大打折扣。目前，公司的战略规划体系还不够完善，绩效管理和薪酬体系间链接还存在问题。
2.4运行效率不高，落实困难
一是考核目标的设定，关键绩效指标体系亟待完善，非关键性基础管理类考核项目多，造成考核资源浪费；二是忽视绩效管理中的绩效辅导与监控环节，缺乏多样化的沟通渠道和监控机制，约有26%的员工认为在绩效计划执行过程中沟通不畅，问题得不到解决；三是绩效考核方式方法还需要选择适合的方法，如部门互评方法缺乏客观性，容易打“人情”分；四是绩效结果应用缺乏激励性，激励效应不显著。
3体系优化提升策略
针对调研中出现的问题，从体系集成、架构设计、运作体系等方面提出了相应策略。
3.1策略1：对综合考核和专项考核进行集成，解决体系不统一问题，增强绩效整体把控
按照企业发展需求和阶段工作重点，宏观与微观相结合，广度与深度相结合，适度合理设置或取消独立的专项考核，将单独的专项考核以权重折算和非权重指标加减分方式纳入综合考核体系内，为单独的专项考核接入系统提供灵活的接口。集成后的新体系中，所属企业考核指标由“生产经营、质量管理、安全管理、持续发展”四大类组成，实现专项考核有效补充综合考核，既不出现专项考核过多也不出现专项考核与综合考核脱节。
3.2策略2：形成从理念到落地实施的运作体系，再到保障实施的制度规范的SPAS高绩效管理顶层设计框架，引导体系建设
SPAS高绩效管理顶层设计框架从系统和完整的角度完成了体系设计。
3.2.1体系框架解读
（1）以公司的“战略发展和持续增长”为管理目标。（2）以“战略引导”“闭环递进”“敏捷高效”和“精准激励”为体系特征。（3）构建“绩效计划→绩效辅导与监控→绩效考核与评价→绩效反馈和结果应用”螺旋递进式的闭环管理流程。（4）制定以“部门职能”“绩效管理制度”“绩效考核办法”和“目标责任书”为核心内容的绩效管理制度规范。（5）建立健全包括战略规划、预算薪酬、组织架构和绩效文化在内的绩效管理体系配套机制。
3.2.2体系特征解读
（1）战略引导（Strategy）。力求全面落实集团战略，以集团发展战略统领公司经营管理活动，以战略驱动绩效指标分析，引导价值创造行为，实现价值增值。（2）闭环递进（Progress）。力求阶段内良性循环和阶段间螺旋上升，构建一个持续优化的运行机制，实现PDCA全过程管理。（3）敏捷高效（Agility）。力求快速反馈，关注过程控制，在绩效执行过程中及时沟通、反馈和指导，实现目标修正和达成。（4）精准激励（Stimulation）。力求激励效应最大化，从价值贡献激励、分类分层激励、多元组合激励等方面达到精准激励。
3.3策略3：构建三级四类组织机构，明确责权，确保绩效管理活动顺利实施
公司绩效管理组织分为三级四类（绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效考核小组、各单位负责），分别由管理层绩效管理委员会、推动层绩效考核小组与绩效管理办公室和落实层各职能部门与下属单位组成。
3.4策略4：完善PDCA全过程闭环式绩效运作流程，解决绩效运作过程中存在指标设计、过程监管、考核方式和奖惩力度的问题
3.4.1以“KPI”为核心的绩效计划子系统
根据战略发展方向、经营目标分解并结合部门职责，形成关键绩效指标库，优化了指标体系，形成考核指标的动态管理。具体年度指标采用“关键绩效指标库+当年度重点工作”方式确定考核指标，指标选择原则为“定性定量，过程结果，上承下达，宜少宜精”。职能部门指标由KPI+PPI+非权重指标构成，所属企业和模拟法人单位考核指标由KPI+非权重指标构成，所属企业加大领导班子奖惩力度，发挥其自主管理能力。
3.4.2以交叉式“月/季工作重点分析”为核心的绩效辅导与监控子系统
重视过程管理，形成“即时性绩效辅导+月度绩效监控+季度绩效讲评”实行充分的沟通、绩效回顾和检讨，以“纵向生产、经营业务和横向整体情况全面分析”的形式，既对生产、经营、财务等专业进行纵向分析、也对公司整体运行情况进行横向分析，更好的对绩效活动和阶段性成效进行内在关联性进行挖掘，提出有效的整改措施，保证绩效目标的实现。
3.4.3以“科学评价”为核心的绩效考核评价子系统
取消主观性过强但结果不能很好的反应真实绩效的部门间互相评价的评价方法，引入对部门和所属单位行为更为了解的上级领导评价方法，使得考核结果更为可靠。
3.4.4以“精准激励”为核心的绩效反馈和结果应用子系统
建立“绩效工资+专项奖”激励模式。机关职能部门通过绩效考核结果分级，对应不同绩效系数，于季度进行扣罚，年度进行汇总后实施奖惩，体现多劳多得，少劳少得，按价值贡献进行奖励。所属公司加大绩效工资比例，领导班子绩效考核成绩与企业成绩挂钩，并实施双倍奖惩，推动所属公司领导班子成员充分发挥其管理才能。专项奖是对单项考核并入综合考核体系的有效补充，更好的促进企业发展的在关键领域实现的超目标行为、创新行为等。
3.5策略5：加强全员绩效管理理念和技术培训
组织对全员进行绩效管理理念相关培训，宣贯全新的绩效管理理念，并对具体实施人员进行绩效管理工具方面的培训。通过培训，纠正对绩效管理的错误认识，让全员从思想上接受绩效管理，并能主动的实施绩效管理。
4成效及下一步工作展望
目前，公司正处于新旧体系逐步转换的过程中，改进措施实施以来，公司搭建起了更加完善科学的体系框架，绩效管理实现了标准化和规范化，公司员工绩效管理意识有所增强，职能部门和所属企业基本能够按照预期节点完成生产、经营目标和重点工作任务，取得了较好成效。未来，还将在现有基础上进一步优化完善，并逐步向各基层单位延伸，确保下属各单位与公司的高绩效管理体系实现自上而下的制度统一、办法统一、体系统一，实现绩效管理标准化；并择机引入绩效管理信息系统，及时监控关键绩效数据变化，优化绩效管理流程，提高绩效管理效率。
作者:张晓慧 单位:中煤西北能源有限公司