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摘要:在国企改革的深水区，生产密集型企业已进入高度竞争态势的形势下，对管理体制进行有效革新已势在必行，而人力资源管理是企业管理的核心组成部分，绩效管理的推行是变革的难点，也是重中之重。结合许多变革先行者的经验和教训，人员落后的意识形态是国企变革的重大阻力，在人力资源管理体系搭建和重塑过程中，许多普通员工，乃至管理人员往往会把绩效管理当成不可触及的“雷区”或无法逾越的“三八线”。这种观念有可能会自上而下形成坚实的意识壁垒，产生强大的内部阻力，在很大程度上阻碍了变革实施，甚至导致改革的搁浅。
如何简单有效的导入部门组织绩效管理，提高部门执行力，进而关联至岗位绩效，为企业选人用人以及个人的评优评先提供高质量的评价素材，成为企业人力资源管理者的攻坚课题，可从以下几个方面着手设计:
一、成立专项工作管理机构
集中各类关键技术力量，形成有效的组织保障，成立领导小组和工作小组，确保工作稳步推进。高层领导的支持，是管理体制改革的充分条件;各业务板块的关键技术力量的汇聚，是改革推进的必要条件。正如肌体与血脉缺一不可，相辅相成。
二、开展部门奖励考核管理现状分析
依托部门现行的奖励考核管理体系，开展管理流程分析，梳理奖励考核指标体系及评价体系运作中存在的问题，寻找组织绩效管理改革切入点。以企业生产经营和职能管理等必要性环节为基础，以PDCA闭环管理为分析手段，开辟指标体系优化和评价体系重塑的新思路，编制可行性实施方案。
三、开展指标体系优化
根据公司生产经营现状及各业务板块的管理需求，将原有的基础业绩指标和核心业绩指标进行量化分析和衡量标准检测，针对性的优化完善，形成集生产、经营、安全、全面预算、违规违纪、基础管理、部门职责、重点工作任务及关联业务九大板块指标，力争搭建出全方位、无死角的指标管控体系。
四、搭建指标评价体系
业内不少企业的部门指标评价模式一般以部门自评或业务部门评价为主，往往出现数据失真，评价结果失效的情况，偶尔还出现现实情况与评价结果相悖的现象，存在一定的片面性和不合理性。根据新搭建的指标体系，以指标类别和性质为导向，以指标归属为依据，进一步明确各板块指标的归口管理部门，由归口管理部门根据指标特性和管理需求设置衡量标准和编制评分细则，并依据月度生产经营及工作计划完成情况进行有效评价。同时，加入分管领导的评价，得出部门组织绩效的实际得分，最后经公司主要负责人确认后，提交公司级会议审议，形成职责清晰、层次分明、集体决策的评价模式。
五、寻找合适时机，将部门组织绩效管理体系投入试运行
新的管理手段实施，需要按部就班，不断检测完善。因此，体系试运行是人力资源管理各大板块经典书籍中一再强调的关键环节，一方面可以让高层领导直观的发现体系运作的优劣，为体系的进一步优化完善提供指导;另一方面可以给部门及员工一个熟悉和适应的过程，减少改革推进的阻力。此外，试运行的时机选择也是有技巧的，一般分为年初工作部署、年度业绩考核结束和经营形势较好或恶化三种情况，时机选择合适与否也将间接影响改革的推进，最优的时机则是年初通过工作部署。以公司新一年各月度生产经营情况及工作目标计划完成情况为基础，依据各版块指标的评分细则进行评分，检验部门组织绩效管理体系的有效性，分析体系存在的漏掉和确实，进一步优化完善。为绩效管理体系正式实施奠定基础。
六、部门组织绩效评价结果应用设计
组织绩效评价结果一般应用于奖励分配、薪酬晋级、选人用人以及评优评先四个方面，简单的说，即导入岗位绩效，如何选择导入方式也是绩效管理改革成败的关键环节。组织绩效评价结果导入岗位绩效是一个比较复杂的程序，根据改革的总体原则，分为激进式、渐进式和温和式三种类型。(1)激进式体现为颠覆原有的评价体系，评价结果与个人薪酬、职业生涯等方面全面挂钩，最典型的就是“末尾淘汰”制度。(2)渐进式主要是部分挂钩，先从简单易操作的部分入手，如奖金分配体系优化，逐步往深层次的推进，即“温水煮青蛙”蜕变制度。(3)温和式旨在对现有体系的局部优化，在不影响总体薪酬分配体系的前提下，为企业选拨优秀人才，实施精准激励。是真正为企业改革量身定做，推行中阻力最小，最有效的手段，也是改革先例中最缺乏的方式。综上所述，深化国有企业改革是国家的大政方针，势不可挡。企业切忌生搬硬套，“一刀切”的冒进行为，需根据行业态势结合企业实际情况，选择接地气、易吸收的改革方法论，针对性的设计新形势下，具有企业特色的绩效管理改革方法，助力企业战略规划目标的实现。
参考文献:
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作者:唐志健 单位:广东省韶关粤江发电有限责任公司
