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摘要：人力资源管理作为企业经营管理的核心模块之一，成为企业战略落地的有力抓手。主要以国有企业为研究对象，从系统论的观点出发，提出国有企业绩效管理中的现存问题，并针对绩效管理中存在的问题提出了改进对策。
关键词：国有企业；绩效管理；绩效评价
引言
当前国有企业的管理者们通过管理制度的不断完善、绩效评估体系重新构建、薪酬结构调整等一系列措施，希望收到一些效果，但是结果发现无论怎样调整，都无法促使企业的整体绩效大幅度提高。管理学鼻祖彼得•德鲁克曾说过：“做正确的事比正确地做事更重要”，因此，重新审视国有企业的绩效管理状况，找出制约绩效提高的真正原因，从而对症下药，无疑是非常重要的。
1国有企业的特点
法律角度：企业经营的最终目的都是追求利润，但从法律角度来说，我国国有企业包含了营利法人以及公益法人的双重特点，是生产经营的一种组织形式，国企存在的目的不仅是要追求利润，同时还要配合国家对宏观经济的各种调控。经济角度：国有企业在我国的经济中起着主导作用，影响着国家的经济命脉，国家既可以通过各种手段来进行调控，又可以在政策、资金等方面进行支持。组织结构：国有企业的特殊地位决定着其结构与一般的民营企业是非常不同的。在以市场经济为背景的情况下，国有企业原有的组织结构也给其管理带来一些问题。
2国企绩效管理中存在的问题
1）经济环境：国有企业一直以来受国家的计划经济影响较大，其市场化参与程度不高，随着市场经济的深入推行，其经营、管理能力和效率等方面都比不上其他经济形式。2）人才环境：由于大多数国有企业的重要岗位交替往往是从内部提拔，通过人才竞聘择优录用比例较小，企业没有建立起自身的人才储备库，这就使得外部的新生代人才流入少，企业缺乏活力。3）经营环境：虽然国企改革紧锣密鼓的推进，但目前，大型国企的机构庞大、层级较多、程序冗繁，不能在瞬息万变的市场环境中立即做出反应和调整，容易错失机会[1]。目前，国有企业经营管理者多由政府直接任命，采用集权管理方式，国企负责人身兼数职，较难适应市场。另一方面，国有企业管理组织间的责任、权利、利益相互交叉，界限不清楚、责权不明确。1）绩效管理流程、标准不规范：国有企业由于没有形成以目标管理为导向的绩效管理模式，绩效管理往往最终就沦落成为绩效考核。人力资源部忙于为各业务部门、各员工发放考核表、统计考核成绩；而被考核者则疲于应付填写各种考核表格。在这种恶性循环下，绩效考核工作基本流于形式，人力资源部则沦为流程工具。绩效管理成了一种浪费时间、搞平衡的“例行公事”。2）绩效考核指标体系不科学：由于国有企业的市场化程度不高，自上而下“顾客”观念不强，因而没能建立起以客户满意为导向的绩效考评体系。往往都是无论岗位如何、无论职级高低，考核指标全都一样，多是采取通用的、综合的、单一的考核指标，没有考虑不同岗位的能力要求与胜任能力资格有差异的这一客观事实。另一方面，指标的量化性差，没有运用规范、科学、准确的文字进行描述，指标含混不清，这样不仅模糊性大，而且执行起来偏差也比较大[2]。3）绩效考核结果没有得到很好的运用：由于固有的平均主义思想还很顽固，有些企业虽然有了绩效考核的结果，但是绩效与薪酬的挂钩力度并不大，甚至还是停留在做工作总结的层面上，流于形式，考核结果没有充分发挥作用。4）绩效管理是人力资源部的事情：由于没有系统地对业务管理人员和一般员工灌输绩效管理的概念，使得企业的员工对绩效管理的整个流程缺乏全面的了解，导致大多数员工都认为绩效管理是人力资源部的事情，导致作为考核员工的上级领导不能有效指导员工设定与其工作岗位相挂钩的、与其工作目标相一致的考核指标。
1）首先，要统一认识、规范行为。绩效管理需要做到的是用一些程序、标准和流程对一个组织的业绩来制定标准、量化评估和管理。因此对一个首次推行绩效管理模式的企业而言，不亚于一场变革，必须观念先行，首先解决态度问题。企业可以通过培训的方式灌输绩效管理的程序、标准和流程，很重要的一点是让企业的高层管理者也必须参与，形成一种自上而下的基于目标管理、目标逐层分解的绩效管理模式。其次，需要规范员工在绩效考核中的各种行为，例如什么时间做什么事情，如何做，怎么做都要明确，并配备一定的操作指南，使各层级的员工都能明确绩效考核的流程和方法。再次，就是坚持。通过实施过程中的反馈，不断地改善绩效管理的流程和各个环节的问题，把这项工作标准化、流程化，变成日常工作当中的行为。最初需要人力资源部进行监督、检查，久而久之，形成一种习惯，形成一种文化氛围[3]。2）科学地设计绩效考核指标体系：需建立针对不同岗位、不同职级的绩效考核指标，并对不同的考核对象，选择的指标应该有所区别和侧重。考核指标应基于各岗位的工作分析，根据岗位的职责确定关键绩效指标，并结合组织目标分解至各岗位的目标，制定涵盖不同岗位的绩效考核指标体系。另外，绩效考核指标需要量化，遵循SMART原则，用准确、合适的语言描述绩效考核指标的定义、考核标准及指标完成情况，以避免出现用主观印象评价的情况。3）建立完善的绩效沟通及反馈机制：绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善和增强考评者与被考评者之间的关系。在绩效管理过程中，一定要注意管理者与员工的及时有效沟通，绩效目标一定要由管理者和员工进行充分沟通，双方共同确定和完成。4）加强绩效考核结果的应用：绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，包括薪酬调整、职位调整、教育培训、员工职业发展。对于绩效考核的结果，短期的可以直接与薪酬系统结合起来，中期的可以与员工的职位调整、层级管理结合起来。绩效结果还可以用于绩效分析和绩效改进[4]。5）明确绩效管理中各部门各职级的责任分工：首先，企业高层对绩效管理的推行负有主要责任，高层需要贯穿始终，亲力亲为，有利于推动绩效管理工作的实施。其次，人力资源部需找准自己的定位，不越位、不缺位。再次，人力资源部需对各级管理者进行必要的技能培训。许多国有企业的管理者仍不能很好地意识到通过绩效管理可以在投入很少的情况下，大幅提高员工积极性，从而创造更多的效益，因此，除了让管理者意识到绩效管理在新常态下的重要性和必要性以外，还必须进行必要的技能培训，让他们掌握必需的工作方法，以及处理绩效管理过程各种问题的能力和技巧。
参考文献
[1]王威.YD通信公司华北区员工绩效考核体系研究[D].河北科技大学，2019.
[2]池洋.怎样打磨绩效管理[J].中国电力企业管理，2011（1）：78-79.
[3]曾祥师，刘克芳.对企业战略管理的绩效评估[J].中国商贸，2010（22）：59-60.
[4]黄河桥，刘强.国有企业绩效管理完善研究———以某燃气集团为例[J].中外企业家，2009（14）：59-60；62.
作者:王一凝 单位:中煤平朔工业集团公司