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摘要：本文针对集团公司人力资源管理实践中最常遇到的集团公司国内外派员工管理这一棘手问题展开研究，提出了集团公司外派员工管理的三种模式，即全员外派模式、高层管理者及业务骨干外派模式、纯管理层外派模式，论述了各种模式存在的优劣势。本文在比较、分析集团公司本部员工与国内外派员工绩效管理方面存在各种差异前提下，进一步阐述了外派员工激励机制内涵及原则，重点探讨了集团国内外派员工物质激励及精神激励设计方法与要领，旨在为我国集团公司外派员工激励机制设计提供理论支持及方法指导。
关键词：集团公司;员工外派;绩效管理;激励机制
在人力资源管理实践中，集团公司总部外派员工(Expatriates)的管理与激励一直是一个难度相当大的值得重点关注的问题。随着我国有实力企业跨地区的全国化布局，以及部分企业集团的国际化与全球化发展需要，公司跨省、跨地级市的设立分支机构(分公司、子公司或者办事处)，乃至成立跨国分支机构，已成为国内大中型公司集团拓展新市场、获取特别资源的常态化发展策略。根据目前管理实践来看，分支机构的设立和发展，往往需要总部派遣人员担负设立、运作分支机构重任。如此一来，集团公司外派员工的成功与否将会大大影响分支机构成功设立与高效运转。
1研究问题提出
目前，我国公司总部设立的所有异地分支机构中，国内异地分支机构所占比重较大，远超跨国分支机构数量。与此同时，现阶段研究公司员工国内外派管理的理论文献远少于国际人力资源管理中的跨国公司人员国际外派研究，跨国公司人力资源管理的理论研究现已较为丰富。公司总部在国内进行跨地域的人力资源外派管理，难度上说虽不及跨国公司外派管理，但是当前开展公司总部国内外派员工的绩效管理和激励主题研究的学者和实务专家偏少，研究的深度和广度都不足以给先前庞大实务问题解决需求提供充分的理论帮助和最佳实践指导。基于这一前提，本文将借鉴跨国公司外派人员绩效管理、员工激励研究成果，结合我国外派人员实际情况，尝试对集团公司总部国内跨地域外派员工的人力资源管理问题进行研究和探讨。
2集团公司外派员工模式探析
当企业业务种类、规模发展到一定阶段后，会开始考虑跨区域集团化经营运作。一般都会选择向目标区域外派员工，由外派员工组成本地中坚力量，进而搭建本地化集团分部，由他们负责当地产品或服务的销售、生产提供、新市场的开拓以及与本地企业之间开展合作。外派员工的任期通常由集团总部根据不同的行业特点设定。集团公司外派员工的任期多数为1～5年，典型情况下是2～3年，超过5年或者更久时间的外派则为长期外派。外派员工任期长短一定程度上会影响外派期间员工的工作绩效表现。根据集团外派人员在分支机构中的层级、数量以及外派人员在分支机构中发挥的作用，集团公司外派员工管理模式可以分为以下三类。(1)全员外派模式。全员外派模式，是指集团外地新设立的分支机构中，各个层级人员都由集团聘用人员外派，分支机构在本地不招用任何人员。全员外派模式的优势在于，新组建的分支机构团队能够快速复制集团成熟管理模式，以集团先进技术、资源优势迅速投入生产销售及售后服务，为集团开辟、占领新市场。这一模式的劣势在于，分支机构全员外派的财务成本极高，本地化市场适应能力较弱。如果外地分支机构长久经营，分支机构则要全员长期外派或者全员定期轮岗，这对集团总部人事管理会造成极大挑战和困难。(2)高层管理者及业务骨干外派模式。高层管理者及业务骨干外派模式，是指在集团外地新设立的分支机构中，高层管理人员、技术骨干、营销骨干由集团选派人员担任或承担，并在当地招聘初级市场销售人员、中高级技术人员、基础管理服务人员。这一外派模式的优势在于分支机构承袭了集团总部管理优势、业务优势同时，降低了外派人员选派难度，降低了一般岗位人员财务成本；这一外派模式的劣势需要在分支机构设立2～3年后方才显现，它的劣势包括中长期外派人员过多，外派人力资源成本居高，集团总部外派人员选派工作依然难度很大，冲击集团总部人才管理储备甚至影响集团生产经营，而分支机构自聘员工因为集团外派人员占据高位而导致职业发展空间受约束，自聘员工会在3～5年后出现离职潮。(3)纯管理层外派模式。纯管理层外派模式，是指集团外地新设立的分支机构中，只有分支机构董事长、总经理、副总经理等级别以上人员才由集团总部外派，其他分支机构人员一律当地自行聘用。这一外派模式的优势在于，集团总部能够统领分支机构管理层、统一指挥协调，同时分支机构自聘人员发展空间较大，分支机构可以长期高效存在，且其本地化适用能力强，集团外派工作难度一般。纯管理层外派模式的劣势在于，分支机构外派人员管理能力、专业技术水平、外地环境适应能力均要求较高，分支机构组建初期难度大。综合以上分析，存在外地分支机构的集团公司，可以根据自身行业、市场特点、分支机构定位等条件，结合分支机构发展阶段从以上三种外派模式中选择适合自身的集团公司外派员工模式。存在多元化业务、多个外地分支机构的集团总部，可以根据不同分支机构特点，在集团内选择不同的集团外派管理模式并存；而且需要注意的是集团外派模式选择后，并非要求保持持续不变，可以根据分支机构发展适时调整集团外派策略，实现外派管理模式转化。
3集团公司国内外派员工绩效管理特点
根据国内集团公司外派员工管理实践，本文系统讨论了集团公司外派若干模式。基于集团公司外派员工管理这一研究宏旨，继续研究外派员工绩效管理特点。与总部员工绩效管理相比，外派员工绩效管理具有的特殊性如下。第一，分支机构发展定位、目标设定多样性以及发展阶段差异性，导致总部外派员工个人绩效目标的多元化。总部员工绩效管理多数以符合股东权益最大化为终极目标，而设置分支机构外派人员的绩效目标和预期期望会充分考虑分支机构的发展定位，如研发分支机构、销售分支机构、独立运营分支机构、当地服务维护分支机构；新设立分支机构、已运行稳定分支机构、处于变革调整期分支机构。第二，当地环境差异性、复杂性和不确定性，跨地域文化的差异性，导致外派任务达成愈发困难。外派人员所处的当地市场和总部基地所在市场，伴随着我国社会主义初级阶段的计划经济向市场经济的过渡，以及我国经济转型的渐进性、试验性、分权性的特点，各个区域呈现出不同的特色，表现出明显的差异性和复杂性。如我国长三角，珠三角和京津冀三大经济圈经济比较发达、市场化程度较高，而中西部地区则经济相对落后、市场化程度也比较低。随着我国经济发展和经济体制改革的深入，我国特有的制度因素变革也导致我国企业竞争环境面临不确定性。跨地域文化的差异性对外派员工绩效的影响。国内虽然统属于中华文化圈，但各省、跨地级市间的生产、生活文化迥异性依然会给外派人员带来一定文化冲击，影响外派人员的工作绩效。实务中，一些销售岗位员工外派可能容易遇到社会关系网重新建设问题，进而影响外派人员销售业绩。第三，时间和地理空间分隔，造成集团公司总部对外派员工的绩效任务指导、支持不足，绩效目标评估与考核不够充分完全。由于外派人员身处外地，即使拥有先进的现代通讯手段、管理信息系统以及便捷的交通，但仍然会造成外派人员和总部领导层之间沟通频率低和强度不足现象，无法使总部随时接触到各方面的当地管理问题，缺乏对外派人员情况的了解，将影响整个绩效管理的过程(如外派员工绩效支持和指导)和业绩目标考核等环节。第四，集团公司外派员工拥有双重身份，同时接受集团总部和外派地分支机构的双重领导、双重考核，增加了集团对外派员工绩效管理的难度。一般而言，集团公司主要负责对外地分支机构的高管层进行绩效目标设定、绩效评估和考核；由外地分支机构负责对外派中层人员、基层人员进行下一层级绩效管理和激励，外派中层人员、基层人员人事关系有集团总部负责管理，集团总部直接认同并运用外地分支机构的绩效评价结果，不在单独进行绩效考核。
4基于集团公司总部员工外派特点的激励机制设计
4.1外派员工激励机制设计重要原则考虑
激励机制重要性在于，一方面能使员工安心和积极的工作；另一方面能使员工认同企业的发展目标和文化价值观，对企业产生强烈荣誉感和归属感。与非外派员工激励相比，集团公司外派员工的激励机制设计更要考虑外派人员绩效管理和激励方式特殊性要求。集团外派员工激励机制设计至少需要考虑以下三个原则。(1)激励与绩效管理过程一致相容原则。弗隆(VictorH.Vroom)研究并提出期望—效价理论模型，该经典激励模型指出员工积极性被调动的程度即激励力度，取决于每一个员工对工作行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。其理论公式为：M=∑V×E。此公式蕴含的需要让员工明确的激励逻辑如图1所示。进一步深度探讨发现在以上激励逻辑的基础上，激励力度还与员工付出一定努力后能达到所期望绩效的主观概率、以及达到期望绩效后能获得所需报酬的主管概率相关。遵循弗隆的期望—效价激励理论，集团公司为了设计有效的外派人员激励机制，需要将外派人员预期绩效目标、达成预期绩效目标可能性、外派人员预期所能获得的奖酬准确地传递给外派人员，整个激励过程遵从绩效等级与激励强弱相一致原则。(2)激励机制公平性原则。美国学者亚当斯提出的公平激励理论认为，员工完成业绩取得相应报酬以后，不仅关心自己取得的报酬的绝对量，而且还关心自己所获取报酬相对量，会进行报酬各项比较，包括和他人投入/报酬比较、和自己过去投入/报酬比较，取得自己报酬公平性主观判断。如果员工感觉自己投入和报酬是公平的，则会使员工感到满意和起到正向激励作用；如果员工感觉自己投入和报酬是不公平的，发现报酬低于自己辛苦付出，则会使员工心理失衡继而不安，影响工作积极性和主动性。在设计集团外派员工激励机制时，特别需要关注的公平性原则包括四个方面：外派员工和集团公司总部同事之间的报酬公平；外派员工和分支机构本地自聘员工(本地劳动力市场员工报酬水平)之间的报酬公平；不同分支机构外派员工之间报酬公平；同一分支机构不同外派员工之间报酬公平。除了保证激励结果四个方面公平性，集团外派员工激励机制设计还要认真重视激励过程的公平性，即程序公平，适当扩大分配标准设置及进行分配决策时的公开性、透明性，从而减少过程性不公平的产生。(3)激励机制因地制宜原则。集团公司在国内各区域设立分支机构的目的通常各有不同，具体而言设立分支机构的动机主要有以下四类或者四类的不同形式组合：寻求国内新市场、寻求生产效率(或者成本优势)、寻求资源、寻求现成资产(诸如一流品牌、一流管理、先进研发能力、独特销售渠道)。集团公司外地的分支机构，往往设立时原始动机各有不同，其发展定位也各存迥异。因此，为了保证集团公司外派人员激励机制设计合理性，集团公司需要考虑各个分支机构发展定位和战略对外派人员绩效目标不同要求，因时因地制宜，制定统一而又有差别的集团外派人员激励体系。
4.2集团公司外派员工激励机制设计
企业员工激励手段有物质激励和精神激励两类，其中物质激励包括工资、奖金、补贴、经济福利；精神激励即内在激励，主要包括职业晋升、荣誉表彰、专业培训和出国考察进修、协助员工职业生涯管理、非经济福利。针对集团公司外派员工激励机制讨论，下面将主要从集团如何开展以上物质激励和精神激励两类员工报酬设计展开研究。
4.2.1外派员工物质激励机制设计
在外派员工薪酬管理领域包含很多比较棘手问题，集团公司外派员工薪酬激励机制设计，一方面有必要维护薪酬水平和薪酬政策在整个集团范围内的一致性；另一方面，需要体现外派人员外派期间绩效表现以及外派地区劳动力市场薪酬状况差异性。在确定集团公司外派员工物质激励方式和激励程度时，不同的集团公司可能会选择不同的做法，以适应外地分支机构的特殊环境和特殊需求。一般来说，主要做法包括谈判法、当地定价法、平衡定价法、经营利润比例法四种。(1)谈判法。对于新近涉及跨区域经营的集团公司，或者纯管理层外派模式，由于外派物质激励体系涉及的外派员工人数较少，因此多半可以采取分别谈判的方式来与每一位员工单独交涉，最终物质激励达成的结果在很大程度上取决于双方的谈判技巧以及员工执行特定任务的意愿。一般来说，采用谈判法确定外派人员的薪酬操作起来比较简单，管理成本相对其他方法较低，因此使用范围较为广泛。这一方法的劣势在于外派员工人数增加以后，操作难度会大幅增加，并且同样环境下不同外派员工之间差距过大，这种差距会严重损害公司与员工之间的信任关系，挫伤员工的工作积极性和对组织的忠诚度。(2)当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的集团外派员工支付与当地员工相同数量的薪酬。这一集团外派人员薪酬确定方式，主要适用于基层外派员工的薪酬激励制定，其优势在于管理简便，能够保持分支机构中外派人员与当地员工之间薪酬间公平性；它的劣势在于完成同样工作，外派员工需要比当地员工付出更多(如外派对家庭影响)，对外派员工有失公平，需要通过谈判加以补充。(3)平衡定价法。平衡定价法是指通过给集团外派员工支付一定数量的薪酬，确保外派员工享受到与集团公司总部员工相同或者相近的薪酬结构、薪酬水平。这一集团外派人员薪酬确定方式，主要适用于中层管理者及业务骨干人员的薪酬激励制定，其优势在于保持外派员工与集团公司非外派员工薪酬激励保持平衡，便于外派员工在集团内部流动和重新返回集团总部；它的劣势在于不同分支机构外派员工管理起来难度相对较大，对于表现优异的外派员工，这一激励方法会侵蚀其经济收入；对于表现平庸的外派员工，这一激励方法轮为一种既得资格和利益的享受，导致薪酬激励机制缺乏对外派员工绩效表现的激励作用。为此，需要集团公司对平衡定价法进行适当修改完善，比如外派员工团体基本上保持与总院相同薪酬待遇，但是个别外派员工会因为其在分支机构的绩效考核结果不同而产生薪酬分配合理差异。(4)经济利润比例法。这一方法是指，分支机构年度薪酬总额根据其经营业绩一定比例来确定，分支机构外派人员和当地员工根据分支机构内部薪酬激励办法进行物质激励。这一方法的优势在于体现了外派人员薪酬同外派分支机构经营业绩相挂钩，主要适用于分支机构是集团公司的利润中心或者投资中心，不能单纯是集团公司的收入中心或者成本中心。
4.2.2外派员工物质激励结构要点
集团外派员工物质激励机制设计过程中，必须要在物质激励工资、奖金、补贴、经济福利四个领域注意的一些要点有：(1)外派员工的基本薪酬应该和集团公司处于相似位置上非外派员工处于同一个薪酬等级上，此外，同一薪酬等级集团内部对非外派员工和外派员工薪酬水平进行的日常调整，应该在同一个时间段里保持同样幅度进行，否则打击外派员工工作积极性和对组织的承诺。(2)外派员工的奖金，在本文物质激励确定的各种方法中已有详细讨论，此处不再赘言。(3)外派员工的补贴，涉及到集团总部与外地分支机构工作环境和生活环境之间存在很大差异，外派员工需要离家赴外地为公司拼搏，外派员工不仅自身苦劳，还对家庭关照受到影响，因此集团公司应当为外派员工提供一份额外补贴，酬谢外派员工及其家庭。(4)外派员工的经济福利，其福利结构可以与集团公司非外派员工保持一致，但是需要考虑外派员工所在地的医疗保险、房屋租赁费用、交通成本、伙食补助，这些可能会与集团公司所在地有较大差别。
4.2.3外派员工精神激励机制设计及关注要点
集团公司外派员工与非外派员工相比，在同等要求条件下，集团可以适当考虑让外派员工优先享受职业晋升、荣誉表彰、专业培训和出国考察进修、职业生涯管理。管理实践当中，一些企业将员工外派视为集团公司员工职业生涯的一种常态，一项富有考验价值的挑战以及获得晋升的必备条件。另外，为了激励集团外派员工，集团公司可以设立一些专门荣誉表彰适用于外派员工。集团公司成功的外派工作，一般会要求集团公司总部在外派前，对国内外派员工进行专门培训(如外派地经济发展水平、文化特点、生活习俗、外派人员家庭安置经验介绍)，但是实践中这样做的集团公司却是少数。除了任职前培训外，集团还要为外派人员持续不断提供传统的专业培训和技能开发。非经济福利设计方面，集团公司外派员工一般会与非外派员工存在差别性待遇安排，比如安排外派员工享受更多更长探亲、休假机会；集团外派员工回归集团总部时，可以安排得到返回服务(如搬家)和欢迎回归仪式，提高外派员工忠诚度和满意度，降低外派员工归来后离职发生率。
5结语
本文从集团公司人力资源管理实践中最常碰到的棘手问题之一——集团公司总部外派员工管理出发，结合我国国情深入探讨和研究集团公司国内外派员工的绩效管理和激励机制应当如何考量和设计。本文创造性地提出了集团公司外派员工管理模式的三分类，即全员外派模式、高层管理者及业务骨干外派模式、纯管理层外派模式。针对国内现有理论文献多数集中于研究跨国公司人员国际外派领域，缺乏对国内集团公司外派人员绩效管理及激励方面深入研究。本文紧扣集团公司国内异地分支机构外派员工绩效管理和激励机制设计这一主题，试图在这一领域填补现有国内集团外派员工人力资源管理研究空缺。本文在深入讨论外派员工的绩效目标设定、绩效任务支持与指导、绩效目标考评及监督、绩效激励与集团本部人员差异性基础上，详细阐述外派员工激励机制内涵要素以及注意原则，重点探讨了集团国内外派员工物质激励及精神激励设计方法与注意要点，旨在为我国集团公司外派员工激励机制设计提供理论支持及方法指导，进一步提高集团外派人员事业成功机会，助推企业集团做强做大。
参考文献
[1]王重鸣,姜金栋.外派人员与组织的期望匹配模式对绩效的影响[J].应用心理学,2005,11(4).
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[3]刘昕.薪酬管理(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社,2014.
作者:李发报 刘旭南 熊焰韧 单位:江苏省城市规划设计研究院 京大学商学院