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当前，高职院校二级学院管理模式改革的枪声已经打响，从高职院校二级学院改革的结果来看，目前出现的问题主要集中在没有配套的体制、机制来推动和运行，普遍缺乏二级学院管理考核评价监督机制，二级学院对自身的定位存在一定的模糊性，工作独立性不强，对学校依赖过多，在权力下放和重心下移的过程中，容易出现制度空白和管理真空的现象等问题。本文从当前高职院校二级学院管理模式改革的现状出发，分析高职院校推行二级学院模式改革中存在的问题，并提出一些解决问题的对策和建议，以供参考。
一、高职院校二级学院建设现状
高职院校二级学院是介于学校与系部专业之间的中间层级，也是具体办学的实体。当前，高职院校大多已推行二级管理体制，但真正成立二级学院，并成功推行二级学院管理的并不多。目前主要在一些优质的高职院校试点推行，这些高职院校一般拥有较为雄厚的实力，掌握较多的资源，系部较多且专业较为齐全。从高职院校二级学院管理的过程来看，出现的问题主要集中在以下几个方面：一是二级学院的管理还只是停留在框架的设计上，没有配套的体制、机制来推动和运行，普遍缺乏二级学院管理考核评价监督机制；二是二级学院对自身的定位存在一定的模糊性，工作独立性不强，仍然存在对学校过多依赖的问题；三是在权力下放和重心下移的过程中，很容易出现制度空白和管理真空的现象。
高职院校绩效管理改革的主要目的是提升高职院校的内部管理水平，吸引、留住和激励优秀人才；主要措施就是实行绩效工资和绩效奖金制；基本原则是实行按劳分配，多劳多得。自2006年以来，几乎所有的高职院校都在尝试绩效管理改革，改革成功的高职院校已经走上了快车道，正在高速发展，但由于历史和现实的原因，不少高职院校实行绩效改革后，各种问题互相缠绕，并没有实现跨越式发展。高职院校二级学院绩效管理改革集中出现的问题也主要体现在以下几个方面：一是对国家政策解读不够全面，认识不够充分，制度设计与运行失衡，主要表现为“唯职称、唯学历”“普遍拉不开差距”等方面；二是绩效奖励关注点过于单一，主要表现为“重科研、重论文”、忽视其他方面的奖励；三是只注重绩效的结果，忽视了对过程的管理和监控，表现为“人人都追求结果，而忽视了对过程的关注和控制”。
三、二级学院管理模式下实行绩效管理改革的意义
实行二级学院改革，既是加快发展现代职业教育的时代要求，也是建设优质高职院校的必经之路。进行绩效管理改革，核心其实就是建立和规范利益分配机制，利益分配问题解决好了，职业院校二级学院改革也就成功了一半。当前很多实行了二级学院改革的职业院校，之所以在人事、财务、教学、科研、专业建设、学生工作等方面存在诸多困扰，除了职业院校在权力下放的界限上存在较大的模糊性、缺乏行之有效的考核评价监督机制、二级学院的管理者能力参差不齐外，最为重要的原因其实就是二级学院开展绩效管理失败或者绩效改革的方向和重点存在误区。
四、当前改革面临的主要问题
1.不同二级学院领导对绩效改革的理解和实际操作能力参差不齐。职业院校实行二级学院改革后，基本上人、财、物等权力都进行了不同程度的下放，二级学院在改革前虽然也开展一些专项绩效和财物的分配工作，但基本上都是在整个学校制定的分配原则和方案的指导下进行的，而且也不是经常性的工作，因此并不会出现集中性的矛盾和经常性的不满。但是改革后，由于不同二级学院领导对于绩效改革的理解和实际操作能力参差不齐，所以就会出现在没有学校层面的统一指导和总体方案指导下，不同二级学院之间制定的绩效分配方案和绩效改革的方案更多体现的是二级学院主要党政领导的意见和思路，当然实施的效果有好有坏、褒贬不一。
2.实际分配的时候普遍存在拉不开差距、重科研轻教学及偏向管理层的思想和做法。一是绩效改革方案不能有效拉开努力工作的人和“混日子”的人之间的收入差距，多少还存在一定的照顾和均衡思想，怕收入差距过大会导致内部不稳定，会违背高职院校作为事业单位的性质。二是绩效改革和分配的方案普遍倾向于给予科研及论文很高的权重，而对教师日常的教学工作指标和权重过小，普遍存在教学上应付了事、科研上认真对待的情况。三是在做专项奖励分配方案的时候，考虑完每个人的贡献程度、职位及付出等因素后，领导往往会再根据每个人的职位和级别等给予一定的系数，因为第一轮分配的时候已经考虑了职位和级别等因素，最后再强化一次职位和级别的话，可能会造成领导偏向管理层的嫌疑，导致普通教职工敢怒不敢言，造成新一轮的不公。
3.过于关注绩效分配，忽视对绩效管理过程的控制和绩效结果的改进。对于知识型员工，我们一贯的认知是要以结果为考核标准，注重他们的产出，注重结果没有错，但是对于教书育人的老师来说，付出的过程其实更值得我们关注。提倡凡事都以结果来评定和分配的话，可能导致的问题就是绩效考核会出现唯结果是论，缺乏过程性资料，教职工努力的过程无法体现，结果就是人人都急功近利地追求结果，而忽视对过程的把控。除了过程容易被忽视外，缺乏绩效结果的改进也是目前各高职院校二级学院普遍忽视的另一个重要方面。由于二级学院的管理者容易忽视或者无暇顾及绩效结果的改进，再加上高职院校的教职工大部分均为体制内人员，在管理和监督缺位的情况下，他们更没有对绩效结果进行改进的动力。
4.二级学院没有绩效考评委员会，缺少专人负责绩效的考评和资料的收集、整理工作。虽说目前实行二级学院绩效改革的职业院校大多都为优质高职院校，不可否认的一点是，这些优质高职院校虽然引入了很多先进技术和管理工具，但是他们的管理理念和管理思路并没有很大的改变，很多时候，用新技术做事，却用老思维来做决定。对于绩效管理还停留在分钱上，对于分钱怎么分，还停留在会议室里大家议一议然后该怎么分还怎么分这样一种认识。由于没有专门的绩效考评委员会，缺少专人负责绩效考评和资料的收集、整理工作，绩效评定会议也是套着二级学院的党政联席会在有专项分配或者年底的时候召开一次，因此开会的时候更多的是凭借着零散的材料、模糊的记忆还有平时的印象来打分，通过这样的方式制定出来的绩效分配方案如果执行的话，肯定是差强人意的。
五、推动二级学院绩效管理改革的建议与思考
1.加强对二级学院的主要领导进行绩效管理与操作培训。当前高职院校二级学院的主要领导当中，真正熟悉并能有效操作绩效管理的并不多，大部分都非管理学科班出身，目前实行的各种管理方法和绩效改革方式，大多是他们在工作中学来的，其中不乏学习得很精通的，但绝大多数都处于知其然而不知其所以然的状态，因此对高职院校二级学院的主要管理者开展绩效管理与操作培训就显得尤为重要。培训的重点可以是绩效考核方法，如关键绩效指标法、目标管理法等方法的培训，也可以是操作层面的培训，如二级学院的年度目标如何分解成具体考核指标、绩效考评打分的具体要求和如何量化、如何做绩效面谈等。
2.合理拉开收入差距、平衡科研与教学及淡化行政级别的影响。一是在制定绩效考核方案的时候，要在不违反政策规定的情况下，尽量拉开真正努力干事和“混日子”的教职工的收入差距，让绩效考核真正体现它的激励性。二是要对科研和论文等进行侧重的时候，也要适当提高教学的地位，在绩效考核中体现对教学的认可与激励，以免陷入教师敷衍教学、专心科研的现象。三是在二级学院中实行扁平组织结构，专项绩效分配中淡化行政层级与行政级别的特殊性，在各种专项工作中真正实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则，用各种激励手段把专任教师和行政人员都充分调动起来。
3.引入过程控制、绩效反馈与改进机制。为了防止忽视过程只重结果的绩效考核，适当增加一些过程指标，引入过程控制是十分有必要的。一是在制定绩效考核方案或者设置绩效考核指标的时候多考虑如何设置过程性的指标；二是在收集绩效考核资料的时候可以多收集一些过程性的资料，并按时间节点进行归纳整理；三是二级学院主要领导平时要多关注过程，并向全体教职工传递一种关注过程的信号；四是在注重绩效考评结果的同时，也要注重绩效考评信息的反馈与结果的改进，如果评定的结果只用于分配绩效，没有任何人关注信息的反馈和结果的改进，这样的绩效考核注定是会失败的，只有不断进行改进和提高，高职院校的各项工作才能稳步向前推进。
4成立二级学院绩效考评委员会，设立二级学院兼职绩效专员。为保证二级学院的绩效考评工作正常有序开展，建议在二级学院成立绩效评定委员会，委员会成员由二级学院领导、各教研室主任及部分中层组成。委员会每月召开一次绩效评定会议，对当月涉及绩效考评指标的相关工作进行绩效评定，将每一项要评定的工作总量设定为1，涉及该项工作的参与者由评定委员会集体讨论决定每位参与者的贡献值，评定的结果要形成会议纪要，同时在二级学院设立兼职的绩效专员，负责绩效评定会议的记录、纪要及相关绩效材料的收集和保管工作。绩效评定会议后，由绩效专员负责将绩效评定的会议纪要进行公示，对于公示无异议的纪要要进行保存，作为年底绩效考核的依据。对于公示有异议的绩效评定结果，收集相关材料后，由绩效评定委员会重新进行评定，并将结果再次进行公示，确保做到公平、公正、公开。综上所述，高职院校二级学院的改革目前虽然存在诸多问题，但是这并不能影响改革的总体进程，改革的道路是曲折的，前途却是光明的。高职院校二级学院管理改革纵然需要学校层面给予很多的支持和帮助，但本文认为最重要的应该是二级学院自身如何加强管理、如何改进绩效、如何建立机制。二级学院绩效管理改革会触及很多人的利益和管理的痛点，需要很多人的付出，只有高职院校真正重视起来，二级学院的管理者真正行动起来，高职院校才能真正走入快车道。
作者:汪少贤 单位:广西职业技术学院管理学院
