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［摘要］绩效管理作为一个将组织战略和行动有机结合的完整管理体系，不仅在企业界得到了广泛运用，在医疗事业单位也逐步推广。平衡计分卡作为目前最流行、最科学的绩效管理方法，必将成为公立医院实施绩效管理的主要方法。本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院绩效管理设计的理论依据，然后分析了平衡计分卡在公立医院绩效管理中的设计，最后提出了公立医院应用平衡计分卡的关键。
［关键词］公立医院；平衡计分卡；绩效管理
0引言
近年来，公立医院改革进行得如火如荼，医改文件中明确指出在公立医院绩效评价中要坚持公益导向，建立综合的绩效评价体系。我国公立医院一直在探索契合医改精神以及医院实际的管理方法和实际能够应用的工具，以促进医院进行更好的管理。传统公立医院的绩效管理过多关注经济变化情况，导致医院只看重经济效益，而忽略了医院的公益性，从而会影响医院的社会形象。在过分强调绩效的过程中，医务人员容易出现诱导性就医行为，部分员工可能出现劳动价值观扭曲，出现过分注重个人经济效益的情况，从而会影响科室和谐。只重结果不重过程的片面的考核方式，不利于医院的长远发展。
1公立医院绩效管理设计的理论依据
1990年，“平衡计分卡”的概念应运而生，其来自美国哈佛商学院的罗伯特•卡普兰教授与复兴集团董事局主席戴维•诺顿联合发表的一篇文章，由此平衡计分卡逐步获得推广。平衡计分卡主要强调了4个方面，在传统的财务指标的层次上，又增加了学习成长情况、内部经营性情况、客户情况这3个方面，通过这4个方面进行综合评价。最初，使用此方法的主要为营利性企业，后由于运用良好，逐渐扩展到医院等非营利性机构。现阶段，许多国家和地区的医疗机构采用了平衡计分卡的管理方法，效果较好。平衡计分卡作为一种管理工具，提供了一个将企业战略转化为行动方案的架构，形成了一种新型的战略性绩效管理方法。
2平衡计分卡在公立医院绩效管理中的设计
由于平衡计分卡强调了4个方面，即传统的财务指标、学习成长情况、内部经营性情况、客户情况。因此，针对医院管理的实际情况，需要对上述4个维度进行实际分解，挑选适合的可衡量指标并对一级指标进行再分解，衍生出相应的二级乃至三级指标。
2.1财务维度
在财务维度上直接体现的是医院的效益，其主要通过客观的数据进行直接体现，这是其他三个指标的驱动因素，也是直接目的所在。传统的绩效管理只重视财务完成情况，而忽略了学习成长情况、内部经营性情况、客户情况，因此在平衡计分卡的管理上容易出现失衡的情况，因此要做到财务维度与其他维度相对平衡。公立医院作为公益性社会机构，要树立科学的经营管理理念，除了保证医院投入资金的最大化增值外，更加注重为社会和民众提供医疗保障服务，应更多从患者角度出发，考量相应的费用指标，严格控制病人住院花费。与此同时，医院科室的成本控制是目前绩效考核的重点之一，成本核算目前已纳入绩效管理中，在医院实行全成本核算的基础上，应落实相关的责任成本，设置相关的成本考核指标。
2.2客户维度
客户维度指标体现了外部因素对医院的反馈，客户作为医院赖以生存的基础，与营利性企业相比具有同等重要的地位。在激烈的行业竞争中，公立医院除了要加强内部控制外，更要强调外部环境控制，在医院的品牌推广、服务能力、就医环境、人力成本上评价患者对医疗机构的满意度。比如，门诊大楼的扩建、定期义诊情况、急诊就医绿色通道、分院建设情况和积极处理医疗纠纷等，都是对外部环境调控的举措。同时，应突出公益性，将“患者满意度”作为重要的客户维度指标，相对的，应参考“被投诉次数”“受表扬次数”，从正反两面综合考量患者的反馈情况。此外，公立医院通过不断创新管理方法，才能不断提高患者对于医疗机构的满意度，在市场竞争中处于领先地位。
2.3内部流程维度
内部流程展现了医院服务的过程，在整个绩效评价体系中应赋予更高的权重。医院应从其实际战略出发，设计相应的指标体系，覆盖医院业务的全方位、全过程。参考医疗质量指标、护理服务指标、就医效率指标和综合业务能力指标等，根据具体情况不断改进医院的服务流程，提高医院的管理水平，主要包含平均住院日、出院诊断符合率、手术前后诊断符合率、临床主要诊断及病理诊断符合率、急危重症抢救成功率、住院病人治愈好转率、平均住院日、门诊循环时间、医疗事故发生情况和医疗纠纷处置情况等。
2.4学习与成长维度
学习与成长层面主要体现了人的发展因素，而医疗机构赖以支撑的基础，归根结底是人的知识和技术。在医院核心竞争力管理层面，要不断发展人才梯队，注重内部人才培养，努力提高医疗创新水平。公立医院要注重员工的深造，加强业务学习和锻炼，提高员工的个人业务能力，增强日常工作热情，从而为医院创造更多的价值。平衡计分卡指标体系如表1所示。
3利用平衡计分卡进行公立医院绩效管理的关键
3.1平衡计分卡的引入必须适合公立医院的性质和特点
医院的绩效评价与战略目标是紧密联系的，明确的战略目标是平衡计分卡应用的根本。公立医院有独特的组织文化、管理风格和资源背景，直接模仿或者复制国内外成功范例是不可取的，必须量身订制，既要保证资产保值、增值，又要强调公立医院的公益属性，从患者满意度出发，明晰战略，调整行动。在设置指标体系时，医院要结合自身的定位和战略目标进行指标优化和调整。
3.2实施平衡计分卡项目，需要全员上下沟通
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，在整套的管理系统中，要求医院各科室参与，强化员工的奉献精神，提高工作效率和质量，逐步提高医院的效益。平衡计分卡的运用首要的是推广认知，通过培训工作向各科室、各员工宣传其内涵，突出平衡计分卡的管理作用和意义。在沟通的过程中，医院要打破传统思维定式，自觉接受新的评价办法，让医院员工了解新的考核模式。此外，医院要及时反馈沟通结果，使平衡计分卡简单、易接受，还要以简单化操作为前提，让员工排除恐惧心理，将其当成激励的动力，而不能起到相反的作用。
3.3全面设置指标体系，并赋予其合理的权重
平衡计分卡管理并不是医院领导专有的考核方式，因此在具体实施上，需要细分不同的版本，不仅要有针对领导层面的院级平衡计分卡，还要有科室平衡计分卡、科室内部医疗小组的平衡计分卡、个人平衡计分卡，并将评价细分进行考核。在进行指标管理时，除传统财务指标外，还需要注意非财务指标管理，如何选择、如何评价需要慎重考虑。另外，权重设置至关重要，在设置过程中，医院要利用权重指数设计将管理理念由隐式传递向显式传递转换，通过不同的侧重点，更加明晰医院乃至职能科室和个人的发展目标，从而促进员工行为自我修正。
3.4确保信息系统畅通
医院通过信息系统获取考核指标数据，在权重系数上需要考虑医院现阶段信息管理的技术水平。绩效考核中若想灵活运用平衡计分卡，信息系统的支持十分关键。这是一项艰巨的任务，也是一个耗时较长且不能间断的过程，包括收集数据、评价、监测以及对指标的及时调整，并以此循环往复，因此一个完善的信息系统对平衡计分卡的顺利实施至关重要。
4结语
平衡计分卡绩效考核模式能够与现代化医院发展战略相结合，并能不断调整以适应时代变化，通过管理可以使传统绩效评价体系更加完善，更合理可靠、客观公正地反映医院的实际情况，为医院改善运营情况、实现长远目标提供了有力的保障。
主要参考文献
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作者:高艳丽 单位:江苏省江阴市人民医院