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摘要：高职院校是我国实施高等教育的重要场所，在培养应用型专业人才方面发挥着至关重要的作用。在高职教育中，对人才培养质量产生关键影响的因素是师资队伍，而加强师资队伍建设、保证师资队伍稳定性的重要途径就是绩效管理。就当前高职院校绩效管理工作而言，存在着诸多问题，对高职院校师资队伍的进一步发展与稳定产生着不利影响。基于此，本文在对高职院校教师岗位绩效管理问题进行简要分析的基础上，重点探讨了高职院校教师岗位绩效管理的有效对策，以期转变观念、改变现状，提升绩效水平，促进教师的职业发展，保持高职院校的稳定发展。
关键词：高职院校；绩效管理；问题；对策
绩效，即在特定组织中，个体或群体通过工作表现、工作行为所产生的工作成绩、劳动成果与最终效益的结合体。绩效管理则是按照科学的管理标准，通过特定的管理流程对组织内个体或群体的德行、能力、态度与绩效加以考核与评定，确定其工作能力与工作成果，为其劳动报酬、业务培训、工作调配、工作激励及职业生涯管理等工作提供依据的管理方法。就绩效管理而言，是一个涵盖绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效改进的过程，不能仅仅关注其中一项，而应保证管理过程的完整性。下面对高职院校绩效管理问题与对策展开详细分析。
一、高职院校绩效管理问题
(一)绩效计划欠科学
第一，岗位分类考核得不到体现。因高职院校不同的岗位在工作内容与工作性质上存在较大差异，这种差异应在绩效计划中有所体现。但是就当前的高职院校绩效管理而言，绩效计划并未科学设计教职工的岗位分类，采用统一的绩效计划，对教师岗位没有明确的职业发展方向划分，并没有划分科研方向、教学方向、教学和科研并重方向，导致绩效考核欠科学，也无法起到促进作用。第二，绩效指标体系欠完善。当前，许多高职院校于期初制定课时数量为绩效目标，在期末以课时完成情况来决定绩效薪酬水平。这样的方式不适用于教师岗位，对其教学质量与科研质量并未给出明确标准，影响教学水平的提升。
(二)绩效考核欠合理
第一，考核周期欠合理。通常而言，高职院校在对教职工的考核中设置一个学期为一个周期，在年度考核中，仅仅是对本期的考核结果进行累计。这样的考核周期影响教职工长期教学计划的制定，导致整个教学系统性被打破，尤其很多科研课题、专利发明是一个长期的过程。第二，考核方式流程化。高职院校在教师岗位的绩效考核方式上一般由两个部分组成，即职工自我评价与领导成绩认定，学生评价与同事互评方式非常少见，考核方式过于单一固化，且评价缺乏客观性，在各种“关系”的影响下，考核结果往往有失公平。第三，考核标准偏于定性。在对高职院校教职工的绩效考核中，往往缺乏量化标准，考核者仅仅凭借个人主观印象予以评价，导致考核结果存在片面性。
(三)缺乏有效的绩效反馈
绩效反馈是通过考核者与被考核者的及时沟通，实现绩效激励功能的有效途径，使被考核者明确自身存在的问题，并在今后的工作中改正问题，提升工作水平。但就实际情况来看，许多高职院校对绩效反馈不够重视，仅仅是为了考核而考核，或者考核者因碍于情面，或避免与被考核者产生矛盾，仅仅将考核结果及其工作有点反馈给被考核者，而对于其工作上存在的问题与需要改正的行为只字不提，使得绩效考核的激励作用得不到充分体现。
二、高职院校绩效管理对策
(一)完善绩效计划的制定
第一，以岗位细分来制定绩效计划。在绩效管理中，对岗位分类进行合理分析，有利于提升绩效计划的科学性，并帮助绩效管理者制定出科学合理的岗位工资。因此，在绩效计划的制定中，应以教师的工作职责、工作标准、发展方向为依据，确定工作量、难易度及知识含量，进一步制定绩效考核计划，保证绩效考核标准与岗位工资标准的公平性。需要注意的是，在制定绩效计划时，应避免以主观判断与以往经验为依据，应在进行深入考察与分析的基础上，提出有理有据的判定标准，在得到反复验证的同时，确定长期的执行标准，并根据现实情况进行适当调整与优化。第二，制定科学的绩效指标体系。要想保证绩效管理效果，就必须制定科学合理的绩效指标体系，保证绩效管理目标的科学性与全面性。以院校实际情况与总体要求为依据，对绩效内容、指标进行明确，确定本学年或本学期的总体工作目标，并细化到各部门，教职工以学院发展目标为依据，制定工作计划与目标，并由绩效考核者对其工作目标的合理性进行评定，保证工作计划的科学性。
(二)规范绩效考核过程，加强绩效双向沟通
在绩效考核中，应注重对教师聘期目标的考核，针对青年教师，则应注重对其教学能力与科研能力的提升，关注其过程管理与年度考核。在考核方式上，应增强灵活性，加入学生评价与同事互评方式，提高绩效考核的公平性与客观性。另外，在对绩效考核的实施过程中，考核者应通过全面观察、定期抽查、文件记录与工作反馈等形式加强与被考核者的双向沟通，可采用面对面交流、书面报告等正式方式进行。在沟通过程中，应善于倾听与反馈，沟通内容应该不仅仅局限于工作内容、工作进度、工作困难与工作策略等方面，还应涉及一定的思想观念、情感态度与价值观等。
(三)改进绩效反馈，体现绩效管理价值
对于高职院校绩效管理而言，并非只是简单的为教师的教学工作进行考核打分，更重要的是通过绩效考核，来了解教师的工作行为与具体情况。在结束绩效考核后，应将考核结果通过公开方式及时反馈给被考核者，在满足绩效考核民主化要求的前提下，体现绩效考核管理的科学化。作为管理者，应对被考核者的绩效考核结果进行全面分析，准确了解每位教职工的工作情况，在此基础上针对考核结果与其进行交流。使教职工对自身绩效有所了解，并客观认识自身教学能力，发现教学过程中存在的问题，找出问题产生的原因，并加以改正。通过有效的绩效反馈，管理者应帮助教师制定下一步的绩效计划，并建立绩效跟踪档案，以此为依据，对其薪资标准与职位调整做出指导。
(四)确立正确的管理思想，坚持以教师为管理中心
高职院校的绩效管理工作始终是围绕教师来展开的，因此在绩效管理的实施过程中，应坚持教师的中心地位，以教师为本，并围绕着教师的日常教学管理来完善绩效管理。第一，确立正确的管理思想，并引导广大教师队伍对绩效管理理念产生认同，通过摆事实、讲道理的方式，来减少教师的不良情绪，提升其对绩效管理工作的配合度与认可度。第二，鼓励广大教师积极参与到绩效管理工作中来，充分体现教师在绩效管理工作中的知情权、表达权与参与权，使教师进一步明确个人绩效目标，并实现个人绩效目标与学校发展目标的统一，实现教师与学校的共同发展。
(五)学习先进经验，提升绩效管理水平
不同的高职院校在历史沿革与发展水平方面均存在着较大差异，因此在绩效管理方面也不尽相同。新时期，随着教育体制的不断改革，越来越多的高职院校不断尝试新的管理模式，并取得了一定的成效。因此，在绩效管理工作中，应积极吸取先进的管理经验，加强与其他高职院校的合作与交流，尤其在学生管理、教务管理、校园建设及招生就业等方面强化沟通，增强对教师人力资源管理新理论与新方法的学习，尤其在教师绩效管理方面深入研究，结合本校的实际运行情况，因地制宜。就高职院校的绩效管理工作而言，并非短时间内就能获得良好成效的，而是一个长期、循序渐进的过程，因此，在绩效管理工作中，要避免急功近利，在不断探索、不断改正与完善中，完善管理机制，提升管理水平，为高职院校的进一步发展提供良好的动力支持。
三、结语
总而言之，要想提升高职院校的教育质量，就必须建立一支教学能力强、专业素质好、综合水平高的教师队伍。经长期实践证明，高职院校的教师队伍应是专兼结合的教育团队，要想充分发挥教师团队的教育价值，就必须完善绩效管理水平，提升教师团队的稳定性，激发其工作热情，强化工作积极性，进而使整个院校的教育教学水平得以提升，促进高职院校的健康稳定发展。
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作者:廖广知 单位:湖南交通职业技术学院
