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［摘要］绩效管理是房地产企业运营管理的重要构成部分，科学有效的绩效管理能够为房地产企业稳定、健康发展提供巨大支持。基于此，文章对房地产企业绩效管理体系构建进行了综合性分析，并提出了相关观点，以供参考。
［关键词］房地产企业;绩效管理;薪酬管理
1绩效管理概述
绩效主要是指个体或组织在某个周期内的工作结果或表现。从企业员工层面来看，绩效主要是指绩效考核者对员工工作表现的综合评价;从组织层面来看，绩效则是目标工作完成质量及数量的综合表现。绩效管理则是绩效考核者通过设定考核目标引导员工工作行为、实现员工工作绩效最大化的过程。房地产企业的发展必然离不开内部人才的支持。通过科学有效的绩效管理能够不断提升员工工作积极性，有利于引导员工自我改进，激发其潜在动能。同时，科学有效的绩效管理能够促进员工个人职业生涯健康发展，并提升部门或组织综合绩效水准，从而实现房地产企业整体战略目标。［1］绩效考核能够将员工工作状态、思想动态等充分反映出来，并协助员工了解到自身不足，使其找到改进工作的方向，并为管理层决策制定提供可靠依据。在个人绩效及组织绩效不断提升的情况下，房地产企业综合竞争实力也将得到提升。
2房地产企业绩效管理过程中存在的问题
房地产行业是支撑国民经济发展的支柱性行业之一，它与众多行业息息相关，包括建材、水泥、装饰、钢铁等。房地产项目建设过程中会涉及大规模资金，这也使得房地产开发商对房地产企业财务管理极其重视，但在其他方面管理上却有所不足，特别是在绩效管理方面存在一定漏洞，具体表现为以下几个方面:［2］①绩效考核方法有待完善。一些房地产企业绩效考核实施前，未能够结合不同岗位需求对绩效指标进行全面的分析，导致绩效指标与岗位实际情况出入较大，在一定程度上影响了绩效考核的真实度。在绩效考核方法上，一些房地产企业依然以上级对下级考核的传统方式为主，方法较为滞后，定性考核偏多，会影响绩效考核结果的客观性。②沟通及反馈工作存在缺陷。部分房地产企业绩效考核者实施绩效考核以后，未能在第一时间将考核结果反馈至员工，也未能根据绩效考核结果与之进行详细沟通、交流，无法充分发挥绩效考核的实际引导作用。在这种情况下由于上下级之间缺乏一条有效的沟通渠道，即便员工对考核结果存在异议，也不能及时进行反馈，这也导致绩效考核流于形式。③绩效考核基础数据相对匮乏。房地产企业绩效管理思维较为狭隘，且绩效考核基础数据匮乏，未能构建完善的绩效管理数据库，导致绩效考核相关工作缺乏可靠的参考标准或依据。
3房地产企业绩效管理体系构建分析
3.1遵循原则
在房地产企业绩效管理体系构建过程中，一方面，要将企业整体战略目标与绩效管理目标充分结合起来。房地产企业需要对所制定的年度战略目标进行逐层分解，将企业战略目标转变为部门战略目标，再以部门绩效的方式来制订具体的绩效计划。在上述基础上，对部门计划进行分解，将其落于个人岗位上。通过上述方式，能够将企业整体战略目标分解到部门及个人绩效管理上，实现战略目标与绩效管理的相互结合，让绩效管理更具针对性，有利于提升绩效管理整体效能。另一方面，房地产绩效管理体系不能完全为了实现企业战略目标而制定。在绩效管理体系构建过程中，也要重视员工个人成长发展。只有实现员工个人与企业的同步协调发展，才能真正意义上实现企业长远发展。也就是说，房地产企业应该将绩效管理、员工个人职业成长以及企业战略目标相互联系起来，形成一个健全的绩效管理体系。
3.2绩效管理流程优化
在绩效管理流程优化过程中，房地产企业需要牢牢扣住年度战略目标。在逐层分解目标的基础上，制定出详细的《部门年度战略目标责任书》，要求管理层领导与部门负责人共同签字确认。部门负责人根据责任书具体要求再进行任务分解，通过部门讨论制定出《员工个人年度责任目标》，由部门领导及员工共同签字确认。在部门及个人年度目标基础上，再分化出部门及个人月度绩效计划，让部门及员工个人能够清晰地了解自身任务，做到责任到人。员工绩效计划制订以KPI(定量指标)及定性指标相结合的方式制订。绩效计划生成后，部门领导需要对绩效计划内容进行审核，确保个人绩效计划与企业整体战略方向一致。［3］若发现绩效计划当中存在问题，则要及时与员工进行沟通，并进行适当调整，确保绩效计划的实际操作性。当绩效计划确认后，由员工及部门领导共同签字，并呈交人力资源部门。员工个人绩效计划执行过程中，部门领导需及时跟进，结合实际执行情况对员工进行指导、协调，协助员工落实绩效目标。除了关注绩效各项绩效指标外，部门领导还要充分掌握员工职业成长状况，并给予适当帮助。在绩效考评周期结束后，要求员工结合自身绩效完成情况先进行自我评价，再由部门领导评定。评定过程中，要以事实依据及数据作为支撑，并挖掘出员工的优点及不足之处，为后续绩效审计做好准备。绩效审计期间，要求部门领导与职工根据绩效目标完成情况进行交流，并进行针对性的绩效辅导，协助员工建立工作信心，使其能够在下一阶段工作当中进一步完善工作。
3.3绩效管理工具应用
以KPI量化考核为基础的绩效管理工具需要增加“扣分原因”。员工存在绩效指标扣分项时，必须说明原因，让员工能够了解自身工作不足之处，保证绩效评分的合理性与科学性。在量化考核的同时，绩效管理工具当中也要融入定性考核成分，包括对员工工作态度、积极性、责任心等进行长期评价。绩效考核应该与行政处分分离，确保两者不会相互影响，让绩效考评结果能够真实、客观地反映出绩效计划执行情况以及业绩完成状况。另外，应该将绩效管理与PD-CA循环起来。绩效管理当中，每一项工作都是一个循环，包括计划、实施、检查、改进四大步骤。每经过一次循环，都能够对绩效管理进行优化、改进，让绩效管理体系得到持续完善，进一步提升绩效管理效能。
3.4绩效考评结果应用
在绩效管理体系当中，绩效考评结果除了可作为绩效工资、奖金、年度评优、升职、降职等依据外，还可进一步拓展其应用范围。例如，企业可将绩效考评结果与作为储备人才筛选的必要条件;又如，企业在选择梯度储备人才参与深造培训时，可将人员筛选标准与员工个人绩效考评结果关联起来;另外，绩效考评结果可作为部门及个人未来发展计划制订的参考依据，部门领导与员工在上一周期绩效考核基础上，共同探讨下一阶段发展目标，并结合实际环境对绩效计划进行适当调整，不断提升员工个人岗位胜任力，将其潜能挖掘出来。
3.5薪酬管理优化
薪酬管理是房地产绩效管理的重要构成部分之一，其所发挥的激励作用不容忽视。薪酬管理实施过程中，要注重员工个体差异性，尽可能避免薪酬管理同质化。具体实施当中，要结合员工实际工作能力、专业节能水平以及岗位工作难易程度进行适当的薪酬策略调整，促使企业薪酬目标与个体薪酬回报达成一致，以此来激发员工的工作积极性。［4］薪酬管理要始终遵循人本理念，例如在交通补贴方面，对于未享受到企业配给公车的员工每月可给予一定的通补助，按月打入员工的工资卡之中;拥有私家车或者公司配车的员工，则按照单位时间内固定为每辆车缴纳相应养路费用、保险费用，且每月补助一定的燃油费用，尽可能满足不同员工的实际需求。同时，企业要制定出梯度薪酬考评机制，让不同梯度、不同层次的员工能够享受到差异化的薪酬待遇，这样便能够通过薪酬来反映出员工对组织的实际贡献，并激发其主观能动性。另外，房地产企业要重视薪酬监管，筛选出专业业务能力强、职业道德水平高的业务主干形成专门的薪酬评定小组，对薪酬分配进行核查、监督，确保薪酬分配的相对公平性。
4结论
房地产企业绩效管理体系构建是一个综合性的过程。在这个过程中，始终要将员工个人发展目标与组织目标关联起来，并融入绩效管理当中。通过科学有效的绩效管理来促进个人目标及组织目标实现，为房地产企业健康、稳定发展提供充足的动力。
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作者:李耀军 单位:陕西煤田地质置业发展有限公司
第二篇:中小企业绩效管理问题及对策
摘要:目前，随着市场环境的急剧变化，企业所面临的压力越来越大，绩效管理作为一种重要的管理手段，需要的要求也越来越高。但是因为绩效管理的操作流程比较复杂，必需要多方参与和调和。所以如何正确的运用绩效管理这种手段，是绩效管理实施前首要考虑的因素，关键在于明确绩效管理流程和把握使用好方法。本文主要分析了现今中小企业在实施绩效管理过程中主要存在的一些问题，并提出了对应的解决措施，希望能对中小企业的发展起到一定作用。
关键词:中小企业;绩效管理;问题;对策
引言
当今企业能否在激烈的竞争环境中取得一席之地主要取决于企业的知识和人才管理。绩效管理作为企业的一种有效管理手段，自从提出到实践应用，它的诸多作用深深吸引着国内许多企业和管理者，他们开始构建适合本企业的绩效管理体系，但是由于中小企业所处的环境以及自身许多因素的限制，使其推行一套完美的绩效管理体系并非易事。首先对绩效管理的认识存在误区，其次就是在具体的实践和体系构建过程中对各个环节的有效衔接把握不到位，这在很大程度上削弱了绩效管理应起的作用。面对这样一些问题中国企业必须摸索出适合自己的绩效管理模式。中小企业是我国经济结构的重要构成成分，近年来由于迅速发展，为我国的经济进步、社会和谐做出了很大的贡献，其中绩效管理的实施起着不可替代的作用。绩效管理作为一种管理手段，一方面可以提高企业员工的绩效水平，另一方面，可以组织管理者和员工全部参与进来，通过沟通，将企业的战略、管理者的职责、员工的绩效目标等内容大体确定下来，在持续沟通的基础上，管理者给员工提供相应的建议和帮助，从而实现组织目标。但现阶段中小企业的绩效管理还存在很多问题，这样不仅会影响到企业战略目标的实现，而且也会影响到企业的整体利益。因此，研究中小企业绩效管理，有利于找出中小企业绩效管理的不足之处，通过相应的措施提高企业绩效管理能力，从而使中小企业在动态的市场环境中不断发展和壮大。
1绩效管理研究现状分析
在国外很多国家把绩效管理看作是企业管理的一种模式。绩效管理可以加强全面质量管理，提高企业的绩效和效益，因此吸引了国内很多企业和管理者。近年来我国中小企业也开始引进绩效管理，运用绩效管理对企业整体员工的绩效进行综合评价，但是，由于中小企业成立的时间比较短，专业人才比较缺乏，绩效管理的引用也正处于初始阶段，种种条件限制和问题导致绩效管理不能充分发挥其作用。只有正确认识到这些问题并有对应的解决措施，绩效管理才能真正为中小企业的发展提供助力。
2中小企业绩效管理问题及原因分析
2．1认为绩效考核和绩效管理等同
绩效管理是一个人力资源管理过程，经过各个环节的有效衔接、不断循环最终完成组织目标和员工的个人发展。而绩效考核是管理者或者相关人员对员工的某个阶段工作表现作一个评价，其目的是为了明确员工的绩效水平，为实施奖惩提供依据，对员工的后期工作进行有效指导。绩效考核只是绩效管理其中的一个流程，两者并不是一回事。很多中小企业由于对绩效管理缺乏一个全面的认识，而在日常工作又与绩效考核接触比较多，就会把绩效管理理解为绩效考核，给两者划上等号。这种忽略绩效管理的其他环节只重视绩效考核往往会使员工仅因为自身利益才去改进绩效，管理者只依赖既定评估结果而忽略对过程的监督和控制。
2．2绩效考核指标和标准的设置缺乏科学性
绩效考核指标的设计直接会影响到绩效考核的有用性，科学、合理的指标应该对员工的工作结果具有引导性，能够得到员工的认可并且影响其行为。但是，我国中小企业绩效考核指标的设置大多简单、随意，一方面与企业的战略不具有关联性，另一方面很多中小企业没有进行具体的工作分析，抓不住员工的核心工作，因而绩效考核的重点就会有偏差，导致考核内容比较笼统，不具备准确性和可衡量性。有些企业的管理者为了显示考核内容具体，设置了大量的绩效考核指标和标准，导致员工偏离了工作重点，这样的考核指标不仅对员工的工作绩效起不到实质性的帮助，还可能会影响到员工的工作积极性。
2．3中小企业的绩效考核结果运用不合理
很多企业在实际操作当中将绩效考核结果仅仅用于员工薪酬调整、职位调动、培训等，运用范围和力度均不够完善。绩效考核结果的片面应用往往会导致员工只为了结果而努力，企业只为了考核而进行考核，不利于员工绩效水平的提升和提拔真正有能力的员工，也不利于良好的企业文化的塑造。考核结果的主要用途是绩效分析和绩效改进，以此来明确员工的绩效差距、分析原因并且采取措施。薪酬、奖金、职位变动等只能以此为参照依据，不能作为其全部评定标准。
2．4绩效管理与企业战略目标不一致
企业的战略目标关乎到企业未来的长远发展，是企业的核心内容，企业一切行为和活动都应为其服务。同样，绩效管理作为一种管理手段，它的实施也是为实现战略目标而服务的，通过把企业战略目标进行分解，在企业和员工共同努力的基础上实现的一系列过程。但是，目前一些中小企业大多只顾眼前的利益，在绩效管理过程中并没有将企业的战略目标由上而下层层分解，而是根据当前的工作情况和领导者的意愿随意制定目标，导致整个企业员工缺乏凝聚力和向心力。另一种情况是绩效目标由每个部门根据各自的工作内容提出，而非按照战略目标分解得到，这就可能造成每个部门绩效目标都可以完成，但企业整体的绩效却不见明显效果。绩效管理作为落实企业战略目标的有效工具，只有两者步调一致，相互融合，才能为战略目标的实现提供助力。
3解决中小企业绩效管理问题的对策
3．1建立对绩效管理的正确认识
企业的全体人员要认识到绩效管理与绩效考核存在很大的区别。两者的出发点、对象、方法、目的都不同，应该形成对绩效管理的整体认识观，严格按照绩效管理的流程来执行。只有在思想上意识到两者的区别，在行动上才不会混淆。
3．2设计科学合理的考核指标和标准
考核标准是否设置的准确、合理是考核公平的重要保证。制定考核指标时，要从企业自身的战略发展目标出发，提取关键考核标准，不能脱离开战略目标随意制定。另一方面，一定要进行充分的工作分析，根据职位特点、员工工作性质、是否可衡量等来制定标准，这样员工才能抓住工作重点，有目标的完成工作任务，才能体现考核的准确性、客观性、公正性。
3．3客观、公正地运用绩效考核结果
绩效考核结果的主要用途是绩效评价和绩效分析，员工岗位调动、奖金发放、培训等只能作为参照标准。只有公正、合理的运用考核结果，员工对自己的绩效水平才能真正的了解，并以此为指导，明确下一步的计划，如果只是限于象征性的对绩效工资的奖罚，绩效考核将失去意义。绩效考核完成后，考核结果应该运用到具体的人力资源决策中去，比如说加薪、岗位评价和招聘、职位调动、培训、处理内部员工关系，还可以为员工进行职业生涯规划，进而形成有效的绩效激励机制。
3．4确保绩效管理与企业战略一致
企业的发展立足于总体战略目标是否能实现，所以企业的一切活动都应该围绕战略目标来进行，绩效管理作为企业的一种重要的管理手段，更应该为战略目标服务。企业中的全体人员应该明白这个道理，因此，在制定绩效管理目标的时候，坚决杜绝领导拍案决定的做法，必须严格按照组织目标的分解来确定部门目标和个人目标，只有两者相互融合，才能避免部门绩效目标都完成但企业整体绩效却不见明显效果的情况发生。在这个过程中企业也应该注意要从长远利益考虑，不能只顾当下和个人利益，另外，绩效管理的实施要根据企业战略的变动随时进行调整，两者的进展和步调应该保持一致，只有这样，绩效管理才能为企业的长远发展做出贡献。
4结束语
作者从当今中小企业绩效管理的现状切入，发现大部分中小企业对绩效管理的重要价值缺乏足够的认识，部分中小企业虽然实施了绩效管理，但是由于本身条件限制以及所处的环境，绩效管理的实施根本达不到理想的效果。本文运用系列方法，明确了中小企业在绩效管理过程中，主要的问题集中在绩效考核阶段，另外就是缺乏绩效沟通和反馈，与企业的战略目标关联度较小，通过深入分析，提出了对应的解决策略。作者希望本文能够对中小企业绩效管理的实施起到一定的作用，进而解决现存问题，推动企业向前发展。
参考文献:
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作者:王丽 单位:山西师范大学
第三篇:中小企业绩效管理信息化实施路径
摘要：在现代企业人力资源管理工作中，信息化管理比重越来越大，重要性日益凸显。然而，与一些发达国家相比较，我国中小企业信息化管理水平还存在很大差距，尤其是实体经济中小企业中，信息化管理水平还需要进一步加强。本文针对信息化背景下中小企业绩效管理存在的问题，简要探讨了中小企业绩效管理信息化的实施路径。
关键词：中小企业；绩效管理信息化；路径
一、中小企业绩效管理信息化实施的意义
对于中小企业来说，效绩管理信息化实施，不仅有利于改变落实绩效管理理念，消减绩效管理考核中人为因素的影响，降低绩效管理的成本，还有利于提高考核的准确性以及考核效率，对于促进企业健康发展具有重要意义。中小企业实施绩效管理信息化，首先必须落实绩效管理理念。在绩效考核过程中，考核人可以通过eHR系统了解员工近期的工作情况，同时，发放一些表格与工作任务给考核人员，通过eHR系统员工可以接收及上报任务。可以说，实施效绩管理信息化，打破了时间和空间的限制，考核人可以灵活运用多种效绩管理方法，充分发挥绩效管理的作用。传统效绩管理考核，人为因素影响很大，虽然公司考核有统一标准，但是，由于个人性格经历的不同，在执行过程中，人为因素也会在一定程度上影响考核的公正性。如果采用信息系统，根据企业自身状况，进行丰富多变的参数配置，可以有效消减人为因素影响，使得绩效管理真正适应企业需求。每进行一次绩效考核，都须投入不少的人力、物力成本，虽然大家工作比较细致，但是，也会不可避免的出现统计误差。如果绩效管理信息化，这些工作用信息系统就可以完成。重要的是电脑统计准确性高，考核人员查看考核工作进程，可以根据表格数据。这种考核方法，有效降低了绩效管理的成本，提高了考核的准确性以及考核效率。
二、信息化背景下中小企业绩效管理存在的问题
（一）信息化管理系统尚未普遍应用，绩效管理信息化能力有限
20世纪70年代，AubreyDaniels（美国管理学家）首次提出“绩效管理”这一概念，在之后的几十年里，在企业人力资源管理工作中，“绩效管理”这一概念越来越引起人们的重视。近年来，随着企业信息化管理程度越来越高，企业绩效管理信息化日益引起人们的关注。然而，作为人力资源管理的核心，一些中小企业信息化绩效管理水平不高，信息化管理系统未普遍应用。一些企业虽然引进了信息化管理，逐渐开始重视绩效管理信息化，然而，由于管理水平有限，企业绩效管理的创新能力明显不足。目前，在我国中小企业人力资源管理工作中，信息化管理尚处于探索阶段，还有一部分中小企业尚未实施信息化管理，有些企业虽然实施了绩效管理信息化，也只是应用于信息传达或信息查询等环节，绩效管理信息化系统还需要进一步完善，管理水平还需要进一步提升。据有关资料显示，我国仅有近三分之一中小企业在人力管理工作中引入了信息化管理系统，与西方发达国家相比，信息化能力有限，管理水平还需要进一步提升，一些企业绩效管理信息化形同摆设，很难获得有效实施，也发挥不了应有的作用。
（二）信息化绩效管理效果不佳，软件选择存在盲目性
近年来，虽然一些中小企业也在逐步引入信息化人力资源管理系统，但是，信息化绩效管理效果不佳，配套制度建设之后，并没有达到预期的绩效管理效果。目前，我国一些中小企业虽然逐步推广绩效管理信息化，但是，由于没有能力“量身定做”适合企业人力资源发展的信息化管理系统，导致绩效管理信息化实施过于盲目，进而影响到了企业绩效管理信息化实施效果。之所以出现这样的问题，说明一些中小企业还不了解自身绩效管理信息化需求，在企业绩效管理工作中，实施信息化纯属跟风行为，看着其他企业绩效管理信息化，不想落后于别人，也跟着实施。在实施绩效管理信息化过程中，没有充分考虑信息化系统是否适应自身企业人力管理需求，在企业绩效管理信息化实施过程中。软件选择存在盲目性，一些中小企业选择企业管理软件，比较注重品牌效应，喜欢选择大品牌开发的管理软件。大品牌开发的管理软件，对企业人力管理水平要求比较高，其运行条件不适应一些中小企业人力资源绩效管理，导致信息化绩效管理难以发挥应有的效果。还有一些中小企业，受自身经济条件限制，在绩效管理信息化实施过程中，信息化产品管理软件会选择非知名厂商开发，由于软件开发能力有限，软件功能和性能存在差异，也难以实现应有的信息化绩效管理效果。
（三）配套制度建设滞后，信息化管理资金人力投入不足
在一些中小企业绩效管理工作中，配套制度建设滞后，也在一定程度上影响着企业绩效管理信息化水平。企业绩效管理信息化，不仅是为企业人力管理增加了附加功能，还为企业绩效管理能力的提升提供了良好的技术支持。这种管理模式的创新，需要企业不断创新管理理念，进一步完善配套管理制度。然而，一些中小企业虽然引入了信息化管理系统，但是配套制度建设之后，还是按照原有的制度进行绩效管理，文件下发以及制度的实施，还是采用传统的打印之后加盖公章的模式，向企业相关部门下发文件不通过平台下发，信息平台得不到充分利用，一些绩效管理信息化功能得不到有效发挥。据有关资料显示，我国相当一部分中小企业，信息化管理投入资金、人力等方面明显不足。在企业绩效管理信息化实施工作中，不仅投入的资金比较有限，而且在文化建设、人力资源培养等方面也显得明显不足。在一些西方发达国家，企业信息化管理投入的资金，约占企业净利润的15%至30%左右，如：瑞士企业信息化建设资金约占企业净利润15%，日本为19%，德国为27豫，美国为25豫左右，而我国中小企业信息化建设资金约占企业净利润3豫以下，信息化管理资金人力投入不足，也在一定程度上影响着企业绩效管理信息化发展步伐。
三、中小企业绩效管理信息化实施路径
（一）增强绩效管理信息化重视程度，积极加强绩效管理信息化建设
中小企业要想健康发展，资金的多少、技术的好坏是重要影响因素之一，管理理念的更新也是必不可少的前提条件，只有站在理念的高度上，加强信息化管理，进一步完善绩效管理流程，才能有效增强企业核心竞争力，做到科学有效的管理。传统的绩效管理理念忽略工作的整个过程，许多时候仅仅局限于工作结果考核，绩效考核管理基于短期目标的利益最大化，忽视员工的成长与发展。信息化背景下，中小企业绩效管理信息化，不仅仅是结果的考核，而是注重管理的过程与过程中的沟通，目的是有效利用绩效考核，帮助员工不断完善自我，使得计划、沟通、考核、反馈等诸多环节更加科学有效，提高整个组织机构人员素质，促进企业绩效管理真正发挥应有的作用。信息化背景下，基于战略导向的绩效考核体系，更加着眼于企业的长远利益，实现中小企业绩效管理的最终目标。因此，我们要不断加强绩效管理信息化重视程度，转变传统绩效管理模式，从短期目标利益最大化绩效管理理念走出来，基于长远战略目标及服务理念，通过科学的绩效管理，促进企业健康可持续发展。中小企业绩效管理信息化，可以使企业绩效管理更为高效。所以，我们要彻底改变传统观念，加强绩效管理信息化重视程度，作为中小型企业绩效管理负责人，要培养超前意识，抵御来自多方向的阻力，积极加强、顺利实施绩效管理信息化。
（二）变革绩效管理模式，提升绩效管理信息化使用效率
绩效管理信息化实施，不仅需要信息技术支撑，更需要有效的管理模式。中小企业传统绩效管理模式主要是监督控制，为了防止员工犯错误，约束员工的行为，采用严格的管理制度，这种管理方式虽然在一定程度上也发挥着积极作用，但是，毕竟此种管理模式比较老化。随着社会经济的快速发展，在企业内部管理工作中，“人”在组织内部发展中的作用越来越突出，用“以人为本”理念进行考核，人力培训、人才培养与考核相结合，更有利于提升员工在组织中的地位，激发员工的积极性，促进员工更加努力的工作。绩效管理信息化的实施，使得中小企业绩效管理更加透明，更加科学高效。因此，我们要有效利用信息化技术，进一步增强绩效管理功能，从监督、控制型管理逐步转变为服务型管理、激励型管理，授权型自我管理，使每位员工都能够积极面对考核，通过考核不断提升自我能力，以便于个人发展与企业发展相结合，通过员工能力的提升，促进企业健康发展。
（三）加大信息化投入，绩效管理信息化与管理变革同步进行
绩效管理信息化投入，需要从两个方面入手，一是资金和技术的投入，二是人力和培训的投入。每年企业要按照绩效管理需求，在赚取的净利润中提取一定比例，投入到绩效管理信息化工作中，同时，要根据企业发展需求，逐步加大投入力度。在有条件的情况下，也可以寻求政府资金上的支持。另外，为了促进成本分摊，增强信息化软件的运用效率，中小企业还可以与经营业务水平相近的公司联合开发信息化软件，提升资金使用效率。人力与培训投入方面，还需要注重人才培养和有效沟通，根据自身特点分阶段、有计划的进行信息化系统培训。面临不同情况时，也可以采用不同的培训方法，通过培训，促进员工为企业多做贡献。绩效管理信息化与管理变革应同步进行，相辅相成，相互推进，绩效管理信息化的实施，需要改进组织模式和管理方式，重视企业文化与人的作用。只有这样，才更有利于科学管理，避免数据化、集成化、智能化绩效管理流于形式，保障绩效管理信息化进程，通过有效的人才管理，提升企业核心竞争力。
四、结语
中小企业绩效管理信息化，必须增强重视程度，加大资金、人力等方面的投入力度，同时，变革绩效管理对象、管理角色、管理模式，以便于在适应企业人力资源发展的基础上，提升绩效管理信息化使用效率，真正实现“以人为本”，提高实体经济中小企业人力资源信息化管理水平。
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作者:朱晓颖 闫海水 单位:安徽财经大学 扬州大学广陵学院
