前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的绩效考核方法在医院绩效管理中的运用，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
［摘要］目的：评价某院使用的两种绩效考核方法的优缺点及运用。方法：不同绩效考核方法优缺点的对比和相关指标分析。结果：总结医院使用的两种绩效考核方法的内涵、优缺点及现状，为医院选择适合的绩效考核方法提供依据。结论：医院要根据自身发展的需要和战略目标来选择合适的绩效考核方法。
［关键词］绩效考核；方法；运行效果；医院
绩效考核作为医院的一种有效管理手段，对提高医院的运营效率有较大的推动作用。结合各医院自身特点，选择适当的绩效考核方法是保证绩效考核结果科学、可靠的前提条件。我院根据医院不同时期发展的需要，在绩效考核管理中使用过两种方法：收支结余法和RBRVS法（以工作量为基础的绩效考核方法）。
1收支结余法
收支结余法是指按照每个科室收支结余提取绩效工资基数并加入绩效考核，从而降低运营成本，提高服务质量和效率，将有限的医疗资源发挥最大的效益［1］。
1.1收支结余法的优点
收支结余法将医疗收入减去各项支出的结余作为基数提取绩效工资，提高了员工增收节支的意识，提高了医院的运营效率，有较强的增收驱动力，对于增加医院的医疗收入，提高医护人员的待遇起到很好的促进作用。
1.2收支结余法的缺点
员工过于关注医疗收入的增长，刺激了“大处方、乱检查、过度治疗”行为的产生，使“以患者为中心”成为一句空话，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长［2］。以收入作为科室的评价标准，难以反映不同科室的医疗服务技术含量和风险大小。此方法不符合国家卫计委制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》的规定。我院通过对科室的收支结余设立纵向增长目标，促进了医院整体增长。但是随着医院的发展，单纯关注收入增长的绩效考核方法已不能体现职工日益增加的工作量和服务态度的改善，根据医院发展的需要，我院改革了原有的考核办法。
2以工作量为基础的绩效考核方法
以工作量为基础的考核方法立足于RBRVS评估系统，其基本思想是通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，得出每项诊疗项目的医师绩效费。将医务人员的工作价值在具体项目中以最为直观、简约的方式得以体现。该方法根据工作岗位和性质将员工划分为医师、护理、技师和行政后勤四个不同的类别，采取不同的考核方法。同时绩效工资的核算中只考虑科室可控成本，使科室对成本的管控更加有的放矢。
2.1RBRVS法的优点
科室的绩效工资只与疾病的诊疗行为相关联，与药品、材料的收入脱离开来，可以防止科室单纯为追求业务收入的增长出现“大处方、滥处方”现象，以及不合理使用高值耗材的行为，使医院的收入结构更加合理，同时可以降低病人的医疗费用，从而提升病人的满意度，提高医院的社会效益。如表1、表2所示，无论从医院整体层面分析，还是从某个独立核算科室层面分析，在医疗收入增长的情况下，药品和材料收入占总收入的比率没有大幅度提高，尤其药占比还出现了逐年降低的趋势，说明医院医疗收入的增长不是依赖药品和耗材的增长，医院医疗收入的结构更加合理。以工作量为基础的核算办法更能体现多劳多得的分配原则，促进医院整体医疗水平的提高。如表3所示，对于技术、责任、风险要求高的诊疗项目给予相对较高的工作量赋值，利用经济杠杆鼓励医生开展技术性、风险性比较高的医疗项目，医院近三年的疑难重症数和大手术量都得到了很大的提高，医院的整体医疗水平明显提高。以工作量为基础的核算办法更能体现绩效考核的公平性。一个诊疗项目绩效费率的高低只取决于该项目的技术及风险，而和操作科室无关；而且同一诊疗项目只有一个绩效费率，可以避免收支结余法下不同科室给予不同提成比例的不公平性，也方便了同类科室的比较，有助于科室找到差距和努力整改方向。医院从粗放式管理走向精细化管理，各部门从原来只了解本部门的统收统支，到现在可以了解自己部门的收入明细构成和成本支出明细项目，能及时发现少收、漏收甚至不收费的现象，提高科室效益［3］。
2.2RBRVS法的缺点
RBRVS法要求医院每一个诊疗项目都要给予一个跟该诊疗行为技术、难度及风险匹配的工作量赋值，制定考核标准的难度较大，需要考核人员有一定医疗知识，且需要投入极大的时间和精力。以工作量为基础的核算方法将医师、护士和医技人员分开核算，无形中将医师、护士和技术人员的工作分割开来，使科室的二次分配调整幅度下降，不利于科室的管理和协作。
3讨论
医院的绩效考核方法有很多，除了以上介绍的收支结余法和RBRVS法，常用的还有关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、目标管理法（MBO）、“360”度绩效考评法等等，医院应结合自身战略思想和目标来选择适合本医院具体情况的绩效考核指标体系，才能促进和提高医院的管理水平，增强医院的核心竞争力，使医院在健康有序的良好环境中发展、成长［4］。目前各家医院的考核办法都相对侧重于对收入、工作量和成本的考核评价，但是新医改又要求医院公益性的回归。因此，在重视经济效益的同时，也不能忽视社会效益，医院要从多层面构建一个科学、合理和完善的考核体系。我院成立了绩效考核管理小组，每月召开绩效考核会议，医院的医务处、护理部、门诊部和纪检监察等职能部门全面合作，从而提升医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。随着医疗改革的推进，江苏省于2015年10月底取消医院药品加成，在降低药品价格的同时，将对体现医护人员技术价值的医疗服务定价进行改革；将来，还要改革医保支付制度，推行按病种付费、按人头付费、总额预付等，来替代原有的按项目收费；还有分级诊疗制度的建立，这些都要求医院的绩效考核办法要与时俱进，不断探索和实践适合本单位特点的绩效考核方法。
［参考文献］
［1］陈蕊.医院绩效管理方法研究［J］.中国管理信息化，2015，18（14）：121.
［2］秦永方.工作量效能积分法“思维驱动”医院绩效分配模式［J］.现代医院，2015，15（5）：1-3.
［3］张棣，崔苏敏.以工作量为基础的绩效考核分配体系在医院的运行效果分析［J］.江苏卫生事业管理，2013，24（3）：29-30.
［4］伏冰.医院绩效评价指标考核体系的探讨与实施［J］.中国医院管理，2009，29（1）：59-60.
作者:张棣 崔苏敏 单位:南京医科大学第二附属医院绩效考核科