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一、混合所有制企业特点及管控模式
混合所有制企业是指为充分发挥多元投资主体的优势，形成资源、资产、资本、资金有效结合的发展模式，国有企业集团与其他所有制形态的经济主体（主要是指非国有所有制）共同投资设立的、集团具有相对控股权的子公司。集团对混合所有制企业采取“治理为先、动态监控、协调服务、管理输出”的管控模式。即：以公司治理为实施管控的根本依据和核心手段；在不干预混合制企业日常经营管理的前提下对其经营状况和重大风险事项进行动态监控；为混合制企业做好协调服务、注入优质内外部资源，帮助其提升核心竞争力和企业价值；向混合制企业输出管理资源，推动其建立健全管理体系，提升企业管理水平。集团通过向混合所有制企业委派董事、监事、高级管理人员，遵循《公司法》、《公司章程》的规定，参与企业股东会、董事会、监事会和日常经营管理，实现对混合所有制企业的有效管控。集团利用计划、预算、绩效考核三大管理工具，通过事前参与决策、事中过程监督和事后评价审查对混合所有制企业经营状况实施动态监控。
二、开展混合所有制企业经营管理审计
(一)前期准备工作
重要性判断，主要解决“为什么审”的问题。体现企业发展变化中的审计要求，贴近监管最新要求、贴近工作目标最新变化、贴近业务风险最新状况。在项目选择时要紧紧围绕集团公司审计风控委员会关注的重点领域、重点环节、重点项目，重大决策的落实情况及存在的问题、经营管理中存在的重大经营风险和管理风险等。时效性判断，主要解决“何时审”的问题。对项目实施专项审计要紧扣集团公司发展战略，审计结果反映情况应适应大环境的发展和领导决策需求。效果性判断，主要判断“效果如何”的问题。分析项目审计可能实现的具体审计目标及实现程度，能否有效体现审计服务价值。
(二)优化配置审计人员
全面完整的审前调查。审计人员应根据审计目标，制定出调查方案，对项目经营管理情况、内部环境等进行调查了解，为合理配置人员奠定基础。优化配置审计人员。根据项目特点整合多部门不同专业的审计力量，通过协作配合，知识与经验有机结合，取长补短，形成合力，提高审计质量和审计效率。完善审前培训。在项目审前调查的基础上，采用集中培训方式，向审计组成员全面介绍项目的背景、所处行业概况、项目特点、现有评价指标和标准等，明确审计的目标和应关注的重点，为正式开展审计工作打下良好基础。明确清晰的审计分工。由于经营管理审计涉及面广，工作量大且复杂，审计人员需具备会计、审计、法律、经济学和工程造价、人力资源管理、国际贸易、物流等方面的知识。因此经营管理审计应进行团队协作，根据审计组成员的专长和项目特点，确定具体分工，突出重点、协作同步。及时畅通的审计组内部信息交流。在审计组成员之间实现信息共享、情况互通、工作互动、人员互补，及时全面系统地将审计组成员掌握的情况进行归集、对接，并进行分析判断，准确把握方向和重点，确保审计组全面掌握项目情况，以便做出客观公正的判断。
(三)合理确定审计内容
1、内控制度的建设及执行情况
秉承“合规是经营发展第一要务、内部控制先行”的经营理念，持续强化内控制度建设，增强对内控制度的遵从意识，加大内部控制执行的监督力度。
(1)法人治理方面
法人治理结构是否完善，是否按照《公司法》、《公司章程》规定召开“三会”，董事、监事、高管人员是否切实履行公司职务；三会议事规则是否健全等。根据集团制定下发的《混合所有制企业管理制度（试行）》，混合所有制企业实行公司董事会领导下的总经理负责制，审计应关注在董事会授权下的总经理日常经营管理职权的执行情况。
(2)人员管理方面
企业是否按照董事会审议批准的《公司组织机构设置和人员配置方案》设立经营班子、设置职能部门、配置部门人员；总经理自主决定董事会权限范围外的公司其他员工的聘用、解聘、任命、免职、职务升降、工作安排、薪酬待遇、考核奖惩的情况；高管及员工薪酬是否按照董事会审议批准的《薪酬管理办法》执行等。
(3)财务管理方面
根据集团制定下发的《银行账户管理办法》，审计应关注企业银行账户的开立、变更、撤销及使用的审批备案管理情况；根据集团《资金管理委员会工作机制》，关注资金拨付、管理、使用等环节的管理制度是否健全，执行是否规范，监督资金使用的合理性、安全性和有效性，具体为：资金使用的合规性。从项目整体业务出发，关注资金投向是否与项目相关，是否在资金预算范围内；资金预算编制的依据是否符合实际需要，是否存在额外列支；资金预算是否取得相关批复，相关项目是否列支明细；实际执行是否与批复预算相符、是否符合批复的范围和标准、有无超预算和随意调整预算的情况，确需调整的是否执行调整程序等。资金使用的效益性。集中体现在第一“资金提而不用”。由于项目进展缓慢，资金无法安排使用或无法及时支出，造成存量资金未“盘活”。第二资金使用效果不佳。资金投入使用后，未达到预期效果，成为“形象工程”，实质上是造成了资金的损失浪费。大额资金支付风险控制。集团制定“三重一大”管理制度，建立大额资金支付的决策程序，明确资金支付管理原则、审批授权、授权额度及支付流程。企业是否按照规定的业务流程和限制额度在资金支付前履行审批程序或报备集团的执行情况。
(4)制度流程管理
依托《企业内部控制基本规范》及其配套指引，跟踪分析实际运行中每一流程环节所对应的标准岗位、岗位职责、风险点、控制点的执行情况，从而促使企业进一步完善流程层级、环节描述、操作步骤，清晰展现整个业务活动。
2、经营管理情况
(1)完成预算或董事会下达的经营指标情况
根据年初与集团签订的《年度经营业绩考核责任书》及董事会审议通过的经营指标，核实实际经营业绩情况，在与预算对比基础上，找出差异，分析偏差；关注预算编制的科学性、合理性，促进在加强预算管理基础上对企业的资源、资产、经济效益等形成自我评估，增强资源的价值创造能力，实现资源的优化配置。
(2)以风险为导向关注经营模式
关注企业是否按照集团公司批准的战略规划制定发展战略，经营目标和发展方向是否与集团要求一致。由于外部环境转变，市场竞争压力加剧，使企业不断改变和创新，从而引发多角度、多变化的经营风险。审计应了解经营模式及业务背景，从风险管理角度作出风险提示和影响分析，同步拓展审计的确认和咨询职能，达到“通过业务看风险，通过风险看管理”，实现由“检查确认”职能向“业务顾问”职能的延伸，最终促使企业建立自下而上逐级解决、层层监管的风险管理机制，使发展业务与控制风险相适应。
(3)重大事项的决策执行情况
公司的对外投资、融资、重大资产购置、年度财务预算方案、决算方案、利润分配等重大事项的决策内容、权限、程序是否按照《公司法》、《公司章程》规定执行，决策依据是否充分，决策过程是否留有痕迹。同时对重大决策事项效果情况进行检查，看其是否实现预期目标，是否存在资金闲置，损失浪费，效益低下等情况。
(4)发展能力情况
企业的发展能力不仅关系到企业未来的生存，而且关系到出资人的未来收益、企业管理人员的管理业绩和员工的工作保障。具体指标包括客户稳定性、业务增长率、三年内资本平均增长率、员工流动性等。
三、结束语
随着国资国企改革的深入，混合所有制企业以其独特的经营管控模式日益受到社会关注，从集团角度开展经营管理审计在防范企业风险，提高企业经营管理水平方面发挥着重要的作用。
作者：李云梅 单位：云南省能源投资集团有限公司
