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一、多样化战略管理的实施现状
（一）多样化经营战略
多样化经营又叫多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有潜力的产品,通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式，以达到战略目标的一种战略。多样化经营最初是由著名的产品及市场战略专家安索夫在20世纪50年代提出的。到20世纪70年代，多样化经营战略风靡一时，西方各国企业纷纷采用。
（二）多样化经营战略在我国的实施现状
1.企业多样化经营立足于本国市场，我国企业在改革开放二十几年里,发展迅速。
但是不好打开国际市场,并且要打开需要时间。在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下,我国市场需求不断扩大,企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。
2.企业多样化经营普遍不具有技术相关性.
我国企业基于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新能力没发展起来,先进技术多数从国外引入。这在很大程度上限定了我国企业多样化经营的领域,即我国企业很难追求技术的相关性发展,只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多样化,例如追求渠道、管理等的相关性。
3.企业多样化经营忽略了循序渐进的必要性.企业的经营应该是逐步发展的过程,不可能一蹴而就。
要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外,进入之后还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。
4.企业多样化经营战线拉得太长.
我国企业在进行多样化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急于上那个项目。但是,一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的,如果超过了限度,就会造成管理者的注意力和管理效应分散,就不可能实施有效的管理。那么,多样化经营就会变成盲目扩张,最后往往失去对多样化的控制力,新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞,从而拖垮整个企业。
5.企业多样化经营多数不具有竞争优势
我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。
二、中国企业多样化战略发展的问题及误区
（一）我国企业多样化经营战略的问题
1.企业规模小。
一定的企业规模是实行多样化经营的前提条件。企业规模大,就能享受规模经济利益,从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度，除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外,绝大多数领域尤其是生产领域,规模与世界先进水平相比小了很多。
2.企业低水平重复建设。
“大而全,小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要因素。在我国经济领域,由于市场竞争激烈、商品种类丰富,能赚钱的项目不多,各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业。除主业之外,从房地产到金融证券、从工业到农业,这种多样化经营得到了一些眼前利益,但从全国看,各自出兵、四处出击,使全国经济普遍小规模发展,很难摆脱中小企业纷争的局面,不利于企业做大。
3.企业没有明晰的主线。
纵观世界著名的大企业,特别是排名世界前500强的大企业,无一例外都有自己的特色产品,非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术与能力”,并严格积极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再发展——再巩固的发展脉络稳步前进。而在我国企业发展多样化经营的过程中看不到这样明晰的主线,并不怎么在乎自己的“看家产品”,对有密切关联的系列产品的革新步伐不紧不慢,对尚不具备技术优势和规模实力的行业却投入重金、不惜血本。
（二）我国企业多样化经营战略的误区
1.我国企业进入市场方面选择欠准。
企业实施多样化经营要选择合适的领域。该领域可以是未开发的全新领域，也可以是别人已经涉足但尚有开发潜力的领域。如果某一行业竞争相当激烈，市场趋于饱和，就不要为追赶潮流勉强为之。企业多样化经营好比一把双刃剑，若急于求成盲目从之。到头来只能是四面楚歌，甚至连苦心经营的主业也毁于一旦。因此要走出误区，走上正确的多样化经营轨道，遵循一定的原则。
2.我国企业不能正确理解专业化与多样化的关系，在专业化发展尚不充分的情况下.盲目涉足多样化。
多样化是和专业化相对应的一个概念.二者之间并没有绝对的优劣之分。多样化经营是在专业化经营达到较高水平的前提下做出的自然选择。它要求企业有相当雄厚的经济实力和竞争能力以支持他在在所选定的其它领域生存和发展，而我国的不少企业对此却领悟不深，在实力有限，规模不大的情况下就野心勃勃地要搞大型综合性集团企业，以致在90年代初，掀起一股多样化潮流，结果没多久企业倒下一片。
3.我国企业只求规模，不重协调。
经济规模并不等于规模经济，两者需要一个整合过程，这就要求兼并各方企业的资产应具有以下整合性:其一，不同单位的组合应能集中调配资源、销售、统一资金安排、研究开发和人力资源；其二，该组合应能在产品、市场、技术等方面具有相关性或互补关系，这样才能实现合并的效益。而从实践情况看，许多企业对被兼并方与自身业务的协调性却未予周到考虑，盲目出击，结果反受其累。
三、对于我国企业多样化战略存在问题的解决对策
（一）我国企业实施多样化经营存在问题的主要原因
1.我国企业管理者在经营理念上有偏差。
很多经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对多样化经营谋求企业发展的难度认识不深，仍在很大程度上延续过去粗放式经营方式，在多样化经营中只追求外在规模的累加而没有形成综合优势。
2.我国政企不分、政资不分的局面依然存在。
经济仍然是为政绩服务的工具，由于地方保护主义、功利主义影响，地方政府往往出面拼凑企业集团，用行政命令代替市场机制。
3.我国社会舆论炒作的推动。
国内采用多样化经营取得成功一些著名企业，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不顾自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多样化成为一种潮流，好像企业不搞多样化就比别人落后，就无法提高企业知名度。
4.我国投资体制存在缺陷。
企业先天不足规模较小，计划经济体制下的条块分割市场割据并未彻底打破，还没有形成全国统一的大市场，企业的封闭性经营使得企业很难在自我发展过程中扩充规模。
（二）实施多样化经营战略应关注的问题
结合实际情况,中国企业集团在制定多样化经营发展战略时应注意如下几点:
1.企业必须建立完善的内部财务系统。
企业集团的优势在于其规模经济效应，形成有效的集团内部资本市场对于多样化经营有至关重要的作用,因为多样化经营需要更多的资金支持。金融学研究表明企业首先更加希望用自有资金来进行投资,其次是债权融资,最后才是股权融资。因为企业会对自己的投资更有发言权,所以集团更多的是通过内部的资金沉淀来满足多样化投资所需的资本。在进行有效的投资同时也需要利用西方的理论来约束经理们的投资行为，避免经理们利用自己的管理权利来满足自身的利益,导致投资的扭曲。
2.企业必须注意各部门协调发展。
企业集团避免把过多的资源投放到新设部门,而忽略了已有部门发展。多样化经营必然产生多个不同行业部门，不要一味看到新建立部门利润率高,就把目光全放在新部门上，忽略已有优势部门的发展,这样将会导致整个集团生产率的降低。
3.企业必须需要时间发展成集团企业。
发展成多样化企业集团有一个从量变到质变的过程，这是由我国国情决定的。随着中国加入WTO,中国市场日益成熟，我国大型企业集团进行多样化经营是必然的。但是,也不能一哄而起，如果大型企业集团凭借自身的品牌优势或是政府支持,自行扩大规模,那么多样化经营只能带来混乱,只有时机成熟时才应谨慎涉足。所谓时机就是中国的大型企业发展到这样一种程度:至少具备一条具有核心竞争能力的商业线,庞大的规模,经营管理上具有高度的协调性和监督性。
4.企业必须准确分析目标产业利润率和行业前景。
企业集团在制定多样化经营计划前应做好充分的调查研究,分析重点在于所介入新行业利润率有多少,所兼并企业的资产状况是否良好,行业中竞争怎么样,真正实施计划后所生产的产品如何营销以及市场的前景如何等等问题,做到万无一失。
（三）多样化战略问题的解决对策
1.多样化战略要适时。
所谓适时就是选择恰当从专业化到多样化的时机。企业从专业化经营到多样化经营要具备一定的条件并遵从一定的规律，不能过早更不能盲从，要以提高企业效率作为指导思想一切从市场需求及其潜力出发，准确判断市场走势，深入研究相关市场及其环境的变化规律，找到适合自身发展的突破口和最佳的市场切入点。
2.多样化战略要适向。
多样化进入的产业方向要有较好的前景，并应尽量与原有业务具有相关性。这样以具有优势的主业作为根据地，同时根据市场需求，不失时机地在其它相关产业中抓住机遇，弥补主业的不足，增强核心能力，为多样化经营的成功莫定基础。
3.多样化战略要适度。
企业实施多样化经营时不能多多益善，多样化的“多“要有一个度，这个度就是不能因为求“多’而损伤了主业，模糊了主导产品，超出了企业管理和资源的承受能力，特别是不能盲目的在那些热点产业和行业中实施多样化。
4.多样化战略要有权变原则。
企业的多样化发展要适应技术革命和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟时及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业。果断放弃已不适应市场发展需求，并且规模经济效益严重递减的原有主业，使企业保持持续的发展动力。
5.多样化战略要有渐进原则。
企业在推进多样化经营战略时不能急于求成，多样化是一种渐进的向生产和市场进入的积累而不能是同时平摊，更不能趋于“什么赚钱干什么”，否则其结果往往是先行的经营业务立足未稳又跨入另一个领域，象熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，以致于什么项目也没办好。
四、中国多样化经营战略的发展趋势及展望
（一）多样化经营战略的发展趋势
1.企业归核化战略的发展
由于不同行业或产品的风险周期不同,可以相互对冲,非相关多样化降低企业总风险,但是不相关行业或产品之间的经营存在较大差异性,这就要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式等,否则就不能发挥规模经济或范围经济的优势。相关多样化虽然分散企业经营风险的能力有限,但能使资源得到充分的利用,在分散风险的同时新增风险较小,企业能够取得较好的经营绩效。成功的回报会增强企业家经营企业和驾驭风险的信心和能力,促使企业家采取更加积极的经营行为,使企业不断成长壮大。企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力,这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果。
2.企业组合投资理论与归核化战略的结合
实行多样化战略的企业并不能有效地降低风险和取得很好的经营绩效,企业已纷纷回到专业化的道路上来。而组合投资又能有效分散风险,可以把实业方面的专业化发展与金融中组合投资的优点有机结合起来,以资本为纽带进行投资的多元化。一方面企业坚持专业化发展道路,核心竞争力不断增强,在行业内具有明显竞争优势的情况下,能够为企业在资本市场上进行多样化的投资提供有力的资金支持。另一方面由于组合投资理论的应用,企业在资本市场上进行多样化投资,能够有效地降低风险并达到收益最大化。同时,企业也可以更好地参与资本市场,为企业增强核心竞争力提供强有力的资本保证。企业围绕已有的核心竞争力,进行跨地区甚至跨国家的同业兼并,扩大企业规模。此时,由于企业参与资本市场的资金可以随时变现,能够提供有力的支持,降低企业的外部融资风险。
（二）我国企业多样化经营战略的美好展望
我国企业进行多样化经营时,应该掌握与准备进入新行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；了解与这一新行业相关最新信息,包括行业竞争情况、平均利润率、发展前景等等；培养、聘用经营这一行业的管理人员,建立起一支高素质、高效率的队伍。只有这样,才能增加企业多样化经营的成功率。总之,多样化经营是一把双刃剑,用得好,它就成为企业的馅饼,用的不好就成了企业的陷阱，只要掌握企业发展的规律,明确战略目标、努力打造核心竞争力,循序渐进,多样化经营就会有很大的成功机会,是企业发展壮大的一条重要途径。
五、结论
多样化经营是一种很好的企业经营战略，发展战略是企业持续发展的动力源泉,正确的战略是企业的生命。采取多样化发展战略可以为企业开辟一片崭新天地,同时也会遭遇挫折和付出代价。然而我们坚信,在势不可挡的全球化潮流里,经过充分的交流与融合,彼此都会找到适合自己的发展路径,增强企业的可持续发展能力,实现各自梦想,因为这是一个共赢的时代。