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摘要：随着产业结构调整，电力需求增幅缩窄，面对输配电价改革降价、省内售电量增长缓慢和资产大规模增长等压力，电网企业经营形势严峻，财务经营管理压力增大。本文以甘肃电力为例，以经营效益为核心，紧盯提质增效目标，构建形成投资效益、项目效益、资金效益“三个闭环”电网企业财务经营管理模式，积极实施财务经营边界管控，发挥预算价值引领、集约调控及资源配置作用，推动财务工作高质量发展，进而以稳健的财务状况持续推动和落实电网发展新战略于新要求。
关键词：经营效益；财务经营；管理模式
近年来，随着输配电价改革由“建机制”转入“强监管”阶段，电价监管环境越趋严峻，增量配电试点加快推进，电力现货市场建设不断加快，改善营商环境的降价形势严峻。电力公司普遍面临“强监管”和“降电价”的双重压力。甘肃地处西北欠发达地区，是全国范围内经济发展最不充分的省份之一，省内工业以高耗能企业为主，用电市场结构单一，导致甘肃电网售电市场长期低迷、省内售电量增长缓慢，而脱贫攻坚配农网升级改造、新能源外送等带来大量投资需求，投产矛盾突出。如何在严峻形势下以大力挖潜增效、强化精益管控等举措提高公司运营效率和经济效益，已成当前面临的重要问题。国网甘肃省电力公司（以下简称“甘肃电力”）以经营效益为核心，紧盯提质增效目标，通过构建投资、项目、资金3个效益闭环，形成以效率效益为核心的“三个闭环”电网企业财务经营管理模式，向下传导经营压力，助力公司财务经营管理。
一、以投资能力管理为引领，建立健全投资效益闭环
投资效益是经营效益管控的核心内容，通过精准安排投资项目，突出重点、有保有控，把有限资金投向占市场、保安全、见效益的项目，杜绝无效投资、避免低效投资，形成投资效益闭环。1.深化财务投资能力测算，合理确定电网投资规模一方面应用电网投资能力测算三年时序模型，向上结合国网公司下达总控目标，向下评估基层单位实际需要，横向平衡13类专项计划投资比例，辅助监管期投资规模决策，从源头上抑制不符合综合效益的盲目投资；另一方面，组织开展工程资金需求动态预测，衔接形成工程资金“预测池”，滚动纳入资金“应付池”，并融入年度、月度现金流量预算编制，同时联合运监中心常态化监测每季度空载、轻载、重载及过载台区等，将总体投资规模细化至时序安排。2.强化投资绩效考评机制，持续提升投入产出效益将考评重点由任务完成导向转变为效率效益导向，投委会每年从整个供电公司和单个项目投产运行状况两个层面分析投资完成率、有效资产转化比例、单位投资增售电量三个指标，将评价结果纳入企业负责人业绩考核与同业对标，并严格兑现，实现投资必有效、低效须问责，引导各单位注重投入产出效益，促使建设主体提高投资决策水平、实现项目管理良性循环。
二、以项目储备管理为基础，建立健全项目效益闭环
项目效益是经营效益管控的重点内容，甘肃公司通过做实项目储备制度，有力促进业务预算与财务预算的协同衔接，形成项目效益闭环。1.做实储备项目评审机制，完善项目储备评审标准组织基层单位完善编制《储备项目经济性和财务合规性评审工作指导手册》并向全省；同时建立可研评审典型问题库，通过“逆向回顾”可能存在的问题点，快速查找漏洞，提升审查质效。2.深化经研院所参与机制，切实提升项目储备质量专业部门审核后特意增加经研院（所）储备审核环节，一是地市公司经研所深度参与所有项目储备评审，形成基层单位项目管理部门、经研所、财务部、主管领导四重审核机制；二是省经研院深度参与所有项目储备评审，形成省公司级专业管理部门、经研院、财务部、投委会四重审核机制。
三、以资金经营运作为手段，建立健全资金效益闭环
资金效益是经营效益管控的重要工作，特别在中央打好防范化解重大风险攻坚战背景下，金融去杠杆对公司融资提出更大考验。甘肃公司在盘活存量资金、减少资金沉淀、优化票据资金一体化管理等方面寻求提升空间，压降“两金”，加快资金周转，形成资金效益闭环。
1.扎实开展往来款项清理，建立常态台账管控机制
以完善往来台账建设为中心，以实现往来款项精益化、信息化、动态化管理为目标，以基层自清自纠和本部复查为手段，通过ERP建立往来款项自动取数台账，理顺往来款项管理流程和规则，全面清理历史遗留问题，深入开展往来项目数据治理工作。
2.加大内部资金运作力度，提升资金周转效率效益
盘活存量资金，优化融资结构，按“先内后外，先低后高”原则，实行长短期贷款置换、提前归还高利率贷款、项目贷款提早安排等措施，增加资本化利息金额。同时努力压降月末、日均资金存量，科学调度和运作资金余缺，一是合理安排资金收支时序，努力压降月末资金存量；二是实行日均存量压降率考核，按保证3天正常经营资金链流畅需求量测算基层单位资金日均控制存量。
3.深入开展“两金”压降，有力促进经营现金增长
按“业务归口、谁发生、谁负责”原则，由主管领导负责、专业部门实施，财务、营销、物资等部门齐抓共管，通过清收陈欠电费、优化备品备件库存、加快工程结算进度、报废或退役物资再利用等举措，持续推进“两金”压控，并纳入企业负责人业绩考核和季度同业对标考核。
4.提升票据管理精益化，规避票据流动及承兑风险
加大向产业链上下游的票据转移，综合运用金融工具，一是采取电子票据、票据贴现、以大换小、自开票据等方式，合理增加“应付票据、应付账款、预收款项、应交税费、应付利息、其他应付款、其他流动负债，增大平均无息流动负债，充分发挥票据融资特性；二是制定承兑行白名单，严格银行承兑汇票管理，不收取商业承兑汇票，实现票据管理的“安全、高效”。
四、研究结论
本文研究建立的投资效益、项目效益、资金效益“三个闭环”电网企业财务经营管理模式，一是通过精准安排投资项目，突出重点、有保有控，把有限资金投向占市场、保安全、见效益的项目，杜绝无效投资、避免低效投资，形成投资效益闭环；二是通过深化经研院所参与机制做实项目储备制度，有力促进业务预算与财务预算的协同衔接，形成项目效益闭环；三是在盘活存量资金、减少资金沉淀、优化票据资金一体化管理等方面寻求提升空间，压降“两金”，加快资金周转，形成资金效益闭环。通过定性分析和定量核算结合方法紧盯重点目标任务、紧抓关键经营指标，全面夯实甘肃电力财务经营工作基础，促使盈利水平保持持续增长、公司发展空间不断拓展，推动公司和电网经营发展能力持续增强，有力提升财务经营对公司发展的支撑能力。
参考文献
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作者:杨健 单位:国网甘肃省电力公司
