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摘要：
在许多企业的日常运行过程中，后勤工作成为其整体工作任务中的一个难点组成部分，主要原因在该任务较为繁琐但基本对专业度要求不高，耗时耗力，安排该企业专业人员则资本投入较大，但其又可能影响企业正常工作的运行，因而以招标、外包等形式的外委服务工程应运而生。但长期以来，外委服务始终呈现出粗放式的管理状态，导致企业与承包商之间虽存合作、但也问题颇多。本文除了列举外委服务过程中容易出现的常见问题之外，更系统化阐述外委服务流程精细化管理对企业发展所起到的作用。
关键词：
外委服务；精细管理；企业发展
近年来，在越来越残酷的市场考验下，对企业的精细化管理要求也相应越来越高，如何利用有限的资源和成本，来获得高效的回报与价值，成为企业单位的重要研究内容。在许多专业或特殊的企业单位，由于后勤工作的性质，如果由自身企业进行管理和维护的话，会出现投入资本较大、产业链过长的问题，但后勤工作又是企业日常工作的基础保障，在这种背景下，企业开始寻求外委合作，集双方之所长、合理分配资源，从而达成资源利用最佳化的目的，助力企业发展。然而外委工作的客观性质，又导致其在合作过程中很容易出现细节性的矛盾与问题，如工程质量不高、进度缓慢等问题。
一、外委服务合作过程中的问题
1.管理薄弱，不确定因素高。
一般情况下，外委单都是由负责该外委工程的个人发出，并不是由公司或者某个团队等进行规范指定，因而当中难免会出现因个人主客观原因导致的问题。例如在进行外委任务时，该员工可以随意在某外委单上增加工作内容，以至原先的外委预算和工作范围形同虚设，给外委任务带来极大的不确定性，加之外委任务大多是日常繁琐类的任务，有些甚至是需要长时间进行护理和安排的后勤工作，因而由于外委任务在繁琐度及其管理数据环节上的薄弱控制，外委任务能否保时保质完成的风险急剧提升。
2.后勤等外委服务工作内容繁琐，难以精准控制。
由于后勤等外委工作，比如单位公共区域卫生、办公楼保洁、冰雪清运、院内绿化等后勤工作的具体性质，很难量化其工程量并作出相应的工程验收，因此难以做到外委服务内容的精准控制，合作的效果难以具体评估，同时，由于投标单位在具体的服务过程中，招标单位难以全方位实时对其进行考察评估，导致外委服务质量的完成情况存在风险且短时间内无法显现，最终不仅没有实现企业节约资源的目的，反而因为返工等问题加速了企业资源的消耗。
二、外委服务的精细化方法
由于外委服务的粗放管理方式导致外委服务无法实现合作的本意，因此有必要对外委服务的管理方式进行完善，精细化管理的管理方法便应运而生。精细化管理是一种先进的管理理念和管理技术，通过规则的系统化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各单元之间可以协调、高速、有效的进行运转。
1.对外委服务设定规范的流程管理。
外委服务长期存在管理薄弱的主要原因之一便在于外委服务大多是一些日常繁琐的但却属于基本工作方面的任务，其工程量大，但对人员素质要求不高，且由于是由合作方主要进行工作内容的完成，因而在管理及流程上始终没有作出规范化的合作交接标准。为了实现外委合作的精细化管理，必须进行相关的合作规范。首先，设定外委任务管理。当企业需要进行外委任务招标时，该外委任务负责人除了递交外委需求外，还应附上基于该外委任务的工程预算；企业管理部门审批成功并招标成功后，要求承包单位依据工程标准也出具一份工程预算，两份预算书出入不大即可正常进行工程实施，项目完成后由外委负责人签字验收，并进行决算付款。若出入较大，由工程方与外委负责人协商沟通，出具最终预算书。
2.进行外委服务责任化的制度建设。
由于外委服务的性质和内容，在进行工程验收时，很难把控其任务是否达标以及符合我方现在的实际需求，因此在外委服务的招标过程中，企业应依据自身需求和该招标工程实际内容设立相应的责任款项（如工程保质期内出现质量问题需免费进行维修改善等），经与投标方协商一致后签字确认，以此来实现工程承包商自身对于外委工作内容的精细化管理，起到监控和监督的作用。
三、外委服务精细化对企业发展的作用
1.提升企业效率，加速企业发展。
往往企业需要进行外委任务时，是企业在工作过程中碰到企业内部无法有效解决或无法快速解决的难题，如果置之不理的话，但又会对企业的日常工作开展产生极大的不良影响，有时甚至会因为项目无法准时完成而导致此次外委合作项目的失败。因而进行外委服务可以快速解决企业在项目运行过程中碰到的难题，顺利完成企业项目，从而助力企业发展。而外委服务的精细化则为实现这一发展提供了管理保障和后台支持。
2.优化资源配置，实现合作共赢。
外委服务的精细化可以使得双方在合作过程随时掌握基于该外委任务的实施情况并进行有效的进度管理，从而合理优化资源配置，以科学的量化标准、易操作可执行的作业程序避免双方资源的浪费，集双方之所长，完成此次合作目标，从而实现企业发展。同时，外委服务精细化还可以使企业在进行外委管控过程中进一步优化自身内部资源，从而增强企业自身的可塑性。
3.节省企业成本，助力企业发展。
进行外委服务招标的本质原因便是为了节省企业成本，减少企业内部本身的损耗。因而通过外委任务的成功合作，可以有效的为企业工作的日常运转提供后勤保障，在提升企业效率的同时实现企业的发展目标。同时，通过精细化管理使外委服务成功实现，一方面可以积累企业在精细化管理方面的经验，培养和锻炼员工素养，使全公司形成自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态化管理方式；另一方面还有助于通过完善良好的后勤保障，提升员工的工作积极性，更好的发挥价值创造的作用，确保公司的长远发展和人才建设。
四、结语
总而言之，企业将始终需要面对越来越残酷的市场考验，因而管理企业正确应对市场局面，必须打好扎实内功，形成一套严禁成熟的精细化管理方式，这是实现企业发展的必然要求，也是持续提升核心竞争力的必要方法。
作者：马文亮 单位：国网新疆电力公司培训中心
参考文献：
[1]刘俊勇，韩向东.精细化成本管理［M］.机械工业出版社，2009.
[2]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理［M］.新华出版社，2007.
第二篇：企业成本精细化管理创新效益提升
摘要：
在激烈的市场竞争中，企业获取更多利润的同时也迎来更大的挑战。为了获取更多更大的利润，企业在不断提高自身的实力同时也要加强自身内部的管理。近年来，金堆城钼业股份有限公司狠抓成本管理，降低能耗，节约成本，向成本要效益，实行成本精细化管理，极大地提高了企业的经济效益。
关键词：
精细化；成本管理；企业效益
激烈的市场竞争中，掌握高新技术，提高产品质量，给予合理的价格的企业并不一定能占据市场的有利地位，获得更多的经济利益，关键还在于企业自身内部的管理理念和方法。近年来，公司坚持走科学发展的道路，制定精细化管理的发展战略，坚持低成本，高效益的信念，加快由原来的高消耗高成本低收益转变为低成本高效益的脚步，争取实现一年一大步，一步一跨越，最终达到企业产量大幅增加、员工收入增加的目标，建设成为一个繁荣、文明的大型企业，争取城市的经济发展做出重大贡献。
一、实行成本精细化管理的原因
传统的制造业、老企业在过去由于属于国企体制，管理一般都比较松懈、粗放，随着经济的发展与市场的开放，企业竞争慢慢从稳固性和优势性逐渐转变到企业自身管理过程中来。先进的技术和营销手段短时间内都可能被模仿和超越，科学、坚实的企业管理制度是其他竞争者望尘莫及的。因此，建立精细化的成本管理体制，实现零浪费，高效率，让生产尽快步入科学化、规范化、效率化，使企业实现成本最低而效益最大化是刻不容缓的。
二、关于成本精细化管理的措施
近年来，金堆城钼业股份有限公司一直遵循科学发展观，走可持续发展道路，并不断加强成本就是效益的观念，建立精细化管理制度，从制度上控制成本，强化了成本就是效益的理念，而从大大促进了企业效益的提升。
(1)建立成本管理体制，培养成本精细化管理意识。建立公司、部门、厂、车间、个人都是责任主体的成本管理体系，形成全体参与、全方位、全过程的全面成本管理体系。从集体到个体，上层到下层，全面到局部，大到公司的决策部署，小到成本价格，各个层次，各个方面都实行严格的管理控制。要想全面实行精细化成本管理，也要培养员工的成本观念。将员工的绩效与企业的效益相联系，建立严格的奖惩制度，让员工自觉形成节约意识与节约行为。从而将精细化成本理念渗透到企业的方方面面，形成企业独特的管理文化，保证成本最低化，实现企业的效益最大化。
(2)建立健全管理体制，提高管理质量。完善的管理体制，可以进一步提高企业成本精细化管理水平和质量，形成精细化管理的气氛和环境，增强员工参与意识，促进企业内部成本的降低，确保公司经营目标的实现。各基层单位应在固定日期向公司财务部报告成本情况，包括：消耗材料、工资、产品单位成本、产品库存等生产经营指标，及时对所反映的问题进行分析处理，有针对性的开展工作指导，对各单位的管理工作进行督促、指导，降低生产成本，实现精细化管理。建立生产经营指标快报制度，加强信息在各单位的传递速度，增强对各单位的管控力度，可以有力地增强执行力，强化了管理权威，坚决执行制定出的措施。随着信息的快速传播，公司可及时查找生产经营时出现的问题与错误，并能立马解决问题，保证了生产经营的顺利开展，可极大地提高公司的运作效率，节省成本，节约时间。
(3)对机关费用实行计划管理机制，统筹安排使用费用。公司可以全面实行合理的机关费用管理体制，在实行过程中不断地健全、完善，逐步形成预算编制、预算审批、预算执行、预算考核等集一体的机关费用使用模式。通过加强对成本资金管理，合理安排使用资金，提高材料节约率与废弃物返修率，可有效地缓解费用使用压力，保证企业生产经营活动有序开展和良好运行。
(4)全面加强预算管理工作。要想实施好成本管理具体行为，就必须做好“精、准、细”的成本预算。要满足企业在经济快速发展下预算管理需要，推动预算管理进步，全面提高成本管理工作，公司应实行全面预算管理信息系统化，使信息快速化传递，让公司的各个决策部署都能跟上时代步伐，从而走在时代最前沿，掌握最先进的信息，最终帮助公司占据有利条件，占领市场，从而提高经济效益，实现经营目标。
(5)对成本链进行详细分析，寻找并解决成本管理短板。有效控制成本，可以实现企业自身利益最大化，还能为客户传递有价值的信息。为了经济效益的最大化，要尽力降低生产链上每一个环节的成本。在分析每一条成本链的同时，不能只求降低成本，还要综合考虑每一条成本链的方方面面，实现成本最低化。
1.业务链最重要的一条成本链。其中包括采购、运输、储存、销售环节等，公司管理要深挖每一个环节的成本降低潜力。
2.资金链包括收入、筹融资等环节。对于一个资金经常流动的企业来说，成本受资金流转效率很大，其中应收账款和存货更占据着重要地位。企业要严格控制资金流动率，实行成本控制。
3.投资链有投入、产出等环节。投资对企业未来的经济效益有重大影响，因此要综合考虑全方面，实现利益最大化。
三、成本精细化管理对企业效益的影响
1、企业提高经济效益对多方面都是非常有利的。企业效益得到提高，国家的经济更加发达，国民生活水平得到提高，经济更加繁荣。企业的实力也得到拓展，在市场经济中更有竞争力。
2、成本精细化管理的基本特征就是企业实现成本精细管理与操作，把生产层层分类，进一步将生产成本细化，做到成本管理与责任相落实。要使员工不消极怠工，积极参与生产，节约能源，提高成本利用率，从而降低企业生产成本，提高经济效益。
3、全面实现成本精细化管理，不仅需要企业内部自身的管理，还要员工切身参与，通过参与劳动实现员工自身的价值，从而满足自身的物质与精神方面的需求，进一步实现了社会经济繁荣，促进社会和谐。
4、将成本精细化管理作为企业一种精神理念，成为企业一种独特的企业文化。这可以帮助员工切实树立“深入、规范、精细、精准”的成本管理理念，实现员工职业化、管理制度化、结构组织化，让员工将成本精细化转化为行动，帮助企业节约成本。
四、结束语
成本的精细化管理是企业发展壮大道路上必须实施的工作，需要在生产过程中不断探索与创新。在实践中吸取教训，总结经验，企业上下团结一致实施精细化管理加上配合生产部门、管理部门的工作实施，一定能让企业在市场中立于不败之地，持续地发展壮大下去。
作者：罗建涛 单位：金堆城钼业股份有限公司钼炉料产品部财务科
参考文献：
[1]周立昶，完善成本管理体系促进企业降本增效——巨化热电厂实施目标成本管理的一些体会[J]，工业会计，2002.08
第三篇：企业财务风险成本精细化管理分析
［摘要］
现在中小企业的财务风险抵抗应对能力及防范意识都比较薄弱，非常不利于中小企业的发展。中小企业有必要加强企业的财务成本管理，积极的学习先进的精细化管理思想，把成本管理作为企业防范风险的重要方法，最终增强企业的核心竞争力，避免遭受更大的损失，从容地面对危机。文章研究分析了中小企业在财务风险中实施成本经细化管理的方法，对于企业有很好的借鉴作用。
［关键词］
中小企业；成本精细化管理；分析
1财务风险下中小企业进行成本管理的重要性
1．1加强企业财务基础工作的内部要求
中小企业在日常生产运营中要面对外部市场融资不容易、融资环境不好、长时间的投资率不高、财务的掌控力低等情况，从而要应对很大的财务危机，对企业的生存和发展危害很大。但是实施成本精细化，能有效的对成本管理内容进行细化，对其职责进行量化，从成本管理活动的整体流程对中小企业的商业和业务进行更完善的掌控，而且可以积极地调动起员工的积极性，使他们能够更好地参与到其中，在保证企业财务效益的基础上实现成本越来越低。所以在企业内部开展成本精细化管理，更加有利于企业财务工作的进行，为企业创造更为稳定的内部财务工作环境。
1．2企业抵御财务风险的重要方法
中小企业实施精细化成本管理主要有下列目的：第一，增强企业的整体竞争能力，使企业取得最大利润；第二，提高公司的绩效，为领导提供完善详细的资料以便于决策。精细化成本管理比较看重从企业内部寻找较少成本的方法，进而有效地降低成本、增强自身的多种竞争能力，降低对外部融资资本的过度依靠，降低企业因负债比例而带来负面的影响。
1．3减少中小企业风险管理财务成本必要性
在中小企业运营中，风险管理财务成本是比较重要的部分。但是当下，中小企业大部分都面临着外部融资困难的难题，使得自身缺乏充分的资金进行技术革新、产品技术改进以及生产规模的改善，最终使得中小企业的成本一直很高。而且自身的管理体制不完善，缺少很多规范的投资管理规章制度，使得企业的决策往往会承担比较大的决策危机。这些原因都会造成企业增加风险管理成本，而实行成本精细化，就可以改进成本管理制度，更加合理的控制成本的输入环节，最后提升企业的风险抵御思想，降低财务危机给企业带来的负面影响。
2中小企业在财务危机中实施成本精细化管理的办法
为了进一步提升企业的成本管理的效益，完善成本管理的精细化制度，企业必须改进观念，从全体员工的角度，开展企业精细化成本管理。
2．1组建小核算体系
中小企业能采用小核算的手段，通过准确划分小核算单位，建立起精细化的小核算体系，使得成本管理可以深入到公司的各个部门，企业管理和业务管理互相影响结合。
2．2实施全员目标成本管理
（1）整理成本管理组织全体系。中小企业在精细全员目标成本管理的流程中，可将自身的核算组织层次细化，作为实现精细化核算的助力。通过对组织层次的细化，使企业的经济目标被落实到各个部门的员工身上。第一，中小企业可以成立由法人代表或主管财务的副总为组长、财务部门负责人为副组长、各部门的成本目标管理专员为组员的全员目标成本管理领导小组，并构建以各部门为主体的成本核算体系。第二，在一些重要的企业部门，如销售部门、后勤管理部门等，专门设立成本管理处，制定并不断完善考核制度，从而使企业内部所有涉及成本的环节都有人管理和承担责任。
（2）确定目标成本责任体系。中小企业可结合自身的实际情况，并对历史资料进行参考，以原材料消耗量的降低、生产效率和资金使用率的提高等方面为立足点，构建完善的成本定额指标体系，以此来确定各部门的成本目标。其中生产部门主要负责产品原材料、工时等费用的测定，并将工作分解落实到各车间及人员，同时构建起完善的原材料领用控制制度。企业的销售部门则应当对销售环节产生的所有费用进行细化，并对各项费用与销售业绩之间的关联程度进行分析，以此为据确定出费用标准。管理部门则可通过分析评估，并根据工作量、作业难度等因素对费用目标进行确定。
（3）理顺成本管理运作机制。中小企业可以构建符合本企业目标成本管理的内部核算管理体系，具体构建时，应依据会计核算平台的规定要求，这样能够保证信息的顺畅性，并使信息更加透明化，有助于对企业运作过程的监控和纠偏。
（4）实施成本管理绩效考核。中小企业可以参照考核标准对各部门进行绩效考核，并建立相应的奖惩机制，对于有重大节约表现的部门和个人应给予奖励，对于超出严重的应给予相应的处罚，借此来确保各部门责、权、利的进一步明确。
2．3实施价值链成本管理
（1）技术研发环节的成本控制。在该环节，中小企业可从以下方面加强成本控制：加大复合型技术人员的引进和培养力度，让技术人员以市场需要和企业生产实际为依据研发新产品，并降低老产品的成本；对现有的设备进行技术改造，提高技术含量，以此来达到降低成本的目的。
（2）采购环节的成本控制。物资、材料的采购是中小企业较大的成本开支，为此必须对该环节的成本控制予以重视。企业可在大批量物资和材料的采购上，采用招投标制度，以此来降低采购成本。同时，应对采购网络进行完善，并与主要材料供货商构建起长期合作伙伴的关系，确保企业能够始终享受到最优惠的价格。
（3）生产环节的成本控制。在生产环节上，中小企业可将成本控制工作落实到生产部门，调动生产一线全体职工的工作积极性，提高生产效率，降低生产成本。企业应对生产工艺进行优化改进，保证产品的一次合格率，这是降低生产成本最为有效的措施之一。同时，生产部门应当在不影响产品质量的同时，探寻新的成本降低点，如节能降耗等。此外，要尽可能控制生产费用支出，对不必要的支出要严格控制。
（4）销售环节的成本控制。中小企业可以通过个性化的销售方式，来达到降低成本的目的。以产品包装为例，客户对产品包装的要求不同，可针对不同的要求进行不同的包装，如用大包装代替小包装，这样既能满足客户的实际需要，又能实现降低成本的目标。
（5）服务环节的成本控制。可依据应收款管理，构建客户信用等级，对客户进行分类管理，按不同的类别控制产品的发货数量。同时，在物流方面，可通过改变运输方式，来降低成本。
总而言之，随着市场竞争的日趋激烈，中小企业必须采取有效措施降低运营成本，增强财务风险抵御能力，营造稳定的内部经营环境。为此，中小企业应在成本管理中引入精细化管理理念，从企业价值链的角度出发，对成本产生的各个环节实施有效控制，同时调动起全员参与成本管理的积极性，构建起完善的成本精细化管理体系，不断提高成本管理效果，切实降低运营成本。
作者：王岚 刘岩 单位：西安石油大学经济管理学院
参考文献：
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