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摘要：
随着医疗财务管理改革的不断深入，成本控制管理改革的开展成为了医院财务管理主要工作。特别是成本精细化管理模式的采用，有助于医院成本规范化、细节化与科学系统化模式的建立。医院成本管理者利用实践性工作措施，促进精细化管理模式执行，保证成本管理改革的顺利完成。
关键词：
医院；成本管理；精细化管理；有效路径；实践措施
医疗机构财务改革过程中，成本控制工作的开展是提高财务管理质量的基础，也是保障新型医疗机构建设开展的基础。在成本控制领域里，精细化管理模式的提出，是当前成本管理改革的主要内容。为确实做好成本精细化管理工作，利用有效实践措施开展成本管理工作，财务工作者以精细化模式特点与医院实践特点为核心开展了有效路径研究。成本精细化管理模式的确立是医院财务改革的有力保障，也有利于财务体制转型的开展。
一、医院成本精细化管理理念及特点分析
为做好成本精细化模式研究工作，首先需要对其概念有充分了解和认识，这也是精细化管理研究的基础。
（一）成本精细化管理理念概念及分析
在成本管理控制中，成本精细化管理理念就是区别于粗放化管理模式，建立起以规则与标准为主导，利用精细、严密、规范、系统、科学的工作理念开展的成本控制工作模式。其理念的实施是以降低医院成本管理风险为前提，同时实现成本支出效益的最大化。在其管理理念推进实践工作内，其核心内容包括三个层面。首先有助于医院建立精细化管理思想，并以此指导成本管理的开展；其次有助于医院建立精细化管理目标，并利用目标管理模式降低医院成本管理风险，实现成本管理的效益最大原则；最后有助于医院实现精细化管理过程，即在成本控制中实现量化、细化和标准化工作过程。
（二）成本精细化管理理念特点探析
在成本精细化管理实践中财务人员发现，规范性、控制性、系统科学性是其实践工作中的主要特点。首先是规范性管理的开展。在精细化管理模式中，无论是对于成本管理制度、准则还是标准的执行过程中，规范化管理模式都发挥着支持作用。特别是在医院整体成本控制体系中，规范化管理的开展可以保证医院各部门、科室成本管理的有序衔接，顺利完成。其次是管理中的可控制性。精细化管理过程就是利用控制性手段，实现成本控制的有效完成。在精细化管理理念的指导下，这种控制不仅包括其一般性工作，更重视对于工作细节、以及深层次管理控制的开展。最后是系统科学的管理精神。成本精细化管理模式，其整体过程是在系统科学的理念引导下完成。这些系统科学的管理内容包括了科学的工作分工、系统的管理模型以及科学化管理理念等因素。
（三）医院成本管理中成本精细化管理应用
将精细化管理模式引进医院成本控制过程，可以为医疗财务管理改革的推进起到有效的技术支持作用。医院成本精细化管理模式应用包括以下几点。首先是便于制度规范化的开展。规范化管理模式的应用，是医院财务制度改革的基础。将精细化管理模式引进医院管理体系中，对于医院规范化管理模式的有效推广起到了很好地作用。其次是便于成本控制网络的建立。医院各科室间整体网络的建立，是成本控制改革开展的基础。在科学系统管理理念的引导以及规范化管理要求下，医院内部成本管理网络建立效率得到了极大的提升。最后是财务管理理念改革推进。在成本精细化管理实践工作环境中，无论是规范化、细节化以及系统科学管理理念的推进，不仅有力的促进成本管理的开展，同时对于医院相关改革工作的开展也有着有效的参考作用。如将系统科学管理理念引入医院财务管理日常过程中，对于其工作质量提升有着正面参考作用。
二、医院成本精细化管理有效路径实践措施
医院成本精细化管理模式实践措施的开展，对于成本控制的开展起到了良好的支持作用。财务人员发现，这些有效的实践措施包括以下内容。
（一）利用信息化技术提高成本管理质量精度
细节化管理模式实践过程显示，控制数据精度的保证对于成本控制质量提升起到了有效的技术支持。但是在医院实践调研显示，其成本数据精度依然有待提高。造成这类问题的主要原因，是在成本核算过程中部分工作依然依靠人力方式完成。这就使成本控制容易受到人为因素或是误差影响，造成精度的降低。为了提高成本控制数据精度，财务管理人员采用了信息化财务技术，促进了成本数据精度的提升。如管理者利用专业的成本控制软件，完成自动化的成本核算与分析过程。同时医院内部网络可以向财务管理科室自动汇报科室成本项目，避免了因为人工记录、输入汇总造成的人为性数据问题出现。同时信息化计算与分析技术的应用，较之人工核算其计算误差精度更高，进而提高精细化管理过程的技术含量。
（二）在医院整体管理中建立成本细化分析体系
精细化管理模式与传统成本控制工作比较，其成本项目得到了科学性细化。所以建立科学的成本细化分析体系，完成医院成本项目的细化分析是我们主要工作内容。一方面财务人员可以结合新财务管理制度，细化成本科目内容。在新医疗机构财务管理制度中，对于医院成本会计科目进行了新的划分。在细化分析过程中，对于新成本会计科目进行分析，并将其细节内容落实到医院科室实际工作环节中，对于成本控制质量的提升有着很好的支持效果。如通过科学分析将成本科目中医用材料费用细化到科室、医用材料内容等细节，是细节化管理开展的基础。另一方面财务人员应做好项目细节规范研究。在细节管理要求下，财务管理者必须医院科室实践工作内容与财务制度为基础，做好项目细节内容的规范化研究。特别是在新型成本科目的管理控制领域，规范性内容的确定可以促进细节化管理标准的确定。
（三）结合国际经验优化医院成本核算体系
医院成本精细化管理模式下，成本核算体系的不完善是财务管理中遇到的主要问题。而由于医院缺乏成本精细化管理经验，造成了核算体系完善过程较为缓慢。为了解决经验缺乏问题，医院财务管理部门以国际医疗体系中的财务管理经验为基础，开展了成本核算体系的优化工作。如在医院财务管理者结合西方私立医疗机构中的成本管理模式，以医院法人为成本管理的最高机构，完善成本管理体系其对管理质量的提升作用十分明显。又如在医疗机构成本核算工作内，引进第三方管理模式开展成本核算的监督工作，也是提高成本管理规范化的实践性工作方法。但是我们必须注意的是，财务管理经验的引进必须结合我国医疗机构实际情况开展分析性引进，避免盲目引进经验造成的管理成本浪费问题出现。
（四）以医院实践工作为核心开展成本预测研究
随着医院建设与医疗技术的不断发展，医院成本管理日常工作内容经常发生变化。在这种情况下，利用预测性管理模式提前做好成本管理应对研究，是精细化管理模式的有力组成部分。但是成本预测研究的开展过程中，成本管理者必须注意以下问题。首先是预测性研究必须以医院实践工作为核心开展，符合医院医疗、环境等基本情况。如在公立医院公益性特点要求下，其成本预测研究中应保证公益性支出成本比例。其次是必须以理论与技术为支持开展成本预测工作。在成本预测研究中，期预测内容必须具有坚实的理论与技术支持。如医院劳务工资支出预测中，必须有人力资源市场调研以及数据分析结果的支持，否则其预测质量很难得到保证。
（五）加强医院内部成本管理监控力度
医院成本精细化管理体系内，成本监控力度的加强是实现其规范化、系统化的基础。实践调研证明，成本监控工作的开展包括了两方面内容。第一、成本监控应集中在医院财务新成本管理内容中。随着医院财务改革的开展，将成本监控工作的中的集中在新的成本管理领域，使新的管理规范尽快完善并保证其顺利开展，是加强成本监控力度的主要内容。第
三、实践
工作应加强整体性监控力度。整体性成本监控的开展，是保障医院在成本管理网络建立的基础。特别是在医院各科室间成本管理衔接过程中，整体性监控的开展有利于成本管理效率与质量的提升。
四、结语
利用精细化管理模式提高医院成本管理质量，在国际医疗机构管理实践中得到了广泛采用。在我国的医疗成本管理改革中，利用精细化管理中的规范化、细节化以及科学系统化管理特点，提高成本管理质量是医院成本管理模式创新的组成部分。成本精细化管理模式的应用，是医院财务管理重要的发展趋势。
作者：谢晓晶 单位：广东省东莞市横沥医院
参考文献：
[1]董音茵.成本精细化管理在医院成本核算中的应用[J].中国卫生标准管理,2015(23).
[2]朱安全.某公立医院成本精细化管理研究[D].安徽医科大学,2013.
第二篇：医院实施精细化管理需要及措施
［摘要］
随着社会经济的发展和市场经济的深化改革，全面实施医疗卫生制度改革，探索创新公立医院发展的新途径势在必行。医院作为事业单位，在政府给予适当的资金投入及相应政策扶持的同时，必须加强自身运行体系的改革，改变内部运行机制，努力做好自己应该做的事情，不断提高医疗服务水平和医院的整体形象，为促进医院的运行发展提供制度保障，为老百姓打造满意度较高的现代化医院。
［关键词］
公立医院；管理创新；精细化
1实施精细化现代管理体制
为提高医院的医疗服务水平，适应医改新形势，进一步优化服务体系，打造老百姓满意的现代化医院，必须实施精细化管理。随着市场经济的深入发展，作为事业单位的公立医院，同样面临市场的挑战和机遇，只有加强自身建设，提高医疗服务水平，营造良好的、温馨的医治环境，才能提高竞争实力，才有利于医疗卫生事业的发展。在广泛调研的基础上，结合医院的实际情况，进一步实施精细化目标管理责任制，实施科主任领导下的“主治医师负责制”，按照不同科室的不同目标责任，成立相应的具体的主治医师负责制小组，以确保对患者实施全方位、精细化的医疗服务工作。由于实施精细化管理，使主治医师负责的小组能够及时深入关心患者，从门诊、病房到手术的全过程进行全程跟踪服务。精细化管理带来精细的医疗服务，主治医师小组的责任明确并且与精细化管理结合，为医院的发展迎来了新的契机。在各科室新组建的主治医师负责制小组中，科主任从医疗技术水平、科室事务管理到医疗服务标准，都要严格把关，对各小组负责人进行协调、组织管理。科室主任可以作为自由主诊医师，参与到自己最适合的小组中，在实践过程中践行精细化管理。科室主任在全面负责科室管理工作的同时，一定要组织发展研究和开展医疗技术创新工作。医院实施精细化管理，一切以病人为中心，提高精细化管理，形成院部、科主任、主治医师分级管理的目标责任制，这样的三级医疗管理框架，使目标责任越来越精细，使逐级管理越来越精细，改变了以往责任不明确、目标任务不细化的弊端，最大可能地发挥了各级领导的有效管理和监督作用，最大可能地提高了一线医护工作人员的积极性。责任细化，目标明确，效益增长，水平提高，服务优化，这是医院实施精细化管理的直接效应。
2完善精细的竞争管理机制
医院要发展，必须注重人才管理，充分调动高水平、高素质的医护工作人员的积极性，营造良好的、适宜公平竞争的工作环境，制定精细的人力资源管理评价标准，构建精细的技术人才规划体系，实施有利于人才竞争的完善而精细的管理机制。通过精细化管理，使医院形成公平的人才和技术发展竞争环境，提高了所有医护工作人员的积极性，因为每个人都有自己的优势和长处，只有实施精细化管理才能真正体现人尽其才。医院通过实施精细化管理，推行多项人才培养计划，鼓励已有专长的医护人员进一步提高自己的水平和能力，为有进取心的其他医护人员提供进修学习深造的机会。启动明星医师和知名专家带队上岗的人才培养工程，对年轻技术骨干人才进行理论到实践的指导。通过精细化的人才竞争机制，使真正有能力高水平的医疗专家，成为各领域的学术权威，有效开展医疗、教学、研究全方位结合的工作，为医院的发展重点培养各类人才。实施人才管理的精细化，不能使人才资源形成断层，竞争是为了更好的发展。完善精细化的人才竞争机制，实行专业技术职务聘任制，按岗位择优聘任，打破传统专业技术职务的终身制，医院对各个专业技术职务实行分级薪酬标准，形成有利于人才竞争的动态管理机制。
3构建精细的考核激励模式
医院通过制定科学的、精细的考核机制，形成有利于促进医院整体发展的激励机制，按实际工作岗位和工作特点制定精细的管理原则，构建精细的、层次清晰的人才激励机制。这是医院进一步做好考核工作的需要，考核标准的精细化需要充分调查了解各科室工作，同时细化各种激励方法，形成具有个性化的人才精细管理机制。实施精细化管理，需要进一步突出岗位要素，明确岗位责任制，在此基础上实行多种分配制度互补的绩效分配体系。医院实施绩效管理，形成有利于现代医院发展的人才管理体系，首先要做到精细化，那些传统意义上的适合于各行各业的宏观管理模式，不一定适合医院各科室的考核。要在充分了解各科室工作特点和性质的基础上，实施新的、完善的精细化考核标准。医院进一步以岗位要素为参照系数，按照精细化考核原则，实行新的绩效管理和酬薪制度。
4优化医疗服务流程
按照精细化服务管理要求，医院逐步推行新的细化的医疗服务模式，以患者为中心，进一步优化医疗服务流程，充分尊重患者权利，保障患者的利益不受医疗过程中歪风邪气的侵袭。为满足患者需要，医院成立“一站式服务中心”，为一些特殊的患者提供“管家式”服务，尽可能让病人和家属少跑冤枉路，少花不必要的费用，让患者感到真正的温馨。通过优化精细的医疗服务流程，全方位解决住院患者的后顾之忧，打破传统管理模式形成的僵局，根据实际情况，为危重患者开辟生命急救绿色通道。通过实施精细化管理，医院积极创新人才管理机制，优化精细的医疗服务流程，使医院的医疗技术水平和服务质量得到进一步提升。
5结语
公立医院作为事业单位，在为广大老百姓提供现代化医疗服务的同时，需要面对市场的挑战，以管理创新为突破口，通过实施精细化管理，探索和推进医院内部绩效运行机制的改革，不断提升医疗服务水平。通过对各科室实施精细化的目标考核和管理，提高医院的整体形象和管理运行水平，使医疗技术水平和医院环境、服务质量都得到显著提高，为保障医院发展运行夯实各个环节的基础。
作者：杨逸清 单位：内蒙古医科大学附属医院
第三篇：现代化医院后勤精细化管理探析
［摘要］
近年来，伴随着我国经济的快速发展和巨大进步，我国医疗事业发展也取得了令人瞩目的成就，医疗行业服务整体规模不断扩大。一个大型现代化医院是由一个完善、系统、全面的医院管理系统构成的，医院管理系统对医院发展有着至关重要作用。在管理系统中，医院后勤管理更是有着不可替代的作用，是医院管理价值链中举足轻重的一环，直接影响医院的安全、顺利运行。而我国医改的不断深入，对医院后勤管理提出了新的要求。目前我国还有许多医院管理人员仍然没有意识到医院后勤管理的重要性，对如何实施医院后勤管理的认识不足。文章基于这一现象对医院后勤精细化管理加以分析。
［关键词］
医院;精细化管理;医院后勤管理
1精细化管理在医院后勤管理中的必要性与重要性
1.1医院后勤实行精细化管理的必要性
2015年11月6日国家卫生计生委等五部门联合印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，《意见》提出，要加强预算约束，强化公立医院成本核算;建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，建立以按病种付费为主，按人头、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费;强化医疗机构内控制度，推进医保支付方式改革，建立医疗机构和医务人员规范诊疗行为的内在激励机制等8个方面的具体要求，同时要求将费用控制情况与公立医院基建投入、设备购置投入、院长年度绩效考核和院长任期考核范围以及医务人员的评优、评先、晋升、聘用、绩效工资分配等绩效考核评价挂钩。在深化医改的形势下，医院经济运营实施精细化管理迫在眉睫，后勤管理也必须构建精细化运营模式，进行有效数据分析。医院后勤管理主要是保障医院水、暖、电、气、电梯、电话等系统正常运行，保障医院日常物资的正常供应，为临床一线的医护人员提供优质、高效、全方位的服务，让他们将精力全部投入到为患者服务的临床工作中。同时医院后勤部门也是院方开支大户，这就要求在提供优质的后勤服务的同时，在能源消耗、物资供应方面进行精细化管理，做好节能降耗节支工作。如若在医院固定资产购置管理、日常用品消耗管理、能源消耗管理过程中，不做好前期论证、入库验收、发放使用卡控、能源节约等环节管理，那么将会影响整个医院的资金管理系统。同时如若在后勤管理部门中存在机构设置不合理、职责不明确、制度不规范、流程不通畅、落实不严格等现象，不仅会导致办事效率低下、责任心不强、工作错位、工作效率低下等，而且也将使医院运营成本大大提高。如果在医院后勤管理工作中应用信息化技术实施精细化管理，将会大大提高医院后勤工作效率，也能有效地控制医院的支出、消耗，对于医院的低成本、高效运行有着不可忽视的好处。因此，实行医院后勤管理精细化是十分必要且刻不容缓的。
1.2医院后勤实行精细化管理的重要性
所谓的精细化管理，其实质是指通过运用程序化、标准化、精细化、数据化、信息化等方法，对各个环节、部门进行精准、高效、协调和持续的运行保障。当今，社会对于医院后勤管理表现出来的广泛性、服务性、时效性等都有了很高的要求标准，这对医院后勤工作效率、工作质量等方面也提出了更高的挑战，怎样才能做到统筹兼顾，遇事游刃有余，也是推动医院必须实行后勤管理精细化、标准化的原因所在。之所以说医院后勤精细化管理很重要，是因为精细化管理能体现医院后勤管理强化成效。一所医院的整体风貌的体现，取决于其对于后勤管理的精细化的程度，医院后勤精细化管理其实也是对其管理人员的管理意识和管理水平的一种考验，医院后勤管理人员对于精细化管理的认识和执行力度将会直接影响医院后勤精细化管理的成功与否，一个医院要拥有其他竞争同行所没有的优势，就必须注重到细节，这就需要医院的后勤管理人员具备非常人能有的对事物的精准的分析能力，对突发事件灵活的应对能力，更要具备一颗经得起挫折和困难磨砺的心。同时医院后勤管理中水、暖、电、气、电梯、电话等系统是否正常运行直接影响到医疗工作的正常开展，没有程序化、标准化的管理制度，在面对庞大的运行系统时将无法保证管理质量与安全运行。结合以上论述的几点来说，实行医院后勤管理精细化管理越显重要。
2提高医院后勤精细化管理的具体实施途径
2.1科学管理———完善精细化管理体系
不论何种企业，想要拥有超于平常企业的优势，就必须制定一套科学完善精细化管理的体系，这样才能在竞争激烈的当今时代得以生存和发展。医院作为社会不可缺少的一个部分，其发展规模和前景当然也离不开一套科学完善的精细化管理的体系。其中后勤管理体系的优与劣，不仅将会直接影响到医院的后勤工作，而且也将间接影响到医院常规工作是否会有效正常地运行。因此，要想保证医院的正常、安全运行，必不可少的就是一套科学完善的精细化管理体系。我们应结合医院后勤管理的要求，建立包括预算管理、材料管理、物资管理、招标采购及经济合同管理、固定资产管理、成本管理、经济运行精细化管理信息系统等模块。一套完善的医院后勤精细化管理体系，可大大提高医院后勤工作运行的效率，可以保证医院后勤工作的正确运行，可以指引医院后勤工作人员有序地对后勤工作进行安排。
2.2提高效率———引入后勤管理信息化手段
信息化的时代当然少不了信息化的管理手段，在以前我们还未拥有提高工作效率的信息化的手段时，只是凭借我们手动的工作，而这一种工作模式在很多方面不能满足工作的需要，因此顺应时代的发展便出现了信息化时代。我们应该良好地运用信息化技术，建立精细化管理数据集成平台，整合固定资产管理、成本管理、合同管理、智能化水电暖气运行设备管理、智能化楼宇管理、智能化消防管理等方面。将信息化技术运用到医院后勤的精细化管理工作中，提高精细化的程度，提高精细化管理工作的效率，保证精细化工作的安全进行。
2.3提升品质———实行后勤服务社会化
面对患者日益增长的就医需求，如何提升医院服务品质，创建一个满足现代化医院发展需要、安全便利、快捷高效的后勤服务管理体系是目前最为迫切的工作。然而，由于医院后勤管理项目种类繁多，各自专业性很强，要想建好这个服务管理体系并不容易。随着医院后勤服务范围的不断拓宽，临床、患者对后勤服务要求的不断提高，计划经济时期的传统医院后勤管理体制和运行机制已不能适应现代化医院的改革发展。医院后勤“小而全”的模式，机构臃肿，效率低下，资源得不到充分利用，保障质量不高。对医院而言，后勤社会化是社会分工进化的结果。后勤服务的内容、要求没有改变，仍然是医院整体工作不可分割的一部分，变化的只是服务方式和模式，竞争签约，专业提供，绩效评价，满意生存。医院后勤服务主体由社会竞争决定，取代传统的医院独办后勤的旧模式，服务内容走社会化、集约化、规模化和专业化的路子。医院后勤服务社会化改革，后勤服务外包，实行后勤服务专业化，能有效发挥市场资源优势，提高服务质量、服务品质、服务效率，促进医院后勤改革发展，也可为实施医院后勤精细化管理提供一个专业平台。
2.4优化人才———提高后勤人员专业水平
随着后勤社会化全面推行，后勤人员的职能也随之发生根本性转变，从原来的下巡、下查、维修转变为外包业务的监督、管理、考核，这就要求后勤管理人员不仅要具备专业知识，更要具备管理素养。多年来，各医院后勤人员多以技术工人为主，我们应根据实际情况进行双向选择，优胜劣汰，采取分流一部分年龄偏大、文化水平偏低的人员到绿化养护、存车管理、设备运行看护等岗位;培养一部分年富力壮、具有一定文化功底、专业技能的人员，采取学历提高、进行管理培训、送出去专项学习等方式提高其管理能力以适应新形势;补充一部分面向社会招聘电气自动化、土木建设、经济管理等方面高学历、实用型人才的方法，逐步建设一支懂技术、懂管理的后勤队伍与之相匹配。
2.5节能降耗———合理卡控成本开支
医院后勤部门是整个医院的开支大户，每年水电气等能源消耗、固定资产、日常物资购置消耗、设施设备维护保养消耗、各种外包业务支出等在医院总支出中占比较大。在医院后勤工作体系不断完善、后勤工作效率不断提高、后勤人员管理水平不断提高的基础上，可以一方面增强后勤人员的成本意识，运用预算管理手段、强化管理节能合理卡控开支，另一方面采取先进的技术节能手段对用水、用电、用气等能耗较高的设施设备进行改造升级，达到节能降耗的目的。
3结论
随着医疗的改善步伐的不断加快，其对医院的后勤管理工作的要求也越来越高，医院后勤管理精细化已经刻不容缓，笔者希望通过这些建议使医院在最大限度提高后勤管理效率的基础上，进一步降低运行、消耗成本，为其良性发展提供可持续的动力。
作者：赵波 单位：临汾市人民医院
第四篇：医院精细化管理体系构建与实施
【摘要】
目的研究分析优质护理服务模式下医院消毒供应中心精细化管理体系的构建与实施。方法在优质护理服务模式下，我院消毒供应中心开展了精细化管理体系的构建与实施活动，具体措施包括转变服务观念、提升服务能力，加强专科人员规范化培训，构建优质服务长效制度，健全各项规章制度，确保消毒灭菌物品质量，精细化管理体系的完善，实施服务质量持续改善等。结果2013年，我院消毒供应中心服务满意率、消毒物品合格率、灭菌物品合格率分别为92.3%、98.4%、100%，2014年提高到97.1%、100%、100%。结论在优质护理模式下构建与实施医院消毒供应中心精细化管理体系，有助于专科管理的科学化、精细化发展，促进医院消毒灭菌供应以及服务水平的提高，保障医疗安全，推进优质护理服务的不断发展。
【关键词】
优质护理服务；医院消毒供应中心；精细化管理体系；构建与实施
自2010年，卫生部就在全国范围内推广了优质护理服务实施活动。随着优质护理服务模式的日益健全，医院的护理工作也面临着更高的要求。消毒供应中心是医院的保障支持部门，该科室工作质量直接关系患者的生命健康。为此，在优质护理服务模式下，我院消毒供应中心开展了精细化管理体系的构建与实施活动，以期推动消毒供应中心工作质量的不断提高，报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料
自2014年开始，在医院有关部门的领导下，我院消毒供应中心针对转变服务质量和如何在工作践行精细化管理理念开展了专项活动。借助于重视服务细节，提倡主动服务等措施，我院消毒供应中心的工作质量明显提升，也为医院患者满意度的提高奠定良好基础。
1.2方法
1.2.1转变护理服务观念：对于卫生管理部门下发的优质护理服务文件，我院消毒供应中心组织全体人员认真学习，对“以患者为中心”的护理服务理念相互讨论。在日常工作人员，服务人员应为临床提供礼貌细致的服务，对临床科室的意见耐心听取，不能够及时解决临床科室的实际问题，对消毒供应中心在医院中的支持保障作用充分发挥。按月发放服务意见调查表，针对调查情况来改进护理服务工作。
1.2.2重视专科人员规范化培训：①制定并落实优质服务评价标准。该标准包括了主动服务、消毒和灭菌物品的供应质量、临床问题的处理等内容。护士长每月发放考评表，并交由各个临床科室来评价护理服务人员。同时，根据服务人员在消毒供应中心科室的表现，综合评价每个工作人员的工作质量，并与绩效考虑相挂钩。②主要培训内容。培训内容包括了熟练服务技能、掌握理论知识、了解国家行业标准等。培训老师由护士长和工作经验丰富的岗位组长担任，对护理服务人员实行计划性、分层次的培训。在专科人员培训上，强调优质服务意识、高标准质量意识以及团队意识，并注重服务人员执行能力和应急能力的培训。③灭菌员的培训。依据相关规定，特种设备的作业人员必须通过特种设备监管部门的考核，而且要持证上岗。对于消毒供应中心，应当重视灭菌员的教育与学习，对灭菌操作流程和岗位职责科学制定，与灭菌人员签订安全责任，提高灭菌人员的责任意识，促使其严格落实岗位职责。借助于专科规划化培训，促使灭菌人员综合素质的提高，为医疗安全提供保障。
1.2.3健全各项规章制度，确保消毒灭菌物品质量：随着医学技术的发展，消毒供应中心需要对管理制度进行修订与完善，将外来器械管理制度、沟通联系制度等纳入到消毒供应中心的规章制度中，推动医疗安全和本专业的进步发展。同时，消毒供应中心需要增强考核力度，构建标准化的工作流程，为消毒灭菌物品的质量提供保障。对操作人员工作质量检查考评表予以细化，以预防问题的发生作为质量管理的重点。严格执行国家保准，规划化落实消毒灭菌物品的质量检测工作，保证其质量合格。
1.2.4构建精细化管理体系，推动服务质量持续改进：构建与实施专科精细化管理体系，需要重视细节服务，开展全方位的下收下送。设立温馨提示窗口，与各个临床科室加强交流沟通。比如，对收送器物时间合理安排，促进临床科室的使用；落实“首问负责制”，对于临床科室的需求，相关工作人员应当及时解决；设立继续物品快速通道，调整排便模式，将服务质量与个人考评相挂钩。通过以上多项措施的实施，将“一切以患者为中心”的理念贯彻到整个消毒供应服务中。如果发现服务中存在缺陷，应当及时通知相应的临床科室，及时收回物品并采取补救措施，促使临床以及患者获得满意的服务。另外，对缺陷资料予以收集，科学分析其中的原因，并采取针对性的防范措施。
2结果
2013年，我院消毒供应中心服务满意率、消毒物品合格率、灭菌物品合格率分别为92.3%、98.4%、100%，2014年提高到97.1%、100%、100%。通过本次学习活动，消毒供应中心护理服务人员的知识面得到扩大，专科理论与操作技能明显增强，科室工作效率得到提高，为医疗安全奠定了良好的基础。
3讨论
近年来，我院响应卫生部开展优质护理服务活动的号召，不仅对临床护理人员提出了越来越高的要求，也重视医院支持保障部门工作的改进。消毒供应中心是医院的保障支持部门，该科室工作质量直接关系患者的生命健康。自2014年开始，在医院有关部门的领导下，我院消毒供应中心针对转变服务质量和如何在工作践行精细化管理理念开展了专项活动。在优质护理服务模式的指引下，我院消毒供应中心开展了精细化管理体系的构建与实施活动，具体措施包括转变服务观念、提升服务能力，加强专科人员规范化培训，构建优质服务长效制度，健全各项规章制度，确保消毒灭菌物品质量，精细化管理体系的完善，实施服务质量持续改善等[1-2]。通过本次活动，我院消毒供应中心的服务满意率和消毒物品合格率得到提高，而且，消毒供应中心护理服务人员的知识面得到扩大，专科理论与操作技能明显增强，科室工作效率得到提高。
总而言之，在优质护理模式下构建与实施医院消毒供应中心精细化管理体系，有助于专科管理的科学化、精细化发展，促进医院消毒灭菌供应以及服务水平的提高，保障医疗安全，推进优质护理服务的不断发展。
作者：徐玲英 唐博 陈玉华 何萍 单位：湖北医药学院附属随州医院
参考文献
[1]黎月英.消毒供应室服务与临床需求协调性的探讨[J].现代临床护理,2011,8(7):55-56.
[2]殷秀伟.消毒供应室“以人为本”的管理探讨[J].中国误诊学杂志,2011,8(35):135-136.
第五篇：公立医院内部控制建设精细化管理
摘要：
随着公立医院改革的进行，公立医院内部控制建设得到了长足的发展和进步。但社会经济的发展日益复杂，医疗卫生改革不断深化，粗犷的医院管理，特别是内部控制，已经无法满足公立医院发展的要求。在公立医院内部控制的建设中，必须融入精细化管理，做好与精细化管理的衔接。
关键词：
公立医院；内部控制；精细化管理
目前，我国公立医院承担着绝大部分的医疗卫生服务，是维系人民健康和社会稳定的重要力量。而建立和完善公立医院内部控制，是公立医院健康运行和发展的基础和保证。2012年11月，财政部印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知，将行政事业单位的内部控制定义为“单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控”。其中，明确单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。
一、公立医院内部控制的现状
随着《行政事业单位内部控制规范（试行）》的施行，公立医院基本上建立了内部控制制度，能按制度要求进行相应的人员配置和财物管控，并定期出具相应的内审报告，但在实际运行过程中，还存在一定的问题。本文将结合内部控制五要素做如下分析。
（一）内部控制环境薄弱，形式重于实质
控制环境是内部控制的一大要素，是内部控制建立和有效运行的基础。公立医院虽然参照统一的规范结合自身实际建立了相应的内部控制制度，但其施行往往流于形式。由于长期的粗放式和集约化管理的影响，产权不明晰的历史遗留问题的存在，在公立医院内部，并没有形成有关的控制文化和管理哲学，管理层也没有将相应的制度形成具体的控制架构，从而无法发挥内部控制潜移默化的软实力作用。
（二）未从整体层面进行风险评估，风险管理水平落后
风险评估包括风险辨识、风险分析和风险评价三个步骤。随着经济的多元化发展，公立医院的风险也日益复杂，不仅仅只是医疗风险，还存在政治法律风险、经济风险、社会环境风险以及技术风险等多种风险。明确组织目标的缺乏，市场经营及竞争意识的淡薄，导致目前多数公立医院并没有建立风险评估机制，除了按规定提取一定比例的医疗风险基金，基本上没有其他的风险预警和防范措施。
（三）具体控制活动还存在较多的问题
由于医院业务的特殊性，医院对财物的控制与企业有一定的差别。但在具体岗位分工之中，都必须遵守不相容职务相分离的基本原则。目前，还有许多公立医院不重视行政后勤特别是财务人员的配置，为节约人力成本而出现相关岗位兼容，一人多岗的情况，诸如进行凭证审核的人员从事内部审计工作等。内部授权审批控制缺失，存在事后补签的情况；预算与实际脱节，预算执行多靠临时突击；财产保护不够细化，未做到严格的财产记录，定期盘点；会计系统控制则较为混乱，存在多头领导的现象；而信息内部公开则存在较大的缺失，在行政后勤和医护人员之间沟通不畅，重要信息未及时传达。
（四）信息化建设不足，沟通机制不完善
随着电子商务的发展，各行各业都受到了较大的冲击。除少数大型综合公立医院依靠自身财力和相关支持建立较为先进便捷的信息系统外，大多数公立医院无论HRP系统还是单独的财务软件，都存在较大问题，无法满足快速变化的支付需求和管理应用需求，这也导致各类重要数据无法及时传递，同时加大了人工工作量，降低了工作效率。
（五）持续监察欠缺，后续跟踪有待提高
持续的监察是发现内部控制缺陷并完善内部控制的重要环节。公立医院虽然设置监察室等相关部门，但问责体制欠完备，考核评价机制缺乏统一的标准，内部控制的监察环节基本处于空缺状态，后续的内部控制缺陷分析与缺陷完善也无法得到落实。
二、公立医院内部控制对精细化管理的要求
从上面的分析可以发现，公立医院内部控制还存在较多的问题。内部控制流于形式，各项要素未落到实处，与管理不够精细有着密切的关系。精细化管理是一种文化，一种理念，提倡以“精”、“准”、“细”、“严”为指导思想的精细化管理模式，通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，保证组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，也是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。（1）公立医院内部控制环境要求树立精细的管理理念和文化。内部控制环境本质上也是一种文化，是在日常生活中潜移默化地凝聚起来的。而这种文化的形成不仅需要大到医院整体和谐，更是要小到以个人为单位的每个单元都能共同遵守某些不成文的规定。这就要求明文的制度尽可能的细化和规范，使得员工在遵守制度规范的同时形成好的信念和习惯，最终形成一种企业文化。（2）风险评估要求公立医院能准确地辨识风险，准确地进行风险防范。风险是无处不在的，能及时辨识风险并做好风险防范往往能为一个经济体带来极大的经济效益或者避免较大的损失。风险评估不只是对内部风险进行评估与应对，还要对单位整体和外部风险进行评估和识别，因而建立风险评估的标准流程，对各项风险的评估订立相应的评估手续和应对方法，有利于迅速的了解风险控制点，平衡风险与收益。（3）控制活动是多项活动的细化与精化，而每项活动则要求在管理上都能形成流程化、规范化的管理模式，能严格进行事前事中事后的各项控制与执行。各项控制活动是运行过程中的关键控制点，是内控有效运行的保证。例如上文提到的授权审批控制，其有效运行要求首先进行流程的细化，哪几个环节需要哪些人进行审批，授权过程中应注意遵循不相容职务及相关人员回避原则；其次，这是执行过程的标准化，按规定进行层层审议和审批；最后是严格执行的效果反馈，并对出现的问题进行分析和纠正。（4）信息与沟通要求管理能赶上技术发展的变化，进行技术更新和创新，使得信息能准确迅速的传递。医院在建立HRP系统时各功能模块应尽可能做到相互融合，在信息流通上能互通有无。同时，要求不同的子系统能独立运行，能实时进行事务处理，并建立相应的应急反应机制，在某个模块出现问题时，其他子系统依旧能正常运行，保证整个体系正常运营的进行。信息系统的建立为沟通和交流打下了基础，沟通交流则要求管理上能更多地传递有效的信息，这又对信息提出更多个性化的需求，从而需要信息系统开发时更加人性化和个性化。（5）监察作为内部控制有效运行的关键环节要求管理上能建立明确的制度，建立专门的监督检查部门，通过流程标准化实现实时监控，通过严格执行控制活动提高监察的效率和效果。同时要求建立监察保护机制和追踪反馈机制，避免因监察给监察人带来的不利影响，保证监察到的问题顺利解决。
三、公立医院内部控制与精细化管理的衔接
通过上文内部控制现状与其对精细化管理的要求可以看出，做好公立医院内部控制与精细化管理的衔接迫在眉睫。精细化管理是以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。本文认为做好内部控制与精细化管理的衔接，具体应该从以下几点入手。
1．建立健全公立医院管理体制，制定令行禁止的制度规范，在医院整体培育适应医院发展的文化，营造医院精细化管理的氛围，为内部控制环境打下坚实的基础（1）健全医院法人治理结构和组织架构。良好的治理结构和组织架构是管理得以进行的前提，内部控制有效运行的保证。由于公立医院是由政府出资建立的，其产权性质特殊，在建立治理结构时与其他企事业单位有一定的差别，因此完善医院法人治理结构有一定难度。但探索建立政事分开、官办分离治理结构时，公立医院改革的要求是改革成功的关键，也是公立医院健康运行的关键。建立由院长独立法人制下的医院整体管理架构，各职能部门各司其职，各负其责，相互制约，为医院整体发展服务。（2）制定医院的发展战略和配套的制度规范。战略是一个组织的长期目标，是指导组织运行的指南，是凝聚组织人员的精神力量。公立医院应该制定一个发展战略，并根据战略进行中短期目标的规范，在层层细化，明确各职能部门的目标。在制定战略之后，为保证战略的实现和稳定，还需要医院制定相应的制度规范来保证战略的顺利实现，诸如财务部需要遵循医院内部控制制度以保证内部控制的有效运行，间接保证战略的实现。（3）加强宣传教育，建立与医院发展相适应的文化。文化的软实力作用已经得到各类企事业的重视。在建立一种管理文化时，需要长期的细节性的学习和强化，因而必须定期的组织员工培训，在员工入职、工作已经后续教育上都融入医院自身的特色文化。（4）培育医院的核心竞争力。目前公立医院最主要的优势来自专业领域的竞争力，但随着医疗技术的日新月异，疾病的迅速变化，仅靠目前的医疗技术很容易失去竞争优势。因而必须培养医院的核心竞争力，在某方面创造持续的竞争力，并不断开发新的竞争力。
2．从医院的内外部环境出发，辨识并分析医院存在的风险，对各项风险进行分类处理，形成流程化的风险评估机制（1）风险辨识。公立医院应从内外部识别面临或可能面临的风险。其中，内部风险主要包括管理层的执业操守，员工的职业胜任能力等人力资源管理方面的因素；组织架构、资产管理、业务流程等管理方面的因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；财产状况、现金流量等财务方面的因素；员工安全、环境保护等安全环保方面的因素。外部风险则要考虑宏观政治和法律方面的因素，诸如公立医院改制等；考虑经济方面的因素，包括整体的经济状况资源供给等；考虑社会和文化方面的因素，包括所在地人民的生活环境、社会观念、生活习惯等；考虑技术方面的因素，包括医学技术的进步，也包括其他方面诸如电子信息技术等。（2）风险分析。在进行风险分析时，可以采用定量和定性相结合的方法，按照风险可能发生的概率和影响程度进行分析和排序，组织专业的人员，组成风险分析小组，严格控制分析的过程，确保分析结果的准确性。（3）风险应对。根据风险分析的结果，结合医院的风险承受度，合理平衡风险与收益，制定不同的风险应对措施，经过集体讨论或特殊授权形成风险应对策略。同时为避免因不同人的风险偏好所带来的风险损失，还应制定相应的控制措施。
3．按照各项控制活动的控制点，细化精化流程化的处理控制活动的立项、运行及执行反馈（1）不相容岗位相互分离。全面系统地梳理业务流程中所涉及的不相容职位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。（2）内部授权审批控制。明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。编制常规授权的权限指引，规范特别授权范围、权限、程序和责任，相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。（3）预算控制。在医院内实施全面预算管理，明确各部门在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化对预算的约束，并能及时根据实际情况对预算进行相应的调整。强化对经济活动的预算约束，使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。（4）财产保护控制。建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产安全完整。对于专项资产必须严格限制未授权人员的接触和处置。（5）会计控制。建立健全医院财会管理制度，加强会计系统建设，提高财务人员业务水平，加强职业道德建设，规范会计基础工作，妥善保管会计档案，特别是电子档案，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。同时，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。（6）运营分析。公立医院应建立运营情况分析制度，通过因素分析、对比分析、趋势分析等分析方法，定期对医院的财务状况、现金流量已经运营情况进行分析，及时发现存在的问题，查明原因并加以改正。（7）绩效考评控制。公立医院改革中绩效改革一直是大家都关心的问题，公立医院应建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，定期对医院全体员工的业绩进行考核和评价，做到公平公正，并将考评结果作为确定员工薪酬及职务晋升、评选、降低、调岗及辞退的依据。
4．信息的准确生成和及时传递需要建立运行稳定且有效的信息系统，沟通的正常进行需要建立良好的沟通机制（1）信息系统的建立，数据化的问题处理方式。医院的信息不仅包括医疗信息，还包括各类的财务信息、管理信息、专项信息、外部环境中的信息等。精细化的管理可以将收集到的各种信息先进行筛选、核对、整合，从而提高信息的有用性。因各管理层级、各部门所要求的信息存在差异，精细化管理手段可借助技术手段，对信息进行分类，从而按照相应的信息需求进行信息的推送或者对重要信息进行加密处理。同时，因为部分信息具有较高敏感性和机密性，在精细化管理中对信息的处理需要特别注意访问授权和变更，做好软件维护与升级。（2）良好沟通机制的建立，各方不存在交流障碍。建立的沟通机制必须保证有自上而下、横向以及自下而上的信息传递渠道。员工必须了解自身在组织中的位置，在信息传递中保证信息的准确真实，防止重要信息的泄露。同时，也要建立与外部诸如患者、公众和供应商的有效沟通。
5．内部控制需要被监控，即需要评估内部控制的有效性，而精细化管理也是一个实施纠错的管理方法。成立专门的监察部门，制定内部控制评估机制，通过精细化的管理模式进行持续的监控（1）制定内部控制监督制度，明确监察部门的职责权限，建立规范的内部控制程序、方法和要求。除了日常的常规监控，还应对医院的发展战略、组织架构和业务流程等较大调整变化进行专项监控，针对性的进行监督检查，并将相关的监控结果形成记录进行保管。（2）制定内部控制缺陷认定标准，根据缺陷的性质、产生原因、频次等提出相应的整改方案，提交相应的负责人进行评定。（3）作为流程化和规范化的程序，最后还应结合监察情况，定期对内部控制的有效性进行评价，出具相应的内部控制报告。
四、小结
公立医院内部控制是公立医院经营目标和社会目标得以实现的重要保证，精细化管理作为科学管理的管理方式，是公立医院应对迅速发展变化的经济和社会形势的必然选择。公立医院内部控制与精细化管理作为管理的内容和方式是并不冲突的两方面，通过一定的方式将二者衔接起来，相辅相成，不仅有利于医院财务管理的制度化和有序化，也使医院的运营更加快捷高效，方便医院整体管理的同时为医院的患者提供更多的便利，从而为整个社会做出更好的贡献。在公立医院内部控制的建设中，应贯穿精细化管理的理念，在精细化管理中，也应构建完善的内部控制体系，及时发现并纠正问题。
作者：刘莉莉 马锐华 单位：杭州市中医院 杭州市第三人民医院
参考文献：
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