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摘要：
精细化管理在煤炭行业中已经发展和应用多年，但至今还未在全国范围内实现基础化和标准化。结合现有研究成果和煤炭企业精细化管理发展的现状，提出"三行五化"的精细化管理模式，并总结在精细化管理实施的过程中需注意的问题，为煤炭企业实施具有行业特色的精细化管理提供政策性建议。
关键词：
煤炭企业；精细化管理；“三行五化”模式
1煤炭企业精细化管理现状
近年来，随着精细化管理理论的发展，信息化管理平台的增加，精细化管理已经在我国煤炭企业中广泛推行。但由于我国煤炭行业传统管理模式对企业发展的制约，企业在发展精细化管理方面还存在着诸多问题。
1.1推行范围广泛，精细化程度不足
随着推行精细化管理的煤炭企业不断增多，精细化管理的影响范围在不断扩大，精细化管理体系中所涉及的管理模块也越来越广泛，例如成本管理、现场管理、绩效考核等等。但在精细化管理推行的道路上，很多煤炭企业在管理落地的过程中细化程度不够，打着精细化的旗帜，继续实施传统粗放的管理方式，没有创新和改革，出现了“治标不治本”的现象。
1.2投入力度较大，执行力落实不足
当前煤炭企业依托专业咨询团队和软件公司，结合管理理论，建立管理信息系统，将积极推动和施行精细化管理，在人力、物力、财力上都做到了高投入。但由于我国煤炭企业现代化管理水平相对落后、基层人员的综合素质不高，在精细化管理推行的过程中出现了很多执行力不足的问题，管理工作落实不到位，出现了“高投入、低收益”的尴尬现状。
1.3计划目标高远，持久性规划不足
精细化管理的推行是一个持久的、不断完善的过程，从领导层的高度重视到全体员工的认同，从部分部门的实验到整个单位的全面实施，从初期的问题不断到基本完善等都需要逐步地推进。而我国部分煤炭企业缺乏对精细化管理推行的理性认识，对持久性的规划不足，没有对精细化管理进行长期的工作部署，有些企业甚至出现了“好高骛远、半途而废”的现象。
1.4系统思想超前，信息化实现不足
近些年来，我国煤炭企业设计和开发了诸多专业化管理系统，多年的经验积累使得企业已具备较为超前的系统思想。但由于煤炭行业的特殊性，在系统开发过程中忽视了一个小的细节就有可能遗留下巨大的隐患。在复杂的生产作业和参差不齐的管理团队的影响下，已有煤炭企业出现了“精细化系统、复杂化操作”的现象，甚至出现了徒增人工成本，搁置放弃的结果。
2“三行五化”精细化管理模式的构建
通过对行业现状的深入研究，针对当前煤炭企业精细化管理存在的问题，构想出“三行五化”的精细化管理模式———树立“制度先行、方法并行、考核随行”的精细化管理思想；建立“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”的精细化管理理念；提出精细化管理需注意的其他方面。“三行五化”的精细化管理模式。
2.1“三行”的精细化管理
（1）制度先行
“无规矩不成方圆”，管理制度的最大作用就是维持企业内部管理的秩序，规范员工的行为，确保管理工作的正常开展。精细化管理的顺利进行必须以严格的管理制度为基础，确保在推行的过程中，对企业员工产生约束力，规范管理流程，促进标准化管理体系的建立，实现企业内部执行力和凝聚力的提高，最终将精细化管理的实施落在实处。精细化管理制度应包含各个管理模块的责任单位、组织机构、责任内容、管理规范和考核办法等相关内容。
（2）方法并行
在精细化管理制度建立的同时，应对管理方法进行探讨，管理方法的确定对精细化管理的顺利开展起着重要的作用。煤炭企业应结合精细化管理内容建立起符合煤炭企业特点的管理方法，为精细化管理的经久不衰打下基础。管理方法应该涵盖煤炭企业精细化管理的核心内容，如目标管理、成本控制、生产管理、绩效考核等等方面，应在实现各个模块精细化管理的过程中提供理论支撑。
（3）考核随行
随着精细化管理制度的建立、管理方法的确定，在精细化管理实施的过程中，唯有考核才能体现出精细化管理质量完成的情况。通过考核对管理制度的遵守情况进行检查，利用系统的方法对员工的日常行为和工作态度进行评定，实现对精细化管理工作的监督，反馈不良信息，促使精细化管理的不断改善。考核是一个长期重复的过程，不论精细化管理实施到任何一个阶段都必须按时进行，要做到考核内容量化、测评制度化、结果运用及时化，达到“如影随行”的效果。
2.2“五化”的精细化管理
（1）企业目标切实化
企业战略和工作目标的制定应该以大环境为主要参考因素，依据市场供需状况和企业改革进程，切实设定企业目标，避免产能过剩等有碍于企业长久发展的现象发生。另外，精细化管理是一个涉及内容广泛、结构复杂的长期性项目，在实施精细化管理的过程中也需要不断地调整和完善管理方法和管理内容，精细化管理的目标控制也应根据实际情况而定期修正，依据精细化管理的阶段性总结，合理调整精细化管理的推进方向与进度，做出长久规划。
（2）生产管理标准化
煤炭企业生产作业流程相对复杂，生产工作环境较为恶劣，生产管理必须做到标准化以提高煤炭生产的高效性和安全性，确保企业的平稳发展。生产管理标准化体系。实现生产管理标准化首先应规范生产业务流程，从流程理论的角度入手，建立涵盖地测管理、一通三防管理、生产技术管理、安全管理、生产调度管理和机电管理的业务管理体系；其次应实施岗位标准化作业管理，分析岗位职责，编制岗位说明书，规范员工的行为，提高员工的技术，增强员工的意识；最后还应通过看板管理、“6S、5E”等现场管理理论，对生产现场各生产要素进行合理、有效地配置，确保优质、高效、安全、文明的生产。
（3）成本控制精细化
成本控制精细化管理应以材料消耗定额为基础、以全面预算管理为手段、以绩效考核体系为支撑，施行“事前预算，事中控制，事后考核”的方法，细化企业成本，严控材料消耗，实现煤炭企业降低成本、提高经济效益的战略目标。成本控制精细化管理模式。在事前预算的过程中，应以生产管理标准化为基础，制定生产计划，并从生产环节的各项工序入手，分析主要材料的消耗动因，选择恰当的定额测算方法，最终根据材料消耗定额与生产计划，对材料消耗进行预算；在事中控制的过程中，需根据材料消耗预算对材料出库进行把关，严格控制实际材料消耗；在事后考核的过程中，应注意对考核结果的分析，找出考核不合格的原因，并进行反馈和奖惩。
（4）绩效考核体系化
建立绩效考核体系，应针对不同部门和岗位所承担的工作，运用科学的方法，考虑责任理念，对工作行为、效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将绩效成绩应用于企业的日常管理中，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。根据精细化管理的思想，绩效考核体系应包括适合于企业的各部门职责子体系，与部门工作内容及任务相一致的考核指标子体系，与考核重点相对应的指标权重子体系，与考核结果相关联的薪酬管理子体系，与考核责任相对应的实施保障子体系。5大子体系相互联系，保证绩效考核工作的有序进行。
（5）管理工作信息化
精细化管理的细微性、复杂性、多层次、多模块化的特点使得管理工作的推行必须以信息技术为载体，从而减轻工作量，提高工作效率，降低人工成本。精细化管理工作的信息化应以精细化管理理论为基础，以专业化管理咨询团队和软件开发人员的紧密合作为支撑，以精益求精的工作态度为要求，以精细化管理系统高效、快速、准确地运行为目标，对精细化管理的各个模块进行人性化的设计，并将各模块通过系统相关联，实现一体化、信息化，杜绝脱离实际和理论的设计出现。
2.3精细化管理过程中需注重的其他方面
（1）为了能够高效地推进各个部门的精细化管理，企业应对其组织结构进行优化，设立专业的精细化管理办公室、成立精细化管理领导小组、建立精细化管理基层团队，对精细化的开展进行统筹协调；
（2）精细化管理的开展必须对员工进行系统的理论培训，使其深入理解精细化管理的思想和内涵，学习精细化管理的重要内容，提高他们的接受能力和应用能力；
（3）为了更好地发挥精细化管理的重要作用，其理念应该纳入企业文化当中，由此进一步提高企业对精细化管理的重视力度，使得企业员工在这样的文化氛围下，自觉地履行精细化管理职责，促进企业快速、稳步发展。
3结语
煤炭企业精细化管理的开展应以“制度先行、方法并行、考核随行”的思想为前提，以实现“企业目标切实化、生产管理标准化、成本控制精细化、绩效考核体系化、管理工作信息化”为目标，以优化组织结构、加强人员培训和形成企业文化为支撑，全员齐心协力，相互监督，做好持久打算。
作者：丁日佳 张亦冰 单位：中国矿业大学
参考文献：
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