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摘要：
根据经济新常态下煤炭企业面临的困难和企业精细化管理的特点，本文总结了煤炭企业精细化管理应遵循的基本原则和精细化管理科学实施的路径，对指导煤炭企业全面、深入推广精细化管理，应对经济下行压力的挑战具有重要意义.
关键词：
煤炭企业；精细化管理；主要特点；原则
企业精细化管理最早源于发达国家.它建立在现代企业常规管理的基础上，以最大限度地减少企业管理所占用的资源，最大限度降低管理成本，有效促进和保障安全生产为主要目标，是有效提升企业常规管理效能的一种管理模式.精细化管理的本质在于对企业发展战略和分阶段目标分解细化和落实的过程，有效提升企业整体执行力，促进和保障企业发展目标实现的过程.凡是一流的企业都是对精细化管理的执著追求者.正是对精细化管理的执著，让海尔从一个亏损小厂跃升为世界级的明星企业，同样，对精细化管理的追求，成就了丰田、GE、联想等从优秀到卓越的企业.在当前世界经济较为动荡，我国经济步入转型、升级的情况下，煤炭企业由于供需矛盾和结构性发展失衡等因素，遇到了前所未有的困难和挑战.煤炭企业实行精细化管理，遵循企业精细化管理的特点和应遵循的原则，对煤炭企业降耗增效，节约成本，最大限度降低事故率，提高生产发展能力，走出困境具有重要现实意义.
1把企业精细化管理的原理与煤炭企业实际结合是正确实施煤炭企业精细化管理的前提
企业精细化管理的内涵，实际就是树立“精益求精，追求卓越”的管理理念，并将这些理念和原则贯穿到每个员工的思想和行动中.煤炭企业的精细化管理，既具备企业精细化管理的一般特征，也有其个性.企业精细化管理的一般特征是精、准、细、严.精是做精做好，不仅要把产品做精，把工作服务做精，还要把现场管理做精.准就是准时、准确.细是指管理细化、执行细化、操作细化，考核细化，关注细节，把工作、管理做细.严是指从严治企，坚持严字当头，严格执行标准，严格执行程序，严格执行规定，严格控制偏差，不打折扣.但同时，由于煤炭企业一般是地下开采，采场条件复杂，井下水、火、顶板、瓦斯、运输等各种灾害因素俱全，采掘现场情况具有动态性的变化，容易发生事故，而且企业员工文化素质偏低，所以，煤矿企业在精细化管理中必须考虑这些情况，更应该注重细节，严字当头，强化过程和现场管理，特别重视人的安全行为教育与管理、责任管理和现场考核管理等.要体现上述要求，就必须立足煤炭企业实际，突出实现精细化管理核心任务.那么煤炭精细化管理的核心任务是什么呢？作为一种严谨、扎实、科学的管理模式，煤炭企业精细化致力于信息化、机械化、集约化、规模化、制度化和科学化生产“.精确定位、合理分工，细化责任、量化考核”是煤炭精细化管理的核心.精确定位是对每个部门、岗位职责都要准确定位.合理分工和细化责任是指要建立起一套制衡、约束有序，管理有责，运行高效的煤矿内部管理系统，建立体系完整、科学完善的内部管理制度体系.量化考核是指将生产经营和安全等目标值量化，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现，奖罚分明.从而把从严治矿、精准管理，降耗提效，安全生产落到实处.
2认识和把握煤炭企业精细化管理的主要特点，是遵循煤矿精细化管理规律的保障
煤炭企业精细化管理，涉及到煤炭企业生产经营的每个环节，最重要的就是认识和把握煤矿企业精细化管理的主要特点，结合本企业的现状，找准关键问题、薄弱环节，突出难点，建立适合自己企业的科学管理模式.根据我国煤炭企业的实践，总结煤矿企业精细化管理的普遍经验和做法，煤炭企业精细化管理突出的特点是建立决策计划精准，目标任务分解明确，过程管理规范、运转流程顺畅、考核控制严密，系统有机闭合的科学管理模式.其具体特点体现在以下几个方面：
1.)岗位责任定量化.
是将煤炭企业的各项工作目标和任务进行详细分解，明确所有员工各自岗位的工作责任和需要达到的具体目标，建立有机完善的内部管理控制体系，让每个员工都知道该干啥，应干到什么程度，一目了然.
2.)工作考核绩效化.
是依据煤矿企业工作规范和标准对企业各项工作任务的完成情况，进行认真考核，进而对工作的质量和成果作出适当评价.
3.)员工行为规范化.
是建立健全企业各岗位作业和管理标准及规范，对企业安全生产和经营的每道工序，每个细节，都清楚规范有机衔接，使生产流程的每项管理行为都有标准所依，使全体员工无论在什么岗位上，什么环节上操作，都按规范的标准实施，使管理人员无论在哪一个岗位管理指挥，都按规范的标准实施，实现企业的整体标准化作业，标准化管理.
4.)企业管理制度化.
是指详细制定涵盖煤炭企业安全管理、生产经营管理、营销管理、质量管理、信息管理、思想政治工作、精神文明建设等方面的规章制度.使所有管理人员能按章办事、按章管理，用制度整合管理功能，用制度保障管理高效.这四个方面都是精细化管理系统工程的重要组成部分，四个方面内容缺一不可，其体现了煤炭企业精细化管理中，员工行为管理，责任管理，过程管理，现场管理，考核管理，绩效管理，系统闭合管理等的有机统一.煤炭企业管理者只要把握好这些特点，构建好本企业的精细化管理模式，才能切实遵循精细化管理的客观规律，使精细化管理获得扎扎实实的成效，达到预期目的.
3全面和正确坚持煤炭企业精细化管理的主要原则，是成功实施精细化管理的正确路径
由于煤炭生产企业具有井下生产环境的复杂性、多变性、局限性和多层制约性.具有生产运转过程的多环节、多因素、多样化、系统性和偶发性.煤炭企业的精细化管理必须贴近煤炭企业生产安全实际，尊重客观规律，尤其要注重科学性、注重人的因素，注重现场管理，注重操作性，注重实际效益.这是煤炭企业成功实施精细化管理的正确路径.为此，必须坚持以下基本原则：
1.)坚持以人为本的原则.
人是生产力的第一要素，也是企业管理的核心.目前，我国的煤炭企业基本上还是劳动密集型企业，较为复杂的井下工作环境决定了人的因素至关重要，需要进行精细化管理.同时，煤矿职工工作环境艰苦，更需要理解和关怀，要坚持以人为本.另外，在管理队伍和专业技术人才队伍的培养、选拔、任用时，也要坚持以人为本的原则，体现以人为本的思想，更好地发挥人才和人力资源的推动作用.
2.)坚持量化管理的原则.
量化管理是目前我们常用的实现科学管理的重要手段之一，也是精细化管理的重要体现，更是实行严格管理的重要条件.煤炭企业的长远发展目标、年度目标和季度等目标都要进行量化分解去落实.量化要本着透明、简单、方便、实用、可计、可比的原则，以数量为工作目标、操作依据、考核标准和奖惩结果.
3.)坚持协同化原则.
煤矿生产经营是一个系统工程，系统工程客观要求各部门、各单位、各环节各个成员、各个工作单元要协同动作，有机配合，才能提高系统的整体效能.因此，协同化是提高系统效能的前提和必备条件.协同化原则必须贯彻到煤炭企业的采煤生产、井巷掘进、通风运输、排水提升等各系统的管理中，并使各子系统之间有机协同配合.协同化原则实施不好，轻者影响各子系统效率，重者造成整个系统的瘫痪.所以矿井从设计开始到终期评价，整个过程必须整体思考，系统实施，统筹协调，使各系统接口和系统之间有机衔接、动作协调、密切配合.实质上，改善各系统、各环节的衔接配合与协同质量，大幅度提高系统的整体效果，是精细化管理的主攻任务之一.
4.）坚持可操作性原则.
切实可行是实施精细化的原则和宗旨.精细化任务目标的确定，运作模式和管理方案的制定，制度措施的编制，操作方法的选取与运用，都应该立足企业实际，考虑到能行得通，推得动.并充分估计推行中出现的困难和问题，提出解决的预案和应对的方法.坚持可操作性的原则，企业的标准和制度应本着，简单、直观、明确、清晰、既先进合理又便于操作，可行，才能从根本上提高运行效率.
5.）坚持以提高经济效益为宗旨的原则.
经济的本质含义，是以尽量少的消耗去获取尽量多的成果.所以提高经济效益是煤炭企业的中心任务，精细化管理应该以提高经济效益为指针，通过精细化管理，以最少的消耗获得最大的收益.推行精细化管理过程中，必然要付出一定的人财物，当前随着国家对煤炭资源开采规范工作的强化，对环保工作的刚性约束，安全问责力度加大，各类政策性成本持续增加，再加上煤炭产能过剩，煤炭价格持续走低，在推行精细化的过程中，如何以提高效益为宗旨，平衡好必要的安全投入和降低成本，兼顾当前发展和长远发展，是实施推行和完善精细化管理措施的关键.
作者：张立今 单位：宿州学院管理工程学院
参考文献：
〔1〕许明丽.新常态下煤炭企业转型发展的思考与实践[J].中国煤炭,2015（3）.
〔2〕程君英.企业精细化管理探讨[J].现代商业,2015（3）.
〔3〕卢晓茜.精细化管理理念在企业管理中的应用[J].中国商贸,2015（9）.
〔4〕温德诚.精细化管理实践手册[M].北京：新华出版社，2009.
〔5〕沙卫国.严永成.对精细化管理的几点思考[J].现代金融，2009（01）.
第二篇：传统转型商贸企业精细化管理作用
摘要：
传统商贸企业生存环境日益严峻，发展压力巨大，面临转型升级的迫切要求。精细化管理可以锤炼企业内功，梳理、规范业务流程，整合、优化内部资源，引进、转化先进管理手段和工具，固本强基，降本增效，可以有效提升企业的核心竞争力，促进传统商贸企业的转型升级。
关键词：
精细化管理；商贸企业；转型升级
1引言
精细化管理是传统商贸企业提升管理、转型升级的必由之路。传统商贸企业是沟通产需、流动资产占比较高的轻资产公司，通常不需要精密复杂的高科技背景，不需要投巨资进行基础和生产设施配套建设。一般情况下，具备一定的流动资金，在合适的业务领域内快节奏短周期购销，通过快速周转就能逐渐成长壮大起来。因此，商贸企业往往起步容易，前期成长较快，但要真正成长为具备核心竞争力的优秀企业，必然要经过3个阶段：粗放治理野蛮生长的初始阶段、精细化管理的规模化发展阶段、经过文化粹炼的优秀企业治理的成熟阶段。改革开放30多年来，我国企业做大的很多，但真正做强做优的仍是少数。传统的老一代商贸企业，只有少数企业处在探索精细化管理的发展阶段中，大部分仍处在原始粗放管理阶段，仍需要探索实施精细化管理，迈向成熟优秀企业。
2精细化管理定义和主要内容
2.1何谓精细化管理
精细化管理，是指通过管理规则的系统化和规范化，使各组织单元精确、协同、高效运行的一种工作过程，是一种管理哲学、管理系统、管理工具，也是控制和改善质量的管理技术。精细化管理思想来源于科学管理之父———泰勒。从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师的泰勒，专注于研究工厂工人的操作动作，总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。泰勒由实践总结经验、提炼理论，于1911年发表的《科学管理原理》中，首次系统表述了精细化管理的思想。但泰勒在书中侧重于表述如何对制造业工厂的作业管理和组织管理进行精细化管理。上世纪五、六十年代，日本战后经济的腾飞，离不开管理科学的广泛推行和采用，精细化管理就是其中的重要内容之一。丰田佐吉于1950年正式提出精细化管理一词，并在丰田汽车的流水生产线上落地实施。以丰田汽车为代表的日本企业，广泛推行以精益生产为核心思想的科学管理体系，对精细化管理体系的丰富和完善做出了突出贡献。现代企业的精细化管理，在继承针对传统企业的规范化、系统化，以及精确细致的管理科学思想基础上，借助于互联网、物联网技术，运用大数据、云计算、人工智能等先进工具，对企业进行更加精准、高效、便捷的内部运行管控，将单向控制的流水作业组合为依靠信息技术手段多维度控制的矩阵式管控模式，成为降本增效、规范运行的优秀现代企业。
2.2精细化管理的主要内容
狭义的精细化管理特指基础管理的精细化，广义的精细化管理除此之外还包括专业模块管理的精细化、营销管理的精细化等。本文以广义范围的精细化管理作为研究对象。
2.2.1精细化管理在企业运营中的作用。它体现在企业运营中的方方面面，例如，固化已有的成功经验，优化现有的工作程序；复制优秀成员和团队，控制生产和工作质量；以系统化体现支持，以细节化确保运行通畅；吸纳并运用先进理论，创新并采用实用工具；促进组织整体发展，帮助团队和个人进步。
2.2.2精细化管理全面实施的步骤。无论是企业内部团队，还是引入外部咨询公司主导，基本遵循以下步骤：管理诊断、制度梳理、流程固化、持续优化、系统化体系成型、管理导入、体系运行和反馈完善。
2.2.3精细化管理的核心要点。全面实施精细化管理依赖于一整套体系文化的成型，其核心要点在于两化———系统化与精准化。要达到良好的管理效果，必须建立系统的精细化管理体系，必须严格分解细化所有管理节点，如果只是简单做局部的精细化管理实施，可以促进部分工作效率的提升、改善阶段化工作成果，但无法全面系统地提高企业的整体管理水平。精准化，则要求管理体系中能量化的指标要尽可能准确量化，要充分运用人工智能、大数据、云计算等先进工具手段，达到管理的精准到位。
3传统商贸企业面临转型升级的迫切要求
3.1外部经营环境变化的必然要求
传统商贸企业的生存环境日益恶劣，充满挑战。在经济繁荣时期，处于生产和需求中间的流通环节，由于社会平均利润水平较高，预留的利润空间较大，以低买高卖等传统方式正常经营的商贸企业，有机会取得较好的经营效益。随着国际、国内大环境的转变，世界经济步入低增长期，相当一部分国家经济萎缩，需求低迷，产能过剩，大部分工业制成品产业链整体萎靡，尤其大宗商品受到的冲击更大，几乎呈现趋势性跌落的失速状态。在这种经济萧条的环境下，在生产厂家和终端需求用户都不景气的夹缝中，传统商贸企业的生存受到了严重挑战，其利润来源的不确定性大大增加，简单的一买一卖已不大可能留出正常的利润。企业面临着转型升级的迫切要求。
3.2内在经营方式切实推动转型
传统商贸企业初创时，因其经营模式的单一和简单直接，往往体现出粗放经营的特点。但发展到一定阶段后，尤其在新经济、新技术高速发展的当前，其内在的经营模式必然要承受转型的考验。由于业务手段的不断更新，商贸业务与金融、实业的关联更加紧密，大宗商品的购销借助期货市场的套期保值，实现稳健经营。商品的贸易往来在沟通产需的同时，搭建起实业企业间的价值转换。高新技术的成果转化，也往往在产品的流通中得到价值的体现，而商贸企业也能在高附加值产品的流通中得到更高的利润率。所有这些充满生机和活力的经营模式，都在推动传统商贸企业积极利用现代经营理念，主动全面地开展精细化管理。
3.3互联网思维对传统商贸企业的借鉴意义
考察电商的发展路径，对传统商贸企业的转型升级有现实的指导意义。目前我国大型互联网电商公司中，最具代表性的两个公司是阿里巴巴和京东。阿里巴巴以平台公司的模式发展，是为供需双方提供稳定、便捷、可靠的信用交易平台。京东则以自营品种经营为主，第三方平台入驻为辅，斥巨资建设物流仓储设施，搭建自有配送系统，努力将中间物流运转次数降低为目标。截止2015年三季度末，京东正式员工数量达到94615人，第三方平台入驻商家数量超过90000家，在46座城市运营196座仓库，全国范围内拥有4760个配送站和自提点。阿里巴巴集团也联合多家国内有影响力的企业，投巨资成立菜鸟物流，准备在全国范围建设先进的一站式物流网络，但过去3年时间了，雷声大雨点小，除在各地储备了很多用地准备建设物流园区外，其他没见到太多实质性的动作。京东由于投资实体仓储设施较多，以重资产模式运行，其当期经营数据并不好看，据新披露的半年财报显示，2015年上半年亏损仍高达数亿美元。相反，轻资产经营的阿里巴巴虽然盈利不及投资者预期，但仍盈利十几亿美元。借鉴互联网电商公司的成功经验，传统商贸企业的转型应该着眼以下几个方面：首先，要推行精细化管理，包括组织运维体系的精细化、营销体系的精细化、财务资金体系的精细化、战略品牌的精细化等；其次，要极力应用先进的高新技术，尤其是互联网时代的大数据、云计算等，以高效便捷实用的技术优势推动管理成本和营销成本的降低，达到降本增效的目的；第三，要在立足主业的基础上，适度多元化发展，贸产融相结合，以适度的实业投资和灵活多变的金融策略相配合，带动传统商贸业务的利润点增加、利润率提升；第四，要着力挖掘本企业的核心竞争优势，将之做强做大，即要将有限资源向核心业务倾斜，将企业征战市场的锋矛利剑打造好。
4精细化管理可以积极有效地促进传统商贸企业的转型升级
4.1精细化管理对提高基础管理工作的重要性
基础管理是企业一切工作正常运行的根基，大型商贸企业的基础管理尤为重要。传统商贸企业通过专业化、系统化、大数据化、信息化等发展路径，可以提升企业综合实力，但发展的根本仍要依赖于扎实全面的基础管理。实施精细化管理就是促进基础管理精确、细致、透明、高效的有效途径。基础管理制度的梳理和制定，可操作性必须强，追求可量化，以数据化、信息化手段跟踪、监督执行过程和完成结果，经过考核细化、科学反馈、培训强化、组织自优化，最终形成管理闭环。基础管理中，要把小事做细，把细事做透。市场化程度非常高的商贸业务，在激烈竞争下其社会平均利润率极低，应通过精细化管理降低企业运营成本，通过精细化营销充分挖掘营销过程的所有细节管理潜力，放大每处微薄的利润点，积少成多，聚沙成塔，在业务的结算端获取较高的收益，实现高于平均利润率的经营利润。
4.2精细化营销是商贸企业培育核心竞争力的必然选择
精细化管理延伸至营销环节，就是精细化营销。营销精细化不仅仅是管控水平的提升，对大市场、大营销格局的开拓也有着极为重要的作用。以客户信息化管理系统保证大客户、大业主的营销质量和维护力度，以精准的成本核算和利润测算确保有限资源向更有价值的业务倾斜。唯有系统化的精细化营销，才能使商贸企业具备不同于一般企业的竞争实力，才能逐步培育出自己的核心竞争力。
4.3精细化管理是商贸企业创新发展的必由之路
企业的创新分为颠覆式创新和渐进式创新两种。新技术、新模式、新领域的中小企业，更容易实现颠覆式的创新，而大型商贸类企业应该以可持续、渐进的方式不断创新。创新的过程并不简单局限于对旧有规则的完全改变，而要注重夯实基础平台的建设，运用互联网技术，优化内部运行，增加透明度，提高效率，降低成本。传统商贸企业的创新不是盲目创新，而是在实施精细化管理过程中自我完善、自我突破的过程。将细节做好，把精细化落至实处，传统商贸企业也能脱胎换骨，蜕变为具备强大生命力的创新型公司。
5精细化管理在商贸企业中主要价值体现及具体实施的难点
5.1精细化管理在商贸企业经营中的主要体现
不同于工厂生产线的流水化操作工序控制，商贸企业的精细化管理主要集中体现在关键节点的把控上。要全面完整地在商贸企业中实施精细化管理，应建立健全精细化管理文件体系：一是系统的组织文件，即基本规章制度；二是高层指导文件，即全面的监督考核文件；三是中层流程文件，即岗位职责及工作流程文件；四是基层作业文件，即基础操作程序文件。包括顶部基本制度、基层作业文件，以及一系列操作、监督、考核细则等。精细化管理要融入商贸企业的经营管理中，需要从顶层的战略规划发起，战略路径规划好后，以全面预算管理方案为主线，自下而上，从基层业务单元启动年度经营计划的编写，分项内容包含经营计划、资金预算、人力资源预算等。完整的管理体系意味着组织体系的精干强韧、运行制度的严谨高效。因此，顶层推动和系统支持是精细化体系落地必不可少的基本要求。
5.2在传统商贸企业中实施精细化管理的关键环节
在商贸企业中实施精细化管理，如果全面铺开推进，那么需要按照系统化的思路组织实施，主要步骤一步不落地展开实施。在商贸企业中推动精细化管理，按常规步骤，从管理诊断入手，从战略规划、顶层设计、制度修订完善、程序文件编制、操作手册编写、全员宣贯等一系列常规流程做过来，周期较长，企业见效较慢。将精细化管理落实到企业实际工作中，尽快使企业在短时间内产生大的变化，管理水平有较大提升，经营业绩出现大的增长，那么抓住关键节点，剖析核心难点，将最关键的管理节点和营销流程先精细化运作起来，不失为精细化管理实施的另一种思路。即全力打造流程中的最关键节点为亮点，使有限资源在最短时间内收益最大化，风控精确，风险最小，以完成精细化改造的关键节点为中心向流程两端扩展，逐渐串联起各个分散的节点，最终构成一个有机整体，实现全面、系统的精细化管理。商贸企业中实施精细化管理，优化流程、设计业务与管理的各种界限阙值、量化指标、多维度评估时，需要特别关注：一是收益率与风险度的平衡。一般情况下，同类型业务收益率与风险度成正比，追求过高不切实际的收益率，相应的风险可能就要加大；二是流程管控与运行效率的矛盾。管控严格，审批和监管复杂，就会牺牲效率，降低对外响应速度，影响综合服务质量；三是量化指标的及时纠偏与运营考核稳定的矛盾。初期设定时，没有数据积累，科学、合理地设置各项量化指标难度很大。初期指标的及时调整与运营体系要求稳定存在矛盾；四是项目营销、大客户大业主开发难度大，不易推行标准化指标，管控要求复杂，如何将精细化营销贯彻其中值得重点关注。
6新时期对精细化管理的延伸思考
6.1互联网+可以有效促进现代企业管理的提升和进化
现代企业管理由初级进化至高级，经历3个层次：人治，就是以身作则，率先垂范，以高管和核心人员的带头作用及个人魅力治理企业；法治，建章立制，规范化、制度化、精细化管理企业；文治，就是企业文化进化到较高阶段，精细化管控步骤减少，员工价值观统一，执行力强，自我管理能力加强，组织自优化能力强，具备强大的核心竞争力，成为真正的优秀企业。现代企业管理的进化过程，都是立足于标准化、精细化的基础上。标准化可以促进对市场的包容度，增强客户粘性，提高服务品质与对频次低用户的维护力度。精细化管理的过程就是形成管理闭环：管理标准化、标准制度化、制度流程化、流程信息化。精细化管理实施的终极目标，是在标准化工作的基础上，构建一致的企业文化共识，将制度固化的工作流程和员工行为逐渐演化为自觉的、规律化的行为准则。伟大的企业最终会将精细化的管理融入人情味，成为企业员工骨子里认同的自觉行为。以文化治企，是企业走向伟大的开端。互联网时代为管理进化的大树提供了优良的种子和肥沃的土壤。互联网思维的核心是共享和迭代。共享是要促进团队的协作与配合，强调个性化发展与团队融合共发展；迭代是需要组织的自我更新和快速应变。将互联网思维充分融合入现代企业的精细化管理中，就是将共享协作的精神、创新求变的基因根植于企业内部。同时，充分运用互联网技术，还可以提高精细化管理的质量和效率。人工智能、移动互联网、大数据、云计算等互联网+应用，在适用的前提下，都可以借鉴运用到企业的精细化管理中，促进企业管理的提升和进化。
6.2新时期的精细化管理要与社会体系的变革相呼应
今后较长一段时期内，我国经济将长期处于3期叠加的新常态中。企业的管理追求精细化，社会的改革、经济的转型也需要精细化，凡事都应该遵循精雕细刻、认真负责的规则。正是这种对细节把握得精致完美的规则，才最大化实现了公平与效率。所以，任何一个真正成熟的管理，无论社会管理，还是经济管理，必然是靠在对细节精确把握的基础上制定的规则来运行的。管理离不开规则和标准，而规则和标准正是精致的完美表现。新时期的我国现代企业管理，要与时代脉搏同节拍共节奏。企业的精细化管理，要时刻紧跟社会经济结构调整、转型的步伐，主动求变，精益求精，创新发展，勇创佳绩。
作者：聂静波 单位：中国铁路物资华东集团有限公司
参考文献：
1汪中求，吴宏彪，刘兴旺著.精细化管理[M].北京:新华出版社，2005，5.
2吴宏彪，赵辉著.精细化管理持续改善[M].北京:北京理工大学出版社，2013，2.
3汪中求著.细节决定成败[M].北京:新华出版社，2014，11.
第三篇：煤炭企业精细化管理浅谈
摘要:
随着我国煤炭企业的快速发展，煤炭企业自身的管理水平也要相对应的提高。精细化管理作为现代企业管理的一个重要手段，对于煤炭企业转型跨越、科学发展、安全高效意义重大。
关键词:
煤炭企业;管理研究;精细化管理
1煤炭企业推行精细化管理的重要意义
1．1是企业实施科学管理的精髓所在
精细化管理是运用现代管理技术和管理理念，细化管理规则，运用程序化、数据化、标准化、信息化等手段，有效管控企业生产经营，这既是企业科学管理的精髓，也是现代企业管理发展的必然趋势。
1．2是提升企业管理水平的有效途径
煤炭企业实施精细化管理，可以在企业管理流程中，建立科学详尽的作业标准、保证精细化管理制度更加的完善，员工行为更加的规范，从而使精细化管理渗透到生产中的每个环节。这样可以使得每个成员在操作中能够依据规范，减少工作中存在的随意性、盲目性的状况，提升现代企业管理水平。
1．3是提高企业经济效益的根本出路。
精细化管理对煤炭企业最大的贡献在于成本控制，降低了不必要的消耗。在煤炭企业全面推行精细化管理，能真正做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算，通过把精细化管理渗透企业管理的各个领域，使生产和管理流程都得到最大限度的优化，提高每个环节的质量和效率，从而实现经济效益最大化，提升企业参与市场竞争的实力。
1．4是企业文化建设的需要
煤炭企业推行精细化管理，可以作为企业在文化建设中的有效载体，在每个环节和步骤中充分体现企业的价值观和文化建设的核心。发扬传承企业的文化，使企业文化的创造力、凝聚力和感召力在工作中充分发挥。
1．5是应对市场激烈竞争的迫切要求。
构建煤炭企业精细化管理体系，整合企业管理的各项资源，打造高效、协调、科学的精细化管理系统，把每一项管理细节都做实，从细微处夯实企业发展质量，稳步提升市场竞争力，有效应对矿业市场经济持续下行带来的冲击和压力，确保企业在逆境中实现稳中有为、稳中求进。
2煤炭企业推行精细化管理坚持的原则
在我国煤炭企业中推行精细化管理是一项长期的战略任务，需要统筹规划、抓住重点、关注细节、科学量化、循序渐进、持续深入。
2．1要坚持效益最大化原则
精细化管理的目的是挖掘潜力，降低成本，梳理管理流程，扩充利润来源，夯实管理基础，提高企业发展质量和经济效益，形成良性的管理体系，促进企业的持续健康发展。
2．2要突出成本控制核心
精细化管理的核心就是将成本管控渗透到企业管理的各个领域，进而将项目的设计、工艺的制定、设备的规划、原料的供应、劳动力的调配以及产品的销售等各个环节有机结合起来，实现对整个管理链条的持续优化，将精细化管理向工序延伸，扎实做好每道工序的成本核算，准确掌握各道工序的成本数据，对每个工序的关键环节进行有效跟踪和控制，同时通过真实的工序成本信息，向企业决策和管理提供准确、详细的依据。
2．3强化过程控制主线
精细化管理的实质性就是通过建章立制，落实其责任。通过全员、在其全过程、全时段、全方位中进行管理，控制生产经营的重要环节以及生产经营的关键部位，按照规定严格执行定物、定岗、定责、定位等管理措施，要尽力做到精于事前、细于过程。还要通过对每事、每人、每处、每物、每时的要素过程进行控制，并明确其工作中的程序，定人、定责、定时、定奖罚等，从而使流程进一步细化，责任进一步分解。同时，对于存在的缺陷漏洞以及其中的一些薄弱的环节，通过定难点、列重点，从而加强问题的落实整改，形成闭环管理，做到管理上无遗漏、无缺陷。
3煤炭企业推行精细化管理的有效措施
3．1提高思想认识，转变传统意识
在煤炭企业中，要想使精细化管理在其能够顺利推行及实施，必须要转变陈旧的观念，并全面提高对精细化管理的认识。
(1)在煤炭企业中，首先要提高管理者的认识，并结合实践加强精细化管理方面知识的学习，结合本企业实际情况，制定适合其企业发展的精细化管理模式，保证精细化管理模式更符合企业特点。
(2)在企业中，对于精细化管理的实施措施和方法要严格进行落实，这是煤炭企业朝着现代企业管理迈进的关键一步，要加强对企业发展目标和市场形势的分析，使员工认识到企业推行精细化管理的必然性，从而保证精细化管理在煤炭企业中得到全面地发展。
3．2建立完善的精细化管理制度
3．2．1人力资源管理精细化
在企业精细化管理推行过程中，要始终坚持以员工的利益为基本点，提高员工的福利待遇，改善其生活和工作环境，建立岗位培训制度，拓展员工更大的发展空间，通过公平绩效考核制度等制度，要坚持“公平、公正、公开”为原则，同时在绩效考评制度以及改善员工的工资分配制度上实行定编定员的管理，只有这样，才能在执行精细化制度时发挥更大的作用。建立公平绩效考核制度主要有以下几个方面:工作中的态度方面。在工作中，主要考评员工的行为表现和工作态度，主要包括员工的服务意识、敬业精神、责任意识，以及能否做到遵章守纪、能否做到廉洁奉公、能否做到诚实守信等;业绩方面。根据年度讲评和岗位考核情况，对其工作量、工作质量和工作效率进行衡量;能力和知识方面。主要是员工与其对应的职位能力和知识情况进行考评;团队的协作方在。主要是针对员工在配合及协作方面，能否发扬其团队的精神情况进行考评。
3．2．2安全管理精细化
在煤炭企业中，要彻底消除物的不安全状态以及人的不安全因素，这是安全管理精细化的主要目标，其中主要包括流程管理精细化和细节管理精细化两方面。在煤炭企业安全生产规章制度中，要进行科学合理的完善和优化，停靠现代化科学技术的进步和创新，总结自然环境和生产条件对安全生产的影响。精细化安全管理在煤炭企业主要体现在:经常性的进行安全培训，定期排查安全隐患，制定岗位作业标准和维修检查制度，提高矿区安全生产管理水平，深入探索安全管理的长效机制，将矿区建设成安全型矿区，管理人员要主动地深入现场，经常性的对安全隐患进行排查。
3．2．3生产管理精细化
煤炭企业生产过程十分复杂，涉及的因素众多，由于各基层的组织结构、生产方式、生产任务都不同，生产管理精细化标准也不相同。
3．2．3．1贯彻执行作业规程
在采煤工作面投产前或者在掘进工作面开工前必须编制作业规程，为了便于工人按标准操作，工作面附近应当制作牌板，主要用于展示炮眼布置图、放炮顺序图以及工作面顶板支护管理图等。当生产环境和技术要求与作业规程相冲突时，要及时地进行优化和完善，得到批复后贯彻执行。
3．2．3．2协同作业落实计划
组织职工认真讨论作业计划，给班组和个人合理分配任务，让每个人都明白任务执行中的关键问题和具体措施，落实每个班组周计划和日计划，实现均衡生产。通过会议的形式，并根据人员出勤及技术水平情况，对各班的工作和生产任务进行平衡，协调好相互之间的工作。
3．2．3．3正规循环作业
干部骨干要对现场情况做到全面的了解和掌握，坚持跟班作业，及时发现生产过程中的各种问题并迅速解决，并运用有效措施，对可能出现的新问题做好预想预防。组织施工要按循环作业的图表进行，各班的交接班要提前，并按时组织开工，区队长要现场进行指挥生产，并且充分发挥班组长和群管员的模范作用。
3．2．3．4质量标准化生产
通过工程的质量来保证产品的质量，大力提倡每人干标准放心的活，上标准的岗，进行正规的作业。在设备维修方面，把设备的维修、管理和使用管理和使用落实到工程和个人，建立设备“包机制”、图牌板管理和计划维修等管理制度。对设备操作人员实行定岗定位，提高应知应会能力，加强设备的安全使用，做到每台设备都有卡片、台账、有编号、有配件储备、有充足的检查维修时间，从而保证设备的安全运转。
3．4在生产管理上推行量化考核制度
首先每天根据岗位的工作标准和工作流程对员工进行量化考核，把考核结果和员工的绩效挂钩;每日在班组中对员工的考核结果进行排名，并设置奖励和惩罚措施;再次就是将班组所有员工的每月考核成绩进行排名;最后是为了防止管理人员失职脱岗，通过回执单上班组负责人签名的方式，管理人员到现场检查安全生产情况进行管控。制定煤炭精细化管理文件，生产单位对于每道工序都要有严格的标准和要求，以及严格的考核办法。
3．5煤炭营销精细化
在煤炭企业营销工作中，精细化管理作为一种现代化管理方法，能够满足当前销售市场多元化发展的需求。
(1)煤炭企业营销在市场经济下，其交易制度的基础是企业本身，实现营销交易结构创新的前提是交易制度的创新，在煤炭交易过程中，营销部门通过有效的价格机制和对煤炭交易制度进行组合创新的手段，客观体现市场客户的实际需求;在充分引导市场发展的基础上，科学把握行业的整体发展态势，积极管控内部管理，大大降低交易成本，增加煤炭产品的市场整体价值，从而提升企业的经营效益。
(2)通过关系营销和竞标营销组合的方式实现精细管理。①分析市场上不同产品信息和价格信息，增加企业营销工作的敏感性和即时性，实现环境管理策略的精细化;②运用竞标方式优化营销策略设计，充分体现煤炭企业在市场中的地位，对于市场动向及时把控并进行分析，确保其营销效果;③对交易机会进行精细化管理，对交易规则进行分析和评估，对不同的交易产品进行价格比对，保证煤炭产品的价值，从而保证煤炭企业的社会地位，提高企业的整体发展机遇。
3．6经营管理精细化
3．6．1全面预算管理
全面预算是一种全方位、全员、全过程的预算，具有系统性和全面性，贯穿于煤炭经营管理的全过程。①专项预算:“专项预算也称之为资本预算，其是在煤炭企业发生重大的、长期性的项目投资活动时编制”。如:开发和利用矿山资源、改扩建厂房设备、更新优化生产技术以及煤炭企业的并购等。②经营预算:建立“资金收支预算、成本分级控制”模式，编制企业成本费用指标体系，将成本项目分解并落实到相应部门，财务部门要根据具体情况制定下月的控制指标。相关部门要对材料、修理费、电力、工资、管理费等项目进行控制。从而做到事前预测分析机制、事中预警考核机制、事后评价责任追究机制的相互结合。③财务预算:煤炭企业财务部门在编制完成经营预算和资本预算工作之后，需要进一步汇总编制财务预算。内容有:预计资产负债表、预计损益表、现金流量预算等。
3．6．2成本管理
①作业成本管理。作业成本法在煤炭企业经营管理中，可以分析生产资源消耗过程的成本情况;并对资源的耗费效率进行分析;准确判断作业有无增值，是否有效，从而最大限度的实现成本控制。②材料管理:基层各单位材料必须做到有审批有备案，上报计划中的材料的名称、型号、规格以及数量必须准确无误。各单位在材料使用时，遵循节约成本的原则，保证企业的正常生产，防止材料损失和材料浪费，对于材料的存放、使用、运送等各单位要落实到班组和个人，并且和经济利益直接挂钩，明确责任，把材料消耗作为考核指标，使材料管理细化到每个人。
3．7完善激励约束机制，加强制度的执行力
在煤炭企业推行精细化管理的过程中，首先要严格落实各项工作和管理规定，从细节入手，保证企业建立的各项精细化制度不流于形式，或者停留于表面，煤炭企业要结合企业实际，建立一套具有企业特点的考核制度和约束、激励机制，其中每个环节考核中的情况以及在实际工作中具体的各项规章制度的执行情况和评估，进行全方位监督和检查。尽力对各项检查指标进行量化，针对煤炭企业中精细化管理的实施，要进行有效的推动;对企业每个环节的执行情况进行精细检查，分析精细化管理中存在的问题，保证煤炭企业精细化管理的顺利推行。
4结语
在煤炭企业推行精细化管理，不但要完善企业管理制度，还要通过合理有效的手段和方法提高煤炭企业管理水平。目前，市场竞争相对比较激烈，煤炭企业一定要通过结合其发展的实际情况，建立科学合理的组织结构以及管理机制，使煤炭企业每一项活动的顺利开展提供良好的氛围，并提升煤炭企业的管理效率，同时实现煤炭企业稳定、持续的发展。
作者：刘平 单位：中铁资源集团海西煤业有限公司
参考文献:
［1］马丽芳．浅谈煤炭企业精细化管理的重要性［J］．现代经济信息，2013，09．
［2］赵军．煤炭企业精细化管理模式研究［D］．山东大学，2014．
［3］宋民．煤炭企业实施精细化管理策略探讨［J］．经营管理者，2014，04．
第四篇：供电企业固定资产精细化管理探讨
摘要：
新形势下，我国的电网建设取得了快速的发展，电力设备的运行维护以及更新改造任务更加繁忙，这对电力企业的固定资产管理提出了更高的要求。供电企业只有实现对固定资产的精细化管理，才能有效提升资产的管理效率，进而也才能最大限度的利用设备资源来为电网服务、提高企业的盈利水平。
关键词：
供电企业；固定资产；精细化管理
固定资产不仅是企业资产的重要组成部分，更是企业的主要生产资料，是企业开展日常生产经营活动时所不可或缺的重要条件，供电企业自然也不例外。事实上，供电企业因为其特殊性，它所拥有的固定资产更是具有种类复杂、使用地点范围广、覆盖面积大、价值高以及占企业总资产比重大等特点，为电力的正常生产和供应提供了重要的物质保障。新形势下，我国的电网建设取得了快速的发展，电力设备的运行维护以及更新改造任务更加繁忙，这对电力企业的固定资产管理提出了更高的要求，以往那种只重视设备资产的表现却忽视资产价值的做法已经不能满足当前供电企业发展以及电网建设的需要。鉴于此，我们有必要更新固定资产的管理理念，对供电企业的固定资产开展精细化管理，以推动供电企业效益最大化的根本目标得以顺利实现。
1供电企业固定资产的分类和特点
供电企业的固定资产具体指那些价值较高的、使用期限较长的以及在使用过程中能够维持实物形态的资产，它为供电企业的生产经营活动提供了重要的物质保障，供电企业的固定资产可以分为生产经营性资产和非生产经营性资产。其中，生产经营性资产主要包括各种变电设备、输电线路、配电线路及设备、用电计量装置、电力通信设施、电力自动化设备以及各种检修维护和管理工器具等；而非生产经营性设备主要包括不需用固定资产、未使用固定资产和土地等。对于供电企业而言，其电能产品的价值中就包含有固定资产的价值，固定资产的价值则会随着使用年限的增长而逐渐转移到企业所生产的电能产品中。当前我国供电企业的固定资产除了具有一般企业固定资产的特点外，还表现出一些比较特殊的特点，如固定资产的种类较多、规模较大且更新的速度非常快，并且固定资产的可靠性对社会经济的发展具有重要的影响作用等。
2供电企业固定资产管理现状及问题
现阶段，虽然我国在电网建设方面取得了很大的进步，电力企业的资产管理水平也取得了一定程度的提高，但从整体来说，供电企业的固定资产管理依然还处于较低的水平，部分企业甚至还在沿用计划经济时代的管理策略，这不仅不利于企业的正常生产和经营活动，使得发电及供电的可靠性降低，还造成了巨大的成本浪费，进而使得供电企业的盈利水平降低，不利于我国电力事业的长远健康发展。具体来说，供电企业对固定资产的管理主要存在以下三个方面的问题：首先，当前有很多供电企业对固定资产数据的管理还没有形成统一的体制，企业内的大量固定资产及其信息数据分别由多个部门进行管理，这显然不利于建立完善、科学的管理体制；其次，当前我国供电企业在固定资产管理领域还没有形成统一的标准和规范，部分企业虽然有建立相关的管理制度，但制度的权威性和合理性存在一定的问题，造成我国的供电企业在进行固定资产管理的过程中缺乏明确的依据，对固定资产的管理成效更无法进行合理评判；最后，固定资产的账面价值与实际价值不相等一直是很多企业在进行资产管理过程中都存在的问题，供电企业自然也不例外。事实上，因为供电企业的固定资产种类非常多，价值比重大，且经常处于更新和改造的状态，使得供电企业更容易出现实际的资产价值与账面上的资产价值不相符。例如，一些供电企业新添置的固定资产没有及时进行入账，或者建设项目竣工后却没有计入固定资产中等。
3供电企业固定资产精细化管理方法
要实现对供电企业固定资产的精细化管理，就必须按购置、运行、维护以及报废这四个生命周期环节，制定并落实精细化的管理流程和方法。
3.1购置环节
供电企业在购置设备资产前，必须结合企业和辖区内电力系统在未来一定时间内的建设和发展目标，制定出设备资产的更新计划、购置方案、成本分析以及可行性报告。第一，供电企业的发展策划部门应会同生产计划部门共同制定资产设备的更新计划，对设备的更新和购置提出指导性意见。第二，基层部门根据指导性意见形成设备资产的购置计划，并将计划提交给企业的发展策划部门、生产计划部门以及财务部门。第三，发展策划部门和生产计划部门对设备资产的购置计划进行可行性分析，主要目标是判断基层部门所提交的计划是否符合于当前电力系统的实际运行情况。第四，财务部门应对基层部门提交的资产购置计划进行成本分析，并至少提出两种成本分析备选方案。第五，供电企业的固定资产管理部门应在成本分析以及可行性论证的基础上，对资产设备的购置计划进行审批。如果审批通过，还应该会同企业的其他相关部门共同组织设备资产的招投标活动。
3.2运行环节
要实现对固定资产的精细化管理，就必须对设备资产的运行状态做到实时掌握，而这就需要通过加强对资产设备运行状态的实时监控来加以实现。具体而言，需要供电企业建立完善的资产管理系统，系统应该包括对电力设备运行状态信息的实时监控子系统，并且企业内还应该建立统一的数据库平台，对设备资产的信息数据进行实时更新，以方便执行固定资产管理职责的相关部门可以随时进行查询和监管。
3.3维护环节
供电企业的设备资产维护部门应该根据资产管理系统所提供的数据对设备的运行状态进行有效分析，及时发现可能存在故障隐患的设备资产；并及时安排设备的检修和维护计划。此外，设备的日常维护与计划检修制度也应该落实到位，杜绝“走过场”的现象出现。
3.4报废环节
设备资产的报废必须依据严格的流程。首先，需要运行和维护部门根据设备的日常运行数据分析以及检修报告结论提出报废提醒；然后，供电企业的固定资产管理部门应对设备的报废提醒进行审批；最后，待报废手续完成后，应及时将报废处理的全过程和数据提交给财务部门、生产计划部门以及发展策划部门，并对企业固定资产管理系统中的相关数据和信息进行更新。
4结束语
供电企业只有实现对固定资产的精细化管理，才能有效提升资产的管理效率，进而也才能最大限度的利用设备资源来为电网服务、提高企业的盈利水平。
作者：林国强 单位：广东电网有限责任公司惠州仲恺供电局
参考文献：
[1]杨海兰.供电企业固定资产管理探析[J].西部财会，2014(10)：65-67.
[2]马薇.供电企业固定资产精细化管理方法研究[J].电力系统装备，2011(8)：80-85.
