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[摘要]在新医改持续深化的过程中，医院市场的竞争日益激烈，传统的经济管理模式已经无法为医院的经营发展提供强有力的支持，医院如何确保公益性的同时实现自身的稳健发展成为重要的研究课题。成本管理是医院经济管理的关键环节，医院只有积极创新经济管理方式，明确落实全成本精细化管理，才能切实提高经济管理效益，确保各项工作的顺利开展，促进自身的可持续发展。针对全成本精细化管理在医院经济管理中的运用展开探讨。
[关键词]医院；经济管理；全成本精细化管理
社会经济的发展推动了医疗卫生事业的转型升级，相关文件也明确强调医院管理制度优化创新的迫切性。在医疗卫生事业向前发展的形势下，如若医院依旧沿袭传统的单凭生活药品价格的降低和医疗设备的竞争来提高收益，往往无法适应时代的发展潮流，更遑论在社会竞争中占据优势。所以医院应该高度重视经济管理，在管理工作中运用全成本精细化管理，以此有效控制成本，降低群众就医费用，提高自身的医疗服务质量，实现长足发展。
1.医院全成本精细化管理概述
医院全成本精细化管理指的是医院在医疗服务工作中落实的精细化理念，将其与财务管理理念相融合，旨在降低成本输出，促进资源利用率的提高。对于医院成本的精细化管理而言，其包括纵向和横向两个方面，其中前者涉及病种与项目成本的精细化管理；后者涉及单元与科室成本的精细化管理。通常医院的全成本精细化管理具有自身独有的特征表现，即：一是过程性。精细化管理成本不能一蹴而就，不仅需要全体职工的长期坚持，也需要医院结合不同环节产生的成本来制定相应的控制方案，以此达到成本的精细化管理[1]。二是全员参与性。针对成本的精细化管理，医院需要及时向各科室及职员传达精细化的管理理念，制定系统完善的成本管理责任机制，以便成本控制目标具体到各科室且落实到位。三是标准化。将成本精细化管理融入到各细节层面，尤其是成本的分析、预测、考核、核算等环节，贯彻落实基本管理准则，以此全面体现成本的精细化管理成效，实现其更好地发展。四是职能性。全成本的精细化管理需要对多项成本进行有效量化，包括项目和病种等，由各职能部门加以落实和控制，以此实现成本输出减少、经济效益提高的目的。
2.全成本精细化管理在医院经济管理中的运用
2.1运用意义全成本精细化管理运用医院经济管理工作的意义主要体现为：第一，完善经济管理体系。在传统的经济管理工作中，医院只对成本的事后控制加以关注，导致工作相对被动，无法有效控制成本支出，而精细化管理的实施能切实改善上述局面，将成本的事后控制转变为成本的事前、事中控制，并通过成本预算方案的合理制定来控制成本支出，使其保持在可控范围内，有效节省运营成本，促进经济效益的提升[2]。同时精细化的成本管理能规范医院的管理运营活动，促使医院更加专注于医疗工作。第二，创新管理手段。全成本精细化管理的运用能切实发挥出经济管理工作的效用，提高医院的管理水平，即：医院在实践操作环节能规范经济管理方法，合理获取有用数据，有效监督管理工作，促进管理质量的提升。通过创新与改进管理手段，有利于高效有序地开展数据分析、传递、收集等工作，强化管理的准确性与科学性，推动医院的良性发展。第三，优化配置各项资源。全成本精细化管理的实施不仅能有效梳理医院各部门工作，为各部门的发展指明方向，还能促使医院统筹规划工作，优化调整战略[3]。换言之，精细化管理工作的落实能够明确职工的具体职责和权力，指示各部门的业务拓展范围，加强各部门之间的沟通交流和协作配合，实现医院各项资源的科学整合与优化配置，促进医院的长远发展。
2.2运用路径一是提高管理认识。要想实现全成本精细化管理的目标，医院必须要提升高层的管理认识，使其从思想层面高度重视全成本精细化管理工作，进而发挥出带头或表率作用，更好地带动普通职工对精细化管理的认可度。鉴于此，医院可以定期组织与全成本精细化管理相关的培训活动或讲座，让全体职工都能充分认识、快速进入该管理模式，提高理论认知水平，进而营造全员参与的良好工作氛围，有效避免成本的浪费，加快医院的转型发展。同时医院可以资金预算要求为依据来全面分析全成本精细化管理模式，结合分析的结果成立专门的管理小组，发挥小组的监督作用；或者是聘请经济管理学的专家，向全体职工讲解成本管理、财务核算等知识，以此提高经济管理的水平。另外，医院应该将成本控制与奖罚制度相结合，制定合理且完善的考评制度与成本管控制度，以此提高职工的管理意识，实现经济效益提高、成本减少的目标。比如：相关部门要详细记录医学药品、医疗器械、医院固定资产的使用和采购，利用相应的规章管理制度来有机结合成本控制与职工薪资绩效，如若某科室或某部门超过使用规定范围，则要以考评制度为依据扣除绩效，若是成本保持在可控范围，则要给予额外奖励。二是强化存货成本管理。通常药品设备耗材的成本支出至少占医院的总成本的一半，存货成本控制成为医院经济管理工作的重点内容。医院只有明确存货经济批量，借助因素分析、周转期等方式才能确保采购活动的可行性与高效性[4]。为此，医院采用精细化管理的手段来管控存货成本时，需要明确不同科室和部门的职责，即：院长牵头、各科室负责人全权参与，结合科室或部门的实际情况，有针对性制定存货成本核算机制；或者是立足医院实际，编制切实可行的存货成本计划，鼓励全体职工将存货成本管理制度贯彻落实到各项经济活动中。同时医院开展成本核算工作时，可以财务部为支点，对所有存货成本进行统一管理，构建完善的成本核算体系，保证存货成本核算数据的可靠性和真实性。三是完善管理系统。经济成本的管理和控制是医院整体发展的前提，而全成本精细化管理在经济管理工作中的实施还存在难度，需要医院结合实际来建立完善的精细化管理系统。具体而言，医院应该以现有的管理理念为前提，优化传统的管理系统或创新以往的管理战略，对高效的全成本精细化管理系统加以全面建设；或者是借助现代技术对医院的信息管理系统加以完善，并将其与经济管理系统相结合，分类或整合各科室的财务流通数据，即：定时整理各科室的财务收入与开支数据，分阶段性进行分析与评估，在此基础上制定年度或季度的成本节约和预算目标[5]。虽然医院繁杂的医疗项目会影响各科室财力资源的回收、使用、损坏、支出，增加管理的难度，但可以借助现代科技的优势，辅之以人力资源的有效配合来降低管理难度，如：强化职工之间的业务与协作能力、明确各岗位工作目标的划分等。值得注意的是，医院应该对工作交接环节出现的隐患加以关注，严格管控数据审查措施与交接时间，明确落实权责，促进职工更加认真工作；同时加强经济管理运作信息的透明化，借助信息的共享来强化各部门间的沟通或联系，以便共同发现、协作解决问题。四是理顺运行流程。医院在经济管理工作中实施全成本精细化管理时，应该严格遵循相应的规定流程，这样方能最大限度发挥出精细化管理的作用，有效调控医院的经济。同时医院需要使用的药品种类繁多，加上这些药品在数量和价格方面大相径庭，因此医院从经济的角度管理相关药品时，必须要秉持全成本精细化的管理原则，有效划分各种药品，以免管理中引发各种问题。可以说，全成本精细化管理不仅适用于医院内部的业务核算，也适用于药品的流通等方面，有利于达到物流管控的目的，避免仪器设备或药品流通问题的出现，确保设备和药品流程的科学性及合理性，减少流通环节的资金投入，从整体上提高医院的经济效益。五是构建信息化系统。随着信息时代的到来，信息技术被广泛应用在各个领域，取得了良好的应用成效。在这种形势下，医院的经济管理工作也要与时俱进，加强与信息技术的融合，从而为全成本精细化管理提供技术支持[6]。对于全成本精细化管理工作而言，其核算相对复杂，增加了工作人员的难度和压力，若信息化管理系统的作用得不到有效发挥，势必会严重影响经济管理工作的实施，降低全成本精细化管理的效率。对此，医院在经济管理中运用全成本精细化管理时，应该加快信息化系统的构建，具体要做到：扩大信息化系统的覆盖范围，以实际运营情况为依据划分工作类别，提高系统有效性；对全成本精细化管理信息系统加以构建，从整体的角度分析各种信息数据，为经济管理工作的实施提供参考依据；积极应用和普及全成本精细化管理系统，以此提高信息共享效率，加强各科室或各部门的交流，节省资源，降低运行成本。六是组建管理队伍。医院经济管理中全成本精细化管理的运用范围相对广泛，需要医院在实际运用前立足自身的资金核算规定，认真研究精细化管理的覆盖范围，结合研究结果组建管理队伍。要想充分发挥出精细化管理队伍的作用，医院应该从实际情况出发，定期开展相关的教育和培训工作，促使经济管理人员了解和运用更多的理论知识，进而在实际工作中更游刃有余[7]。同时医院应该构建系统完善的管理体系，分析与研究相关的财务数据信息，确保信息的安全性，确保全成本精细化管理工作的有序开展；或者是根据医院人员的工作能力来分配岗位，有效发挥管理工作的效能。可以说，组建具有较强综合能力的管理队伍，能及时了解相关数据信息、准确掌握医院经济状况，在此基础上制定科学可行的管理战略，提高医院的经济效益。
3.结语
全成本精细化管理作为一种高效可行的管理模式，在医院经济管理中的运用不仅能满足新医改的要求，还能顺应时代的发展潮流。医院在经济管理工作中实施全成本精细化管理时，必须要从实际情况出发，采取科学合理的措施，如提高管理认识、强化存货成本管理、完善管理系统、理顺运行流程、构建信息化系统、组建管理队伍等。这样才能充分发挥出全成本精细化管理的效用，有效降低运营成本，提高医院的经济水平、市场竞争力和整体实力，实现医院的持续稳健发展。
作者:杨磊 单位:江苏大学附属医院