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［摘要］石油装备制造企业面对更加激烈的市场竞争，需要更加注重运营管理，以提升竞争力。精细化管理有利于优化内部管理流程，促进企业的健康发展，为企业规范化管理创造基础条件。石油装备制造企业要结合内部运营管理存在的问题，借助精细化管理消除管理缺陷，为客户提供更加优质的产品与服务，将成本降到最低，以提升企业的竞争力。
［关键词］石油装备制造企业;精细化管理;运营管理
1石油装备制造企业运营管理的现状
1.1管理体系存在缺陷
部分企业的运营管理存在管理交叉或漏管问题，对于管理问题存在互相推诿现象。主要原因是由于运营管理组织架构设置不科学，部门之间的职责不清晰，不同管理部门的责任、权利、分管边界没有加以明确。部分管理人员仅凭个人的理解自觉性履行工作。管理中制约问题缺少协调机制。管理人员的日常事务管理处于“救火”状态。主要原因是由于计划是制造型企业保证生产得以稳定运行的基础，部分企业计划对于生产性问题缺少预见性考虑，在发生了问题后被动处理。部分企业的计划不全面，计划安排存在盲区。管理没有结合订单运转，有意外问题的发生。主要原因是由于制作流程没有结合订单，流程难以保证合理化。针对制作缺少固定化的流程与细致的工艺控制参数，制作过程随意性大，对于参数的控制流于形式。流程化管理整体水平低，制作过程随意。生产组织效率低，产品的质量不稳定。主要原因是由于企业的基础管理存在缺陷，缺少健全的管理制度。岗位缺少合理的业绩评价指标;员工没有工作标准，企业没有建立统一的作业标准，岗位员工作业也缺少标准意识。虽然部分企业建立了标准，但是作业标准形式化，现场一线人员处于无章可循。
1.2生产制造存在的问题
物料存在脱节现象。物料的计划性不强，物料难以满足生产进度，存在停工待料现象。如物料送到时，逼近交货期，难以保证充足生产时间，只能采用赶货的方式来完成订单。物料计划存在错误或物料质量存在问题，导致物料与生产需要难以保证同步，引发许多半成品发生积压。生产计划的可操作性差，计划与生产实际发生脱节。生产计划没有紧密结合订单，产能难以实现合理安排，生产计划处于频繁变动中，存在许多加急或增补订单，生产缺少秩序。计划、生产、物料难同步，交货期受到影响。质量失控，经常发生返工。由于返工导致生产计划发生变化，恶性循环。业务部门对订单要求频繁发生变更，生产组织中存在过多计划外任务，与客户沟通不全面，导致订单在执行技术要求发生变更。不能及时与客户确定订单，生产计划的执行延误。业务人员缺少技术常识，签订不符合技术要求的订单。业务跟单对作业人员干预，不依据流程处理问题。工艺技术部门不能依据订单进度提供工艺技术要求，生产准备发生延误。工艺设计与客户沟通不充分。下单生产后工艺变更频繁，生产带来困难。工艺内容不完整、有缺陷。产品样品没有完全得到客户确认，就开始大批量生产。生产制造部门计划安排有误，缺少生产反馈流程，管理层难以全面了解现场情况。生产现场管理人员没有深入订单需求，质量控制能力不足。质量异常不能通过本质追溯找到源头。
2精细化管理模式在石油装备制造企业中的应用
(1)转变管理观念。在企业的实际管理中，管理观念的更新发挥着重要的作用。企业的决策层要充分意识到精细化管理的价值，要借助管理观念的转变，实现对管理的促进作用。企业管理中要注重新思维、新思想的渗透作用，借助精细化的管理吸引人才，还要注重对现有人员的培训与教育，随着经济体制改革的不断深入，许多企业的工作效率和效能已难以适应当前市场经济发展的要求，表现为部门联动效果差、办事效率低下、拖拉、弄虚作假、越位管理、管理职能发生缺失等多种问题，其原因就是企业管理观念的滞后性。企业要实现健康发展，就要注重引入新的管理思想，消除原有管理模式的弊端。企业针对精细化管理要强化流程管理，对流程加以优化，缩减不能产生增值的环节，提升质量控制效果。(2)科学放权、责权对等。企业加强制度建设，保证作业的标准化，实现精细化管理覆盖业务的各个环节。企业针对精细化管理要相应地规范不同管理部门的权力，实现科学放权，保证责权对等。企业制度是实现约束管理权限的措施，也是进行监督管理的直接依据。责权对等要采用多种措施:一是要注重制度的优化。要考虑到企业的发展，对相关制度加以废除、修改或新立，保证企业的制度与管理的配套，避免管理制度存在的盲区，以保证管理人员更好地发挥作用。二是要保证制度的系统化。对于企业来说，制度是管理框架，要起到约束作用。另外，制度要保证层次性，对于管理人员的制度要考虑到权责的相互关系，对管理人员加以监督。三是要保证制度的执行效果。企业的管理需要依据制度，这是管理工作中需要遵守的依据，因此制度要体现出效用。(3)强化培训持续提升。有效的培训有利于提高管理人员的综合素质。对于管理人员的培训要针对组织领导与管理能力，并融入精细化管理的新理论、新知识和新方法等。还要创新培训方法，以管理人员的理论水平与管理水平。企业要定期对管理人员加以轮训，培训内容要丰富，并借助培训班、讲座、业务交流、外出考察等多种形式实现培训与实际工作的融合，保证管理人员具有持续的创新能力和领导能力。借助定期下发学习材料，督促管理人员自学，将管理人员学习、调研等内容纳入考核体系，作为干部任用、晋升和奖励的依据，以强化管理人员学习的自觉性。(4)文化培植凝心聚力。企业要深刻认识当前形势下文化培植凝心聚力的重要性和紧迫性，管理人员要认真学习和领悟精细化管理包含的企业文化，认同并服务企业文化和核心价值观。企业文化是企业的灵魂，是企业员工共同认知的思想准则，体现了企业的价值观念。在企业外部表现为生存方式和经营原则，体现为企业形象。管理人员在企业的生产、经营中是制度的执行者，因此管理人员的行为要体现出企业的发展理念与经营特点，强化管理人员的文化培植，可以实现凝心聚力的作用，推动企业工作态度、精神风貌、整体素质等的全面提升。(5)明确、量化顾客需求，依据需求改进工作。顾客满意度是衡量一个企业是否合格的重要指标，应该如何做到让顾客满意是每个企业都需要考虑的问题，也是每个企业都会遇到的难题。一个企业能否存在很大程度上取决于顾客，公司应该从以下两个方面进行改进:其一，量化顾客需求。以顾客的需求为关注焦点，各个部门要对顾客的需求进行量化，跟顾客进行面对面沟通，通过对顾客需求和顾客满意情况的调查、走访、征求意见和其他信息交流、沟通活动等，全方面地了解清楚顾客的需求，真正做到以顾客为关注焦点。其二，找出、分析与顾客需求的差距:在充分了解顾客质量需求并实现量化描述的同时，对各部门的工作质量进行实事求是的测量、分析和判断，确定现状与顾客要求的差距，进行原因分析，这是进行质量改进的前提。各部门要根据量化的顾客质量需求，制定、完善量化的顾客满意度评价细则，并实施满意度调查和分析，作为今后提升服务质量水平的评价基点。
3结论
精细化管理模式应用于石油装备制造企业，有利于提升运营管理的整体水平，有利于消除传统管理模式下存在的缺陷。石油装备制造企业要对照精细化管理的要求，分析企业管理存在的问题，采取有效措施将精细化管理落实到位。
参考文献:
［1］张建双.制造企业内控管理中的关键工作分析［J］．企业改革与管理，2018(16)．
［2］李瑛.全程精细化管理提升企业降本增效水平［J］．中小企业管理与科技(上旬刊)，2016(8)．
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［4］李俊杰.中小型制造业企业内控管理与财务风险防范［J］．时代金融，2017(15)．
作者:纪效广 单位:长庆油田分公司机械制造总厂
