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摘要：房地产行业作为国民经济的支柱行为，发展备受关注。特别是近年来，政府不断出台了对房地产的调控政策，“房只住不炒”仍是国家整体大势，然而，我国房地产企业成本管理管控力度不足、缺乏系统性和科学性的方法，为提高企业的生存能力，加强企业市场竞争力，改变项目成本管理模式，做实、做强、做细企业成本管理成为此阶段房地产企业管理的重中之重。文章主要针对房地产成本精细化管控的思路及实施步骤等进行分析，增强房地产企业成本管控的系统性和科学性，创新房地产企业成本管控的方法，积极有效应对政策变更、市场竞争带来的成本。
关键词：市场导向；精细化；成本管理
当前我国房地产行业经历了高发展高效益，高发展合理效益，平稳发展低效益的发展历程，已经由原有暴利行业，步入低利润、微利润时代，特别是身处一、二线及热点城市群的房地产企业，市场竞争空前激烈，拿地成本不断攀高，优质土地资源在逐渐萎缩，房地产行业的利润如履薄冰。因此，以市场为导向，精细化成本管理的重要性开始凸显出来，房地产企业必须转变经营管理模式，从原来的“向土地要利润”向“精细化——精益化成本管理要利润”转型升级，走精细化、精益化成本管理之路。
一、以市场为导向项目精细化成本管理方法的定义及优点
（一）定义
以市场为导向的项目精细化成本管理方法，就是指房地产开发公司先根据市场需求锁定目标客户群体，拟定开发产品的类型，以确定产品的销售价格，再分解成具体的土地、造价及其他费用成本计划，在开发过程中以此为参考，形成成本预算，最后将成本管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
（二）优点
（1）有利于房地产企业积极应对产业结构和技术创新，增强自身的核心竞争力。以市场为导向，尤其是以市场可接受的销售价格为导向，明确产品定位，一方面有利于房地产企业结合自身工程管理水平、组织资源，合理调整产业结构，积极应对市场竞争、产业结构调整带来的挑战，另一方面更有利于房地产企业转变开发理念，改善生产工艺、优化作业过程从而减少资源消费、能源消耗、人工耗费及提高作业能效，寻求技术创新，不再一味以牺牲资源为代价，从而带动产品的创新。（2）有利于增强房地产企业成本管控方法的系统性和科学性。将项目成本中占较大比重的土地成本和不确定性较高的费用纳入整个成本管理之中，积极采用作业成本法对房地产开发建造过程中的每一单位作业成本进行精细化控制，结合目标成本法，按照设定的目标成本安排开发建造的每一个环节。将房地产建造成本和费用成本落实到每一个责任中心，将作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合，对企业成本进行全方位管理，力求成本管理没漏洞。（3）有利于调动全员的积极性，形成全员成本管理控制的理念。以市场为导向的精细化管理，要求从最顶层的管理层、部门经理、业务经理到一线职工全员树立起成本意识，各部门之间紧密地配合，相互提供专业化的支持，法律的支持，财务的支持，IT的支持，产品的支持等等，在项目开发设计和施工的每一个流程或过程中做到精细化预算与规划。
二、以市场为导向项目精细化成本管理方法的总体思路及具体方法
（一）总体思路
项目的成本是公司经营思想的量化体现，并通过系统管理加以实现。成本管理的重点是，在项目开发过程中通过成本、营销、设计、施工各环节之间的协调，和系统化的项目管理方法，扭转项目成本管理粗放，甚至投入产出比偏低的不利局面，逐步形成精细化、系统化、有前瞻性和全过程的成本管理模式，降低项目开发成本，具体如下：（1）赢利导向，成本管理以预设项目目标成本并努力达成，来确保项目的盈利目标。通过对项目开发周期各阶段的有序组织，各实施环节成本管理责任的具体落实，保证项目预期收益的实现。（2）成本策划，成本控制的关键在前期设计阶段，因此必须将成本管理工作的重心前置。在项目启动前期，项目策划定位、设计成果及测算成本三项成果互为条件与结果，是循环的输入输出关系。在各阶段测算成本中，通过对项目建造成本的合理统筹与有机分配，达到满足项目定位和设计意图的编制目的。
（3）全员参与、过程管理，项目成本管理是对项目开发过程中发生的所有成本费用的管理，是全过程、全成本的管理，由公司各部门根据职责划分权限进行管理。实行集团公司企业，成本管理应由集团各地产业务部门和项目公司（部）在各阶段工作中，通过工作内容上的分工和职责上的相互补充，实现集团成本业务的两级管理，确保相关重要成果的准确性和可行性，共同完成。
（二）具体方法
首先确定拟开发的项目定位，锁定目标客户群。通过家庭生命周期、价值观、支付能力等多个维度对客户进行全生命周期细分，精确把握客户需求，预测产品市场价格，在此基础上明确项目的成本控制目标；其次根据市场定位，明确所开发项目的成本控制目标。在项目设计各阶段编制成本测算，逐步深化和明细，确定施工图阶段的目标成本。在各阶段测算成本的基础上编制形成建安成本控制指导材料，作为下一阶段设计工作成本控制的执行依据，通过技术指标的下达和反馈管理设计阶段的工程成本；再次按实施责任分解为各责任成本。在项目实施过程中，按责任主体把目标成本分解为相应的责任成本，下发给相关责任部门执行，并对执行结果进行实时跟踪；同时将目标成本作为施工阶段的成本控制目标，对动态成本进行管理，控制好施工环节实际发生的成本，建立成本台帐，填写动态成本报表，并对建造类目标成本达成率进行考核；最后在项目竣工后，通过对项目全过程成本工作的评价与分析，提出后续项目的成本控制建议，由各部门在后续项目中改进实施。
三、以市场为导向项目精细化成本管理方法的实施步骤
（一）设计阶段引入项目限额作业的成本管理
设计成果是项目营销定位和成本策划思路的反应。在设计阶段下达限额指标指导设计，成本管理部门需在各阶段测算成本的基础上，与营销管理部门及设计管理部门在已定的项目限额指标范围内，共同编制项目建安成本控制指导书，对下一阶段设计成果需要达成的技术及经济指标做出约定，作为下一阶段设计执行的依据与指引。在设计成果提交后，形成项目成本控制限额指标核查记录，对设计指标的达成情况进行确认与反馈，分析设计成果中相关指标的差异产生原因，分析在各设计阶段设计成果的成本优化与控制。设计是成本控制的关键，普及和加强设计人员的成本意识，在保证项目定位和设计质量的前提下推行成本限额设计，控制和减少规划设计中的无效成本。
（二）项目施工前期准备的成本管理
为规范项目开工前各项准备工作，促进开工前各项准备工作的有序进行及按期、保质、保量完成，保证项目如期顺利开工，则需对项目进行科学的分析和论证，对整个项目各阶段施工质量、进度、安全、成本控制等进行全过程、全方位的计划、组织、控制与协调管理。包括桩基工程、地下室围护工程、土方工程、大体积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、外脚手架搭设、模板和承重架施工，大跨度、超高和悬挑混凝土结构工程，以及装饰工程、电梯工程、弱电工程、临时用电、文明施工、吊篮等施工技术复杂、难度大，容易造成重大安全质量事故或对建筑效果和功能起决定影响因素的工程施工项目的专项方案编制。
（三）招标管理、合同管理、签证管理三位一体的动态成本管理
制定与成本管理思路相匹配的招投标管理办法，是节约项目工程成本的主要手段。系统和规范的招投标组织与管理，除了可以有效地降低项目的建造成本外，还可以通过与优秀供应商的合作，降低公司与项目的管理成本，提升公司产品的品质。在工程施工过程中，加强现场签证管理，规范工作流程，提高现场签证的结算效率，能有效地控制项目成本。对于工程实施过程中，因发生超出合同范围而出现的有关费用、工期等变动情况，在符合合同约定以及本规定的条件下，合同双方必须通过有效的申报、认可、实施、确认后，方能办理相关结算。完善合同管理制度，规范合同的订立与履行程序，避免经营风险，保护公司的合法权益，建立公司良好的经营管理秩序。合同的标准文本由公司起草并经过公司内部相关职能部门和公司法律人员评审，通过招投标程序完成合同的发包和签署，合同执行过程中，应注意在合同履行过程中各种往来函件的法定有效性，合同执行完毕后合同需求部门应组织进行合同执行评估，并报招标管理部门备案，形成健全有效的供应商管理库。
（四）加强施工过程的成本管理
加强施工过程的管理，避免后期验收的返工，需对项目工程进行阶段性重点巡检、定期跟踪巡检和专项检查三者相结合，起到“规范、监督、支持、引导”的作用。规范巡检方式方法，明确各阶段检查的重点工作及工作成果文件，跟进检查过程中发现问题的整改落实，并巡检成果作为有关考评的依据。对共性问题形成案例，进行交流总结，以提高整体工程管理水平，以此做好供应商的评估工作，为提高合格供方质量、建立供方库优胜劣汰机制提供事实依据。
（五）预结算阶段成本管理及项目后评估
建立完善的结算审核体系，项目完工后，注意收集齐全施工过程资料，对工程量费用进行精细计算，结合施工实际，并充分用好造价咨询公司在合同结算中的管控作用，加快工程合同结算。最后对项目成本发生情况分产品、分阶段、分科目、分事项进行汇集，将实际发生额与目标成本和测算成本作对比，在收集其成本管理数据作为下阶段成本管理依据的同时，还须在以下几个方面进行重点分析：第一，各阶段目标成本编制的准确性与合理性；第二，开发各阶段各环节主要工作成果对项目成本的影响；第三，主要材料使用的合理性；第四，成本超支或无效成本发生的原因。
四、结语
综上所述，房地产项目中的成本控制是企业整个内控管理的核心任务，通过成本精细化管控系统的设计、运行与目标成本动态管理密切结合，以市场为导向对房地产开发项目各个阶段、各个环节、各个节点的成本结构剖析，从而不断提高房地产企业的精细化、精益化成本管理水平，以期进一步适应竞争日益激烈及调控日益严重的经济环境，增强市场生存能力。
参考文献
［1］陆刚.新形势下房地产成本控制与管理新思考［J］.居舍，2019（4）.
［2］侯龙文，邓明政.《房地产.建筑精细化成本管理》［M］.北京:中国建材工业出版社，2018.
［3］王树.房地产企业开发成本的管控要点研究［J］.住宅与房地产，2018（27）.
作者:黄惠榕 单位:惠州市鹏基投资有限公司
