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摘要:随着我国经济飞速发展，市场竞争机制日趋完善，国内外建筑企业间的竞争日益激烈。建筑企业要想求得生存和发展、扩大国内外市场规模，不仅应从施工技术上取得创新，还要从管理上下功夫，挖掘管理潜力，降低管理成本，控制施工消耗。精细化管理是现代企业管理的必然趋势，落实精细化管理理念使企业管理更加科学化、规范化和系统化。但企业在落实精细化管理理念过程中，还存在一些问题，如业务流程的设置和执行、物资采购方式的选择、外包业务的管控等，这些问题不仅阻碍了精细化管理理念的落实，也导致了基层项目形式化的应对，使得企业经营绩效的提升不明显。本文针对这些问题予以提出并探讨，以期为企业的精细化管理改进工作起到一定作用。
关键词:精细化管理；管理流程；外包业务；物资采购
随着国家不断加大对基础设施的投入，施工企业的合同签约额屡创新高，经营规模不断扩大。然而，以项目经理责任制为核心的前台管理模式滞后，已不能适应新形势下市场竞争的要求。因此，企业引入精细化管理理念，推行法人管项目的后台管理模式。通过以互联网为基础，开发使用共享系统，实现对项目的后台管控；通过第三方交易平台的接入，实现工程物资采购网络招标；通过外包业务限价，实现外包成本控制；通过业务流程再造，实现经济业务规范化等手段，落实精细化管理理念，提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。
一、建筑企业精细化管理相关理论概述
精细化管理是一种管理理念和管理技术。它源于20世纪50年代日本的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。它是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使管理各单元精确、高效、协同和持续运行。引用某位企业家对精细化管理的定义表述：“精细化管理，通俗地讲，就是注重细节、精益求精。它是以精细操作为特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化协作管理，从而提高企业整体效益的办法。”
二、建筑企业精细化管理中存在的问题
(一)管理流程问题
企业落实精细化管理的重要手段之一，就是要强化企业法人对项目的直接管控。企业在推行精细化管理之前，项目经济业务的预算、计划、执行、结算、支付只需在项目层面就可以完成；推行精细化管理之后，在流程环节的设置上，要求项目经济业务不仅需要完成项目层面的流程审批，还需要完成作为后台管控的系统部门及层级领导审批同意后，项目才能实施。从而强化了法人对项目的管控职责。但在实施过程中，同时存在以下问题，一是流程审批节点增加，降低了项目经济业务办理的时效性；二是存在流程形式化现象，项目经济业务在流程上得不到真实体现。三是缺乏应变机制，业务流程存在“卡死”现象。
(二)外包业务问题
精细化管理下，企业为了加强对外包业务的规范和管控，分区域对各项外包业务制定了指导价，实行限价招标管理，在一定程度上对外包业务成本的发生有了一个约束限额。但同时也可能产生，一是限价低于市场价，没有企业参与竞标。或中标企业在合作过程中与基层项目部互相掣肘、合作困难，不仅影响项目进度，还将产生结算纠纷；二是限价演变为中标价，导致市场竞争机制退化；三是基层项目隐瞒真实交易情况，骗取后台审批，将本应严肃的流程管理演变为一种毫无意义的形式化管理。
(三)物资采购问题
精细化管理在物资采购管理上的体现，是要求项目工程辅助材料必须通过第三方交易平台实现网络招标采购，既增加了物资采购业务的透明度，还因为竞争机制降低工程物资成本。但这种采购方式，对物资需求计划的超前性要求较高，同时也存在采购周期长、供应商违约风险大、产品质量难保证等问题。
三、建筑企业精细化管理中存在问题的原因分析
(一)管理流程问题的原因分析
管理流程问题产生的原因有，一是施工项目业务人员不稳定，业务素养较低，对管理制度和业务流程的不熟悉，业务效率低下；二是系统软件的整合度不高。企业在发展过程中，开发应用的系统软件较多，且在某些功能上存在重复开发的现象，同一项业务，经办人员需要在不同系统间切换，增大了业务的繁杂程度，降低了业务办理效率；三是流程节点设置过分考虑了管控风险，追求概而全，未能在管控风险、业务效率与管理成本之间有效平衡，使得流程节点设置过多，降低了业务办理效率；四是对于规范外的业务，系统部室之间意见不统一，需要基层项目人员逆向沟通系统部室，此类业务办理较为困难；五是项目明知不符合企业审批要求的业务，依然会通过改变流程体现形式，隐瞒真实业务内容，从而达到审批的目的，导致经济业务在系统流程上得不到真实反映。
(二)外包业务问题的原因分析
企业外包业务问题集中体现在外包限价上面。企业外包限价虽然定期都在更新，但从调查、测算、形成、公布需要经历一段较长的时间，并且最终公布执行的限价也只是一个区域的综合平均价。落实到具体施工项目上，不可避免的会出现偏差。若限价远低于市场价，则导致流标或恶意中标的问题出现；反之，竞标单位则会受利润最大化的驱使，采取串标、围标等非法手段，扰乱企业招标秩序，对竞争价格的形成十分不利，从而弱化了市场竞争机制的有效性。另外，当竞标企业报价都不满足限价要求，同时，管理后台难以提供有效解决方案时。基层项目为了推进项目实施进度，通常会与拟中标单位协商，在竞标总价不变的情况下，人为调整竞标清单单价，以满足企业限价管控要求，达到后台审批的目的。因此也导致虚假业务流程的出现，更是为业务流程的形式化埋下了不良的种子。
(三)网络招标采购问题的原因分析
企业物资采购管理的问题主要集中在辅助材料的网络采购方面。有以下几个原因：1.一方面网络交易平台注册商家多，注册门槛低，商家诚信良莠不齐；另一方面网络交易对于供应商的违约成本较低，品信低劣的商家恶意竞标，扰乱竞标环境，却在中标后拒不履行约定，导致项目物资供应得不到有效保证。2.有的施工项目地处偏远山区，交通不畅、物流不达，货运中转不畅等原因导致物流时间不可控，采购周期延长。即使一再提前物资计划时间，也仍会发生停工待料的情况。再加上工程项目非常规材料本身的可计划性就不强，多以物资管理人员和现场施工管理人员凭经验计划，导致物资计划准确性也不高。3.网络交易没有实物可对照比选，仅凭网上图片和相关文字信息介绍，很难对采购商品的质量和匹配性有一个客观评价。待货物到达验收时才发现质量有问题或不匹配，即使可以联系退货，再重新采购也耽误物资供应时间。
四、建筑企业精细化管理中存在问题的改善对策
(一)管理流程问题的改进措施
1.强调以人为本
员工是精细化管理的对象、载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。要组织和引导员工在精细化管理中，自觉接受管理、主动参与管理、加强自我管理。同时，精细化管理与传统管理形成的管理观念和管理习惯存在较大的差异，企业要加强精细化管理宣贯，要求员工转变思想意识，坚定不移地贯彻落实精细化管理各项要求；持续开展精细化管理培训，强化员工业务技能，促进业务效率的提升；提高员工福利待遇，减少人员更替对精细化管理工作推进的影响；加强审计监察惩处力度，维护业务流程的严肃性，杜绝虚假业务流程的出现，为精细化管理理念落地生根打下坚实的员工基础。
2.加强系统整合
企业应根据管理目标明确管理需要，建立项目基础信息数据库，开发或强化管理软件的数据搜取功能。整合系统软件，减少独立软件数量，提高业务审核自动化程度，减少人为操控因素。彻底消除项目向企业不同部室重复提交数据的现象，提高流程办理效率。
3.优化流程设置
业务流程审批节点设置不应是分摊责任似的概而全。流程节点设置应区分流程决策环节和沟通环节、关键控制环节和主控部门，减少非关键环节和部门的节点任务；企业负责人适度授权分管领导审批权限，分管领导按照权限对流程业务进行最终审批，从而实现精简流程环节，提高业务效率的目的。
(二)外包业务问题的改进措施
1.重视企业专业化队伍的组建和培养
建筑企业拥有自身的专业化施工队伍是企业实力的保证，不带有市场逐利性质的专业化施工队伍是企业参与市场竞争的资本，是合同履约的重要保障。企业应重视自有人员的专业培养和专业化队伍的组建。
2.积极培育外部合作企业
充分利用市场劳务企业资源，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务企业阵容，提高企业综合施工能力。
3.强化招标环节的规范运作
企业应为外部资源的参与搭建一个公平竞标的平台。细化合同条款，优化合作模式，进一步规范工程分包过程中的流程程序，严格规范运作，加强监督，依法查处并严厉打击在招标活动中出现的违法违纪行为，确保招标工作做到公开、公平、公正。
(三)物资采购问题的改进措施
在社会分工细化，信息技术和物流高度发达的今天，企业物资采购应开辟更多的采购渠道以及更多样化的采购方式。结合基层项目环境，不局限于某一种采购方式或渠道，对于辅助材料的采购，既可推行网上竞价采购，也可实行区域商招标采购等方式。对于因为期限、质量等原因不适合网上竞价采购的物资，可由项目列出区域招标采购目录向企业申请区域招标采购，由企业派人监督项目区域招标过程。企业管控的重点环节，在于招标过程的公开、公平、公正，和中标企业履约行为的监管。
五、总结
建筑企业推行精细化管理理念是管理发展的必然趋势，目前企业在推行精细化管理理念的道路上已经取得一定的成就，企业管理水平正在不断得到提升。但同时也要充分认识到，精细化管理是一种管理理念，企业采用何种管理制度、管理手段和管理工具去落实这种理念，对每一个企业管理者来说都是一种考验。实施精细化管理是一项复杂的系统工程，是需要一定时间逐步推进、逐步深化的工程。在此过程中，新的管理制度、管理手段和管理工具带来新的管理问题都是不可避免的，企业管理者要敢于直面问题，既要解决思想观念上的问题，也要解决制度、方法、手段等方面的问题。要加强组织与领导，用精细化的理念，去领导和组织精细化管理。统一思想认识，搞好统筹策划，确定工作目标，制定实施步骤，分解管理责任，明确完成时间，细化奖惩措施，加大执行力度，完善监督制度，建立起实施精细化管理的长效机制。落实物资采购方式和渠道的多样化、加快自有的专业化队伍建设、强化社会资源合作模式等方式，逐步消融存在问题。真正实现工程项目的全员、全过程、全覆盖的精细化管理，真正为企业创造更高的管理效率和更大的经济效益。
参考文献：
[1]杜志坚.工程项目精细化管理理念在施工管理全过程中的研究[J].工程建设与设计,2017(4)
[2]仲华.精细化管理理念在企业管理中的实施与体现研究[J].中国商论,2017(29)
[3]卢庆华.企业精细化管理的推进策略[J].中国国际财经:中英文,2017(21)
作者:宗太洪 单位:中铁隧道股份有限公司
