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摘要：根据石油炼化企业联合车间物资管理及库存现状，分析库存积压原因，剖析物资管理在仓储、采购、管理等环节出现的问题及存在的不足，提出物资精细化管理措施和方法，降低车间库存成本，提高资金利用效率。
关键词：物资管理；库存；最低储备定额
0前言
石油炼化装置生产工艺复杂，设备种类繁多，生产连续性强，对设备设施平稳安全运行要求较高。为了满足日常生产需要，防止不确定因素等原因引发的设备故障，各联合生产装置都会储备各种日常消耗物资及特殊备品配件等保障性物资。联合车间物资储备作为石油炼化企业物资管理的重要组成部分，如何解决车间物资管理中存在的问题，降低物资储存量和资金占用量，提高物资周转和使用效率，是车间物资管理人员必须面对与重视的问题。
1联合车间物资管理现状分析
1.1物资仓储管理薄弱
（1）库房仓储能力差。联合车间由于没有专业的库房及仓储设施，多利用闲置的房屋作为物资储备库房。由于库房分散且未对库房进行合理规划，导致物资未能做到定置摆放，库房物资储存杂乱及无序。（2）仓储管理制度不完善。车间对物资仓储管理不重视，未建立完善的物资仓储管理制度。物资仓储不悬挂任何物料标签，物资入库、出库登记存在遗漏或缺失,未能进行定期盘库，使得物资储备清单不准确，无法掌握物资消耗及周转信息。
1.2物资管理不到位，总库存水平过高
（1）物资采购申报不准确。在物资采购计划中，车间根据物资名称及规格型号等信息，运用ERP系统查找系统中所对应的“虚拟物资”（即物资编码信息），并上报物资计划。物资采购部门根据此信息组织实物物资的采购，由于物资采购申报不严格、也不准确，使得物资从“实物→虚拟物资→实物”不能完全一致，采购的物资并非生产所需的，致使物资闲置。（2）物资超额采购。联合车间物资管理人员多由设备技术人员兼任，缺乏科学的管理理念，在物资需求计划上报时，是以“物资储备越全越好”、“多储多销”的观念占据主导因素，导致物资采购种类、数量多于实际生产需要，造成了物资超储超备。（3）工程余料未能及时退库。车间的改扩建项目或大检修等施工项目，在施工结束后会产生工程剩余物资，主要以管配件物资为多，且此类物资在车间日常生产中使用率低，车间未能对工程余料进行退库处理，造成工程项目余料形成积压物资。
1.3未建立合理的储备定额
在物资储备管理中，由于长期缺乏对物资消耗定额及周转周期等信息的收集整理，车间对物资的需求种类、数量等没有建立合理的库存标准。致使物资库存结构不合理，一方面物资储备不足，影响物资保障供给；另一方面储备物资闲置积压，占用大量的流动资金，增加了企业的运行成本。
2物资精细化管理措施
2.1完善物资仓储管理制度
（1）规划库房储备职能。车间应完善库房的仓储设施，配备必要的仓储货架，提高仓库单位面积的仓储能力，并结合物资的周转速度及作用进行分类管理，合理规划库房用途。可按照物资的作用和周转速度分为常用物资库存（小规格阀门、垫片、螺栓、胶管等）、非常用物资库存（管配件、计量器具、大规格阀门、垫片、螺栓等）、专用物资库存（压缩机配件、滤芯、掺合阀阀芯等）进行分库分类仓储管理。（2）完善物资仓储管理措施，建立物资库存台账。对物资进行合理的保存和科学的管理，建立物资保管程序：合理规划货位→物资定位摆放→悬挂“料签”→日常盘点维护→定期盘点→库存补充→问题处理等。通过合理规划货位，做到物资定置摆放，将各类物资登记造册，建立车间物资库存台账，便于摸清车间“家底”。日常管理中做好仓储物资的维护盘点，强化出入库管理，并建立有效的物资动态管理台账。（3）物资分库管理后，有利于物资管理人员盘库清点。由于常用物资库房只存储日常消耗物资等材料（如定量的螺栓和垫片），虽然物资周转快，但物资种类及数量少，便于物资清点。非常用物资库房和专用物资库房物资周转慢，车间可每月定期盘库，以保证库存信息的准确性，并根据盘点物资消耗清单，可及时制定物资采购计划。
2.2加强物资管理和去库存
（1）提高物资申报的准确性。申报物资计划时，必须将正确的物资编码与实物物资一一对应，无法确认物资编码是否为实物物资时，应与物管处和供应商进行沟通，以确保物资采购“实物→虚拟物资→实物”完全一致。车间在日常物资管理过程中，应将正确的物资编码等物资采购信息进行固化，既可避免物资采购时重复查找物资编码，也可确保物资申报的准确性。（2）实行积压物资责任追究制。联合车间实行严格的积压物资责任追究制，对物资申报准确性以及采购数量进行考核，实施“谁申报，谁落实，谁积压，谁负责”原则，强化物资申报的管理效果，及物资闲置处理力度，杜绝“货到即闲置”的现象发生。（3）加强物资退库管理。车间应加强物资退库管理，将工程余料及时的退库至公司大库，其他基层车间有需求时可以从大库中直接领用，有效消减了公司物资的重复采购，提高了工程余料的周转速度，减少了车间物资积压。（4）物资信息共享和调配使用。各联合车间将本单位物资台账上报公司物资管理平台进行公示，并注明是否可调配使用。车间在采购物资前，优先利用公司物资管理平台查询可调配物资库存，先内部消化调剂，实现了物料共享，加快了各基层联合车间储存物资周转速度，进一步降低各车间物资库存。（5）利用公司代储代销管理新模式，进一步降低库存。伴随着公司“代储代销”物资管理新模式的逐步推进，部分常规物资已实现供应商“代储代销”，可确保物资“及时配送”、“准时配送”。基层车间应进一步降低公司“代储代销”物资的库存数量，实现库存量的最小化，并努力实现公司“代储代销”的物资车间“零库存”。
2.3建立物资最低储备定额标准
（1）为了保障物资储备供应和尽量减少储备资金的占用，车间通过对所需物资的种类、规格以及数量等信息进行统计，收集物资消耗、周转速度、供货周期等物资信息，逐一进行分析比对，确定车间物资需储备的种类和数量，建立车间物资储备定额。在确定车间物资储备定额后，若公司大库、“代储代销”某类物资储备数量大于车间某类物资储备定额时，则此类物资可视为“及时配送”物资，车间可减少储备或不储存（如公称直径DN80以上的普通闸阀，公司大库均有库存），以实现基层车间库存量的最小化。同时结合考虑关键设备备件、不易采购或供货周期较长的特殊备品配件，应适当加大储备定额，以此建立基层车间物资最低储备定额标准。（3）车间应严格执行最低储备定额标准，并维护好库存物资动态管理，为物资采购提供准确的物资消耗信息，消耗多少补充多少，以实现库存物资最低储备定额管理。
3总结
物资管理管理人员应摒弃“多储多备”传统思想，夯实物资仓储管理，加强收集准确的物资消耗情况、周转速度等物资信息，制定符合本车间的物资最低储备定额标准，为车间物资采购、物资储备等提供科学依据。通过实施物资精细化管理，强化去库存，车间物资储备种类和积压物资费用均实现大幅降低：2015年1月至2018年5月，车间物资种类由原来330种降至216种，物资总费用由176.9万元人民币降至76.1万元人民币，在有效保障车间物资储备的同时，大幅降低了物资采购管理成本，实现了炼化企业物资管理上的挖潜增效。
参考文献
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［4］王连新.仓储物流管理实务培训图表书.［M］北京：中国经济出版社，2013.
作者:马驰 程亚川 刘伟 单位:中石油克拉玛依石化有限责任公司