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摘要:随着建筑市场的发展和企业竞争的加剧，工程项目精细化管理成为必然趋势。此文根据工程项目管理特点，提出工程项目成本精细化管理的思路和方法。本着“方案决定成本”的理念，融合全面预算管理思路，从施工方案精准化入手，通过优化资源配置、规范作业标准，细化成本预算和统计核算等途径，强化过程管控，并对突出的重点偏差进行分析，查找根本原因，针对性地制定整改措施，落实整改责任，以提高生产效率，从而有效降低工程成本，实现项目管理水平和经济效益的持续提升。
关键词:工程项目;成本管理;精细化;降本增效
1精细化管理基本概念与内容
精细化管理作为一种先进的管理理念，被广泛应用在各行各业。精细化管理，就是以“精、准、细、严”为基本原则，通过集成现代各种科学的管理理念和管理技术，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，提升员工素质，加强内部控制，强化链接协作，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。其核心是全过程成本管理，最终目标是实现降本增效。精细化管理最基本的特征，就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
2工程项目成本精细化管理思路与方法
建设工程项目管理不同于一般工厂的标准化生产管理，它涉及的专业多，范围广，具有技术复杂性、风险多样性、实施一次性、管理综合性等诸多特点。近些年，工程项目建设领域也在加强实施标准化管理，为工程项目精细化管理的推行打下了一定基础。但是相比工厂车间推行精细化管理而言，工程项目精细化管理难度更大，尤其是成本精细化管理在项目层面的落地更是难上加难。通过项目现场调研，结合项目实际，本着“方案决定成本”的理念，融合全面预算管理思路，并运用PDCA(Plan－计划、Do－执行、Check－检查、Act－处理)循环原理，总结提炼出一套工程项目成本精细化管理思路和方法。
2．1施组方案精准化
2．1．1总体要求
在制定施工组织方案过程中，应本着“方案决定成本，效益否决方案”的理念，努力提高施组方案的精准性，为成本预算的准确性和有效性奠定基础。项目经理部要在充分施工调查的基础上，认真分析研究项目边界条件，进行方案技术经济比选，优化施工组织设计，通过关键技术方案的确定，固化项目总体支出，有效卡控项目施工“大成本”。月度施工生产计划，要从现场每一道工序、甚至关键工序作业人员的动作入手，通过科学分析，细化月度施工精准化方案，明确施工工艺流程、规范作业人员动作、限定工序作业时间、计算资源消耗数量、明晰安全质量环保要求。在此基础上，结合现场管理水平，合理确定和下达生产计划，做好技术交底。
2．1．2注意事项
(1)无论是主体工程还是临建工程，无论是自建工程还是分包工程，都必须进行精准详细的方案编制。对施工现场使用的半成品，尽可能作为单独的核算单元，比照实体工程单独编制详细方案。(2)在详细计算每个分部分项工程的作业工序时，可邀请工班长、分队长、施工员等相关人员参与讨论，列出每一步施工步骤，确保工程施工不漏项。(3)参照企业标准、行业标准、国家标准、设备说明书等资料，确定每项作业的标准和依据、用工用时、材料消耗品类和数量、设备品类及数量。(4)根据具体作业条件、施工工艺工法、资源配置、企业定额或产品说明书等，并结合已有经验合理计算和确定作业时间。(5)合理确定施工循环内容，注重循环作业间的衔接。对不占用循环作业时间的工序应单独分析，确保不漏项;对同时服务于两个分部分项工程的作业工序应根据实际情况选择合适的方法进行分摊。(6)精准方案经审批确定后，要按照“唯一依据、唯一标准、唯一责任人”的三个唯一原则，进行详细准确的技术交底，交底内容要简单、直观、明了，便于理解和执行。(7)建立责任人制度和考核奖惩制度，并细化到每循环单工序，以便责任成本预算的编制下达、统计核算分析与考核奖惩兑现。
2．2成本预算精细化
2．2．1总体要求
成本预算包括项目成本总预算、年度预算、季度预算和月度预算，每一项预算又包括工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费用预算和间接费预算。在精准施工方案的基础上，根据方案确定的详细资源配置、消耗和作业时间计划，套用调查确定的生产要素价格或成本指标，按照分部分项工程或作业工序进行详细成本预算，并按照细化的成本核算单元进行归集，作为成本控制的理论目标。成本计划需充分考虑现场管理水平，合理调整后下达，但原则上必须控制在责任成本范围内。
2．2．2注意事项
(1)依据项目作业层配置情况，结合分部分项工程划分，以作业层对应的工作内容合理划分成本核算对象，至少要细化到分部分项工程。对所有原始资料，包括提供的预算编制基础资料和成本核算资料，相关业务部门都应按确定的成本核算对象分类提供，做到口径一致，费用划分清晰。(2)成本预算数量依据精准的施工组织或方案确定。其中人工消耗工时、机械作业台时按方案确定的有效作业时间和必要的辅助时间计算，每工日按8小时计算，不能简单按预计日历天或工作日计算;也可根据实际工费结算形式按计量工费模式计算。材料数量按设计数量加企业规定的施工与操作损耗量计算。(3)预算价格的确定以预算编制期调查确定的市场价格为准，机械设备和周转料摊销按企业规定执行，租赁(或计划租赁)部分按租赁合同价(或租赁限价)执行，工费单价根据市场行情确定。(4)对于分包工程，按分包(限)价进行预算，摒弃“以包代管”思想，实行“包管分离”，并按照自完工程模式进行预算，以便进行对比分析，做到对分包工程成本心中有数，及时掌控分包队伍履约状态，有效实施分包管控，以实现合作共赢。(5)其他直接费和间接费预算，必须控制在公司下达的项目费用标准以内，但不能简单以总控标准反推或简单按工期分解，而是要按照全面预算管理要求尽可能细化科目，寻找充分依据，实行计划管理，根据需求，科学、合理地进行预算编制。
2．3现场施工精细化
现场施工精细化的重点在于抓细抓实各工序每一项作业的质量、安全与效率，通过提高现场作业和管理人员整体精细意识和业务水平，确保精准化施工方案的切实落地，做到以质量保安全，以安全报效率，以效率提效益。项目管理人员首先要做好资源投入的匹配，包括与施工条件、施工方案、施工计划等的匹配，要切实保障项目实施所必需的资源投入;其次要提前做好详细筹划，明确各事项工作计划，事先为作业层制定科学细致的作业方案和动作标准，做细做实技术交底，不断优化改进，加快工序衔接转换，以提高施工组织效率，确保节点目标的合理实现。项目作业人员要养成良好的作业习惯，加强自身业务水平的学习提升，严格执行工作指令，规范作业行为，标准化操作，精细化控制，保证施工质量，提高劳动效率，力求精准的实施效果，从而降低施工误差，最大限度的减少作业时间和资源浪费，有效控制“小成本”。
2．4统计核算匹配化
项目成本核算统计应坚持形象进度、产值统计、成本归集“三同步”原则，严格划清工程项目成本直接费用和期间费用、本期成本费用与下期成本费用、已完工程成本与未完工程成本、不同成本核算对象之间的界限，真实准确地反映实际收入和实际支出情况。成本核算基础数据统计要与预算计划项目细度和口径一致，本着“据实核算”原则，不重复、不漏项、不凭经验、不写回忆录，严禁弄虚作假。项目经理部要结合项目管理实际，借助信息化手段合理确定数据统计方式和方法，尽量不给统计者增加太多工作量，又要保证数据准确，传递顺畅，台账更新及时。可考虑与班组或员工绩效考核挂钩，使统计工作成为作业人员工作内容的一部分，并成为习惯。
2．5对比分析重点化
对比分析要在统计核算的基础上进行，从作业时间、工程数量、资源消耗和成本支出各方面进行全面分析，但又要突出重点。首先是生产进度计划中标准作业时间与实际作业时间的对比分析，然后是根据实际进度进行成本计划修正后与实际成本的对比分析。根据重点管理法(又称ABC分类管理法、帕累托分析法等)原理，对各类偏差进行分级，根据现场管理水平，识别出影响较大的主要偏差内容，作为下步分析查找原因的主要内容和方向。之后，随着项目管理的不断深入和管理水平的不断提升，可逐步增加对比分析的细度和深度。
2．6原因查找精准化
本着“循序渐进，逐步深入，持续改进，精益求精”的原则，重点对偏差最大的指标进行原因查找和分析。为抓住各项偏差的关键问题，并制定针对性措施，应深入作业现场，查找导致偏差的直接触发原因，只能是1个，最多不超过2个。因统计较粗暂时不能确定真正原因时，就要在下一步细化统计，甚或逐级细化，直至找到真正的原因。如隧道开挖循环超时，发现是准备工作超时，但不确定具体是哪个具体环节，就要在后续作业循环中再进一步细化统计，以便查出到底是哪个环节造成的超时。原因查找必须在事发现场进行，由现场直接管理者(或第一管理者)组织，操作者、土木工程师和熟悉该业务的“专家”共同进行。事后由直接管理者(或第一管理者)对自己职责权限内的问题提出整改建议;对属于项目管理层负责的设备、物资供应、组织协调、水电保障等超出自身管理权限的问题原因，应向有权限的第二或第三管理者汇报，并由相应管理者根据权责主持分析原因，提出改进措施。原因查找分析周期建议:作业时间分析，建议每日进行简要的重点分析，每周进行1次详细分析;工料机消耗分析，建议每周或旬进行简要的重点分析，每月进行1次详细分析。
2．7整改方案具体化
精准查找到每一项具体偏差原因后，就要针对性的制定整改措施，以改进生产，提高工作效率和质量，实现降本增效。由项目经理或授权人，根据管理规定，主持召开相关会议，研究整改建议，最终确定整改方案。每项整改措施必须科学具体，便于落实到位，要做到“八个明确”，即:明确整改具体事项、明确量化整改目标、明确整改措施办法、明确整改验收标准、明确整改责任人、明确整改完成时间、明确整改验收标准、明确整改验证人。
2．8整改落实到位化
整改方案落实到位，是项目成本管理不断改进提升的根本保障。一方面需要具体整改责任人认真抓落实，另一方面也要验证人认真做好监督和检查。只有将发现的问题真正落实整改到位，才能实现降本增效，体现精细化管理的价值和意义。
3结语
工程项目成本精细化管理，需要项目全员统一思想认识，明晰岗位职责，健全管理制度，夯实基础工作，细化管理，精准控制，严格奖惩兑现，提高队伍素质和团队精神，提升工作质量和效率，确保各项工作落到实处。将工程项目成本精细化管理应用到建设工程项目管理中，可以有效地缩短施工作业时间，降低各生产要素的消耗，节省施工成本支出，提高项目经济效益。但在具体应用过程中，还需结合项目实际情况，深入探索，不断完善，提高项目成本管理水平，提升企业竞争实力。
参考文献
［1］冯平．建筑施工项目成本精细化管理［J］．财经界(学术版)，2016(10)．
［2］贾先国．工程项目施工精细化管理探讨［J］．西安建筑科技大学学报(社会科学版)，2009(04).
作者:孙宗成 单位:中铁隧道局集团有限公司