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摘要：随着我国经济的迅猛发展，为工程施工企业的发展提供了良好的发展机遇，施工企业的规模不断扩大，业内的竞争也日益激烈，其正在不断利用各种资源，为自己获得更多的竞争优势。施工企业重要的管理环节是项目管理，但目前很多施工企业在项目的成本管理方面仍存在一些问题，使其项目成本管理水平的提升受到限制，影响了施工企业的规模扩张。本文就施工企业的项目成本精细化管理进行分析，从项目成本的管理特点角度出发，深入阐述施工企业项目成本管理中所存在的具体问题，并有针对性地提出精细化管理方面的相关建议。
关键词：施工企业；项目成本；精细化管理
施工企业内部管理中，项目管理占据非常关键的位置，项目实施是企业建立信誉的重要途径，也是施工企业获取经济效益的重要来源。如果其在项目成本管理中出现了问题，那么企业的效益必然会受到影响，企业的规模扩大也必然成为空话。施工企业需要以精细化的管理要求进行项目成本管理，以财务核算为主要管理核心，充分细化项目中的各项成本消耗环节，保证精细化管理的能动性、自发性，确保项目成本管理受到监督和制约，从而达到控制项目成本的目的。本文将详细阐述施工企业的项目成本精细化管理。
一、施工企业项目成本管理特点
施工企业在项目成本管理方面需要涉及到的内容非常多，也比较复杂，因此，施工企业的项目管理具有一定的特点。首先，施工企业所开展的项目成本管理具有一次性的特点，工程施工的项目不具有相同性，任何施工项目都没有完全一致的状况，且其施工的状况及施工的计划也都各不相同，施工企业对于项目所开展的成本管理需要根据项目本身情况的变化而做出调整，且其管理手段不能应用到其它的项目当中[1]；其次，施工企业的项目成本管理具有超前性，受到一次性的特点影响，施工企业所接触的项目各不相同，为了保障项目的顺利进行，需要在成本管理方面做好事前策划及事中的控制，不能一味依靠事后核算；最后，项目的成本管理具有综合性的特点，施工项目的规模较大、周期也比较长，需要消耗的资本多，因此，制定项目成本核算需要从预算、计划、控制、核算、分析以及监督等多个角度进行考虑，多个部门联合行动，才能够取得好的成本控制效果。
二、施工企业项目成本管理存在的问题
施工企业的项目成本控制主要目的就是开源节流，也是加强对经营环节的管理力度。有效的成本管理制度，能够让施工企业了解准确的成本信息，做出准确的管理决策，从而让企业获取更多的经济效益，但如今的施工企业还存在普遍的项目成本管理问题。
1.核算基础薄弱
现有很多施工企业规模并不大，其在组织结构安排上相对比较简单，尤其是对项目管理方面并没有建立独立的核算部门，在该种情况下，企业本身忽视了对项目的成本管理，其所建立的制度也不够完善，在确定成本核算对象的时候，流程简单且过程马虎，导致成本类别的划分过于随意，人为简化了项目成本核算工作[2]。企业的项目成本核算处于该种状态，其所得出的关于项目成本的核算账目不够详细，在核算的程序上也就相对比较混乱，导致费用的归集不合理，预算投入的资金与实际花费的成本出现明显的不匹配，核算的账目无法作为成本分析的依据，也无法作为工作考核的依据。
2.成本控制意识较差
很长一段时间内，部分施工企业没有意识到成本控制的真正内涵与作用，其将对项目的成本控制归结于财务部门，认为财务部门能够实现成本控制，而其它部门并没有成本控制方面的责任，因此，其在要求技术人员的时候，仅仅是要求其做好工程质量的控制及技术的控制，而组织人员则主要负责工程进度。尽管这样安排感觉分工非常明确，每个人都有自己的职责，其实这让其它岗位上的工作人员失去了成本控制的意识和责任。例如，技术人员认为，自己的工作职责只在于技术及质量的控制，那么其会由于施工技术不符合的要求而强烈要求直接更换材料或者是重新施工，且其在施工的时候也不会考虑到因为自己的技术问题而造成的浪费。而如果是组织人员，会更重视的是为了保证工期，不断的增加人手和设备，其一样会导致人力资源的浪费及设备资源的浪费。
3.预算管理流于表面
从施工企业所显露在项目成本控制方面的缺点来看，施工企业针对项目成本开展管理工作，但其主要的管理时段都是事后，且对相关人员的责任划分不够明确，缺乏有效控制，其对项目成本管理的考核也比较粗放，导致成本管理工作处于被动局面。一些企业对于预算管理的理解比较片面，其虽然将预算管理运用到了成本管理当中，但却将预算管理的责任都局限在财务部门，其它的职能部门还没有意识到自己在预算管理中所需承担的责任和义务，甚至对预算管理抱有一种抵触情绪。在成本管理缺乏事前预计且职能部门不配合的情况下，预算管理流于表面形式，难以发挥出强化成本管理，提升项目效益的作用。
三、施工企业项目成本精细化管理相关建议
为了提升施工企业的项目成本管理水平，施工企业需要转变在成本管理方面的思想，摈除粗放型的管理模式，采用精细化的管理手段，通过对施工各项环节的细化，针对成本管理方面的问题，制定对应的精细化管理策略。
1.强化核算能力
作为施工企业，其需要提升自身的成本核算能力，建立对应的成本核算体系，并构建完善的成本核算制度。成本核算过程中需要先了解项目施工的实际情况，然后根据具体工程明确核算对象，而核算过程中需要明确具体的核算流程，尤其是在核算方法、核算依据等方面不能够随意改动。各个部门需要根据成本核算流程开展工作，以便于成本核算的有效衔接，实现成本核算信息的精确化，对成本核算的数据信息进行快速处理，反馈给决策者，便于做出更为准确的决策。
2.培养成本控制意识
施工企业需要真正意识到，项目成本控制并不单纯是财务部门的责任，其关系到整个企业的上上下下。作为企业的领导者，转变自身对于成本控制的偏见，为各个部门的管理者提出要求，促使其能够明确自身的责任，除了对各部门进行岗位职责的划分，也需要让其意识到自身在参与成本控制过程中需要承担的责任和义务，促使其形成成本控制的意识，只有在多个部门联动合作的情况下，成本控制才会更加全面[3]。例如，技术部门可以根据工程的具体施工情况建立起动态的控制台账，不断复核施工图纸，以便于保证施工技术的准确性，确保工程质量，对工程施工中，在材料消耗制定相应的定额，并在施工过程中严格执行。而组织部门则需要按照计划安排工程进度，并根据施工的实际情况决定是否进行人员或者是设备的增设，避免造成人力及物力资源的浪费。
3.完善预算管理工作
为了改变预算管理流于表面的现状，企业需要建立独立的预算管理部门，并且明确预算管理部门需要负责的预算工作。作为预算部门其不仅要考虑到对劳动队伍工程量的计量，也需要在每个月的月底，根据劳动合同中所规定的合格工程的收方数量对已经完工部门的工程进行计量，确保其能够与预计完工的数量符合。预算管理部门还需要注重制定工程的全面管理计划，做好事前管理计划及事中管理安排，避免出现浪费现象后才加强管理，真正意义上发挥出预算管理的效果。
四、结论
施工企业的项目成本管理需要向精细化的方向转变，应建立对应的成本统计制度，并完成对成本核算对象的核算工作，明确预算管理计划。施工企业只有重视成本管理，才能加强对项目的成本控制，进而节省施工资源，使企业在保证工程质量的同时，也能够获得更多的经济效益。
参考文献
[1]周云鹤.公路施工企业项目成本控制的精细化管理[J].交通世界，2018，（24）：152-153.
[2]李新.建筑企业施工项目成本精细化管理对策分析[J].财经界（学术版），2016，（24）：139，141.
[3]赵国凤.建筑企业施工项目成本精细化管理对策分析[J].建材与装饰，2016，（48）：164-165.
作者:王淑英 单位:中铁十一局集团第四工程有限公司
