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【摘要】国有企业作为我国国民经济的中流砥柱，为我国国民经济更好、更快发展做出了巨大贡献。随着我国对外开放的程度不断加深，国有企业可涉足的经济领域也越来越广泛，但同时，其所面临的市场竞争将更加激烈。面对强大的市场压力，国有企业如何改变传统计划经济时期固有的弊病成为经营者的关注重点。本文通过对财务精细化管理的概念以及特点简述，言明在国有企业内部落实精细化财务管理的必要性，并提出了若干具体举措，望能推动我国国有企业的转型发展。
【关键词】国有企业;财务精细化;财务管理
一、引言
国有企业在我国国民经济的关键领域以及重要部门中处于支配地位，是国家财政收入的主要来源。在计划经济体制下，我国的国有企业一直是国家的重点保护对象，但随着经济全球化的不断发展，国企面临的市场环境愈来愈复杂，并且由于国企内外部的财务监督机制不完善以及决策层对于财务管理理念的理解偏差等问题，国有企业的财务管理水平一直滞后于其他类型企业。面对现状，国有企业只有积极引入新的财务管理理念，对企业内财务管理进行改革创新，才能在市场竞争的洪流中继续发挥其主导作用。
二、财务精细化管理概述
（一）概念
精细化管理理念起源于美国，后在日本精益生产思想的影响下开始不断完善。财务精细化管理作为其中的一个重要分支，是指在现代企业制度的组织结构基础上，将企业包括供应、生产、销售的经营全过程以及人力资源、资金、预算等管理工作全部纳入精细化范围内。除此之外，财务精细化管理还涉及企业上下全体员工的工作职能，要求他们在日常工作中协调财务部门组织开展企业整体的财务活动，达到财务管理的最大功效。财务精细化管理也强调全程性，即在财务工作开展的每一个环节都进行精细计划、精细决策以及精细核算，充分挖掘企业财务管理的潜在价值。
（二）国企对于财务管理精细化的具体要求
1.财务信息以及工作流程精细化。财务信息是体现企业经营状况以及市场经济环境的主要资料，经过精细化处理的财务信息的准确性将更高、市场相关度更强，其所涵盖的经济面也更广泛。此外，财务精细化管理也是对财务流程的精细化，其要求将财务工作的各个环节进一步细化分解，之后再加以整理合并，使得财务工作能够分工明确、权责明晰，充分提高国企财务工作效率。2.人员管理以及战略决策精细化。会计人员是国有企业开展财务工作的主体，其行为对于财务工作的开展效率以及成效具有至关重要的作用。人力资源管理的精细化不是单方面加强会计人员的工作负担，而是为了充分挖掘国企内部的人力资源潜力。国企之所以引入财务精细化管理理念，目的在于实现企业长期以来的战略目标。战略决策的精细化就指将国企的长远战略划分为短期目标，并分配落实到企业内各职能部门，通过各部门的通力合作，达到由部分到整体的良好效果。
（三）在国有企业内部实施财务精细化管理的必要性
被称之为“科学管理之父”的泰勒在其著作《科学管理原理》中提出了“科学化分工与专业化”，为精细化管理奠定了理论基础。发展到二十一世纪，我国的国有企业财务管理也面临着精细化的挑战。财务精细化管理的核心理念在于一个“细”字，，它通过对企业财务工作产生的每一项数据的细化、每一个岗位的细化甚至于整个财务管理体系的细化来提高企业的财务管理水平。在市场范围内，越来越多的企业选择对内部的财务工作进行精细化管理，但部分国有企业仍然持有受国家保护、较之民营企业具有优越性的旧观念，习惯了计划经济体制下的管理思想、管理方法，最终制约了其对财务信息的利用，导致部分国企的利润额下降，不能为国家财政收入做贡献，因此，财务精细化管理在国有企业的引入发展势在必行。
三、国有企业财务精细化管理的若干举措
（一）营造国有企业财务管理新观念，贯彻落实财务精细化管理理念
财务精细化管理从本质来说是一种新兴的管理理念，因此国有企业要从思想上变革其财务管理理念。作为一种“一把手”项目，财务精细化管理要从国有企业内部的决策层由上至下贯彻落实，最终形成以财务部门为核心，其他部门通力协作的管理模式，例如：在新业务开展过程中，财务人员要全程跟踪业务部门的业务开展流程。在业务接洽环节，财务人员要提前做出项目可行性报告，报告内容要细化到经济环境、技术生产动因、预测产供销额，并综合考虑社会环境以及国家政策等方方面面。除此之外，对于后续的谈判、审核、会签、付款、履约环节，财务部门也要及时跟进，建立起全方位、多层次的业务管理制度。这只是财务精细化管理的一个例证，由此可见，精细化的管理思想将国企的财务管理范围扩大到企业全体，财务管理的层次也提高到决策层的高度，充分降低了国企的经营风险。
（二）改革国有企业的组织结构，合理设置财务部门职能
国企相较于民营企业而言，容易产生管理混乱、政企不分的矛盾，并在一定程度上导致国有资产的流失。作为实施财务精细化管理的一个基础框架，国有企业的组织结构直接影响到管理职能的发挥。优化国企的组织结构可以从两方面入手，一是公司制股份制改革；二是落实公司法人治理结构。首先对于国企的股本结构要实现多元化，改变国有资本“一股独大”的现象，做到产权明晰。对于国企内部的法人结构，要实行政企分离，减轻国有股权对于企业经营的行政干预，明确股东大会、董事会、监事会以及管理层的权责。只有在企业整体的组织结构合理的基础上，国企才能合理分配各部门的财务协作工作，降低财务部门的工作负担，提高各部门的财务精细化管理协作水平。
（三）国有企业内部资本管理精细化
财务精细化管理涵盖了企业的资本管理、成本管理、人力资源管理等多方面。本文从资本角度举例：精细化思想要求国企在内部建立起统一管理、集中调配的资金利用机制，将资金流出的审核权控制在财务部门内部，其下属分公司的财务部门以及各分销点根据其经营规模大小，再设置两层不同的资金使用权限，最终在企业上下形成三级资金使用权限。在机构设置方面，企业应成立专门的资金结算中心，全权负责企业内部诸如收缴下级单位的销售收入、审核划拨费用支出等资金往来业务，在整体上形成对企业资金流的有效监控。
（四）控制财务精细化管理所产生的成本
财务精细化管理在给国企的经营带来好处的同时，也会产生相应的成本负担。一般而言，精细化管理可以细化企业经营流程，挖掘企业在资本与人力资源方面的潜力，但这都是以财务精细化管理本身所产生的资源消耗为代价的。如果财务精细化管理的收益不足以弥补其实施成本，也无法为国企长期战略目标的实现助力，那么其是否值得在国企内部贯彻落实将是一个有待商榷的问题。因此，国有企业在执行财务精细化管理的理念时，要注意财务“细”化的程度，符合成本效益原则，制定规范的实施制度，避免使企业陷入冗长繁琐的细节流程中，挫伤员工工作积极性等。
四、结语
财务精细化管理作为一项新兴的管理理念，已被我国国内大多数民营企业所引入，并在实践过程中取得了丰硕成果。国有企业面对激烈的市场竞争，要想继续在国民经济中占据主导地位，唯有紧跟经济改革的步伐、及时落实财务精细化管理模式、提高营业水平，才能实现企业的长期战略目标。对比，国企要从思想上革新管理观念、基础上完善组织架构、成本上控制投入风险，从资本管理、人力资源管理、成本管理等财务工作的各重要组成部分着手，将财务管理的触角延伸到国有企业生产经营的全过程，充分挖掘企业财务活动的潜在价值，才能激发全体员工积极性，解决国有企业融资成本高问题，并在确保投资效益的基础上携企业各部门之力共同为国企的转型发展事业做贡献。
参考文献
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[2]论企业财务风险及其控制[J].袁伟.财经界(学术版).2017(18).
[3]价值导向下企业财务队伍建设研究[J].高滨.财经界(学术版).2017(18).
作者:易鹏 单位:成都市青羊欣创投资有限公司
