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摘要：建筑施工企业在保证工程建设质量的前提下，在工程建设过程中合理使用人力、物力和财力，以得到最大的投资效益，是工程项目过程管理的根本目标。科学的做好降本增效，重点是如何提升项目管理水平。
0引言
当下建筑市场竞争日趋激烈，提高建筑施工企业的管理水平，降低施工成本，提高经济效益是所有施工企业关注的重点，也是施工企业生存和持续发展的基础。行业内各个企业都在探寻改变的方法，开辟增效的途径，谁若桎梏不前，按照传统的管理模式发展，必将面临被淘汰、吞并甚至破产的境地。在建筑施工企业管理构架中，项目部是落实企业各项生产、经济指标最基本的单元，是完成生产、创效任务的前沿阵地。降低施工成本，提高经济效益，重点是如何提升项目部的管理水平，结合目前在建项目特点分析，唯有走精细化管理道路才能实现企业效益最大化目标。
1精细化管理是施工企业生存、发展、壮大的必经之路
在新的经济发展模式下，特别是以同志为代表的新一代领导人带领下的经济模式的快速转变，迫使我们施工企业必须加快改革的步伐，适应新时代的发展形式，摒弃旧的管理理念，下定决心走精细化管理道路。精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
1.1实行精细化管理首先要解放思想，挣脱传统管理模式的束缚
时代在变，想要做新时代的弄潮儿，必须要有敢于改变的勇气和决心。在建筑市场竞争激烈的当下，传统的粗放式的管理模式，其弊端越来越明显，问题越来越突出，计划经济时期的惯性影响还未消失。管理理念、企业文化、改革创新等都存在不同程度上的问题和落后，过去粗放式的管理几乎是大型施工国企的通用手段。作为新形势下的项目管理者必须不断学习、适应先进的精细化管理模式，必须摒弃落后的管理理念，通过先进的管理手段为项目为企业创造更好的效益，谁若固步自封必将被淘汰。
1.2实行精细化管理其次要有章可循，制定标准的操作流程
上到项目管理层，下到一线劳务作业层，都要制定标准的、科学的操作流程。通过标准的流程一方面可以提高工作效率，另一方面通过流程化管理可以优化资源的配置程度，提高项目效益。通过实践，制定出好的标准化实施方案，可以实现管理复制，在其他项目上快速推广。近几年中铁十六局集团五公司在标准化建设方面投入大力气，相继制定出台了很多管理规范和操作手册，这些规范和手册就是项目管理的标准，具有很强的实践性和操作性。标准化流程需要在实践过程中又不断补充完善，使其更具科学性。
1.3实行精细化管理，还要有据可依，制定规范化的管理制度
项目管理中的问题都可归结为制度的问题，解决问题也必须靠制度。流程需要不断精细、规范、完善、创新，而保证这些流程得以顺利实施的是规范的管理制度。没有规矩，不成方圆，制度是一个组织内大家共同遵守的行为规范。它可以保证组织有效运转，是达成组织目标的可靠保证，也是实现公平、公正、公开的必要条件。制度的关键是执行，得不到很好执行的制度没有价值。组织内有些人遵守制度、有些人不遵守制度，意味着这是一个涣散的组织，这个组织也不可能有良好的发展。
2精细化管理是项目提升降本增效能力，提高执行力、落实力的有力抓手
项目管理归根到底就是成本、进度、安全质量的综合管理，三者既相互区别，又相互联系，既相互对立，又相互统一。只有将三者有机的结合起来，才能保证工程项目顺利推进，为建筑企业创造效益和信誉。
2.1成本管控是项目管理工作的根本
作为项目管理层，从接到施工任务开始就应树立较强的成本意识，带领项目团队开展上场策划，对施工方案进行经济比选，依据企业定额，结合施工组织设计，合理分配人、材、机三大生产要素，做出详细的工料机分析。成本的精细化管理就是要依据公司严格的管理制度，编制科学的责任成本预算，签订价格合理的劳务、物资合同。围绕责任成本链条，制定具有可行性、量化性的责任成本考核机制，把总成本目标层层分解，签订成本考核责任状，将成本管控责任逐级落实到责任人，制定相应的奖罚措施，将各自成本工作中的责、权、利统一起来。进入施工阶段后，部分项目仍存在制定了责任成本考核制度却以各种理由未执行考核兑现情况，项目管理层应重视此问题，极力消除对项目管理目标实现的影响。通过定期的责任成本分析，将考核制度落到实处，严格公正考核并执行奖罚兑现。这样一方面可以有效控制责任成本，保证工作的顺利开展，另一方面为大家提高了收入，不仅调动了员工的工作积极性，更重要的是增强了员工的集体荣誉感和归属感，让项目团队更加团结、稳定，更具战斗力。
2.2进度管控是项目管理的重点
施工进度管理是项目管理中不可或缺的环节，在整个项目管理过程中具有举足轻重的地位。对工程进度的影响因素有很多，总体来说分为三种要素：组织、资源、技术。精细化管理就是将三种要素有机的结合，在不同时期合理分配不同要素投入的力量。项目管理是一个动态的管理过程，通过制定周密、合理的施工计划，结合业主方的工期要求，排出关键线路和关键节点目标，制定施工总计划，总计划一经确定，便成为项目施工的刚性文件，各方均要严格执行，不做轻易调整，通过计划目标形式，完成整个项目的工程施工。在总计划目标的约束下制定年度、季度、月、周计划，执行过程中，定期检查计划的实施情况，是否根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，甲供和项目部自行采购材料尤其要保证供应及时，及时做好材料进场检验，在规格、品种、质量和数置上都要满足工程质量和进度的要求，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度计划目标实现。通过合理分析调整、分配影响要素的权重，实现总计划目标。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期，搞好工期索赔。项目管理层要采取一切能够调动职工积极性，提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励，在计划实施前制定相应的考核奖罚措施，通过考核制度提高施工计划的执行力、落实力。
2.3安全、质量管控是项目管理的基础
安全、质量事故造成的损失不仅是金钱方面的，更关乎企业的信誉甚至社会的稳定，在工程项目管理过程中，必须树立和坚持最基本的工程管理原则，即在保证工程质量的前提下，控制工程成本和工程进度。精细化管理在安全、质量管理方面体现在管理的深度和广度。深度是安全、质量管理要自上而下建立健全安全、质量监督体系和风险防范机制，广度是指安全、质量管理要涉及全员，全员参与，全员防范，全员监督，每一个项目施工参与者都是一个安全、质量主体，建立安全责任考核机制和签订责任书。公司、项目部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。项目部要确保安全设施投资到位，配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。项目部要加强安全培训教育，要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录，特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育，抓好关键人员、关键部位，关键设备的安全，对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞门等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。通过精细化管理，让安全、质量意识深入人心，而不是仅挂在嘴上。项目部要严把材料质量关。采购的材料要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，确保主体结构质量，主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全。重视装饰质量，在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理。在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色，抓好关键部位施工。容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料，随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，项目部要及时掌握这些信息，积极应用到项目工程建设中来。
3结束语
项目精细化管理是一个长期的、动态的管理过程，精细化的概念，是相对的，也是动态的，在一定时期内现有的管理是精细化，并不代表以后还是精细化，只有在项目管理实践中不断完善、创新精细化管理标准和精细化管理制度，做到与时俱进，才能真正实现精细化管理，更好的服务于项目管理，才能实现工程项目安全、质量、进度、成本全面受控，为企业创造更多的经济效益。
参考文献：
[1]建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2016.
[2]刘虹.谈施工企业的精细化成本管理[J].交通财会，2009.
[3]朱天斌.施工企业项目精细化管理研究[D].湖北工业大学，2016.
作者:战立军 单位:中铁十六局集团五公司
