精细化管理论文范例

1资料与方法

1.1一般资料

选取本院在2013年4月~2014年4月收治的联合心脏瓣膜手术患者46例,按照护理方法不同分为实验组(23例)和对照组(23例)。选入标准：患者均进行联合心脏瓣膜手术治疗,并且患者没有可能影响手术治疗的其他疾病,患者家属同意参与本次的研究,可以进行治疗的配合。其中男22例,女24例,年龄46~71岁。两组患者年龄、性别等一般资料比较差异无统计学意义(P>0.05),具有可比性。

1.2护理方法

对照组患者采用常规方法进行护理,实验组患者采用精细化管理进行护理,主要有确定护理人员、对护理人员进行培训、明确护理工作、对患者进行病情护理,制定护理效果评价等。

1.3护理效果评价

护理中让患者对于护理进行满意度的评价,主要分为非常满意、满意和不满意三个等级,并且结合患者的症状恢复情况等进行综合的分析。满意度=(非常满意+满意)/总例数×100%。

1资料与方法

1.1一般资料

1.1.1科室人员配备

各病区按20张床位1名护士长和8名护士配备，其中护士长从事护理专业时间较长，职称为护师及以上；护士均为工作5年内护理人员，职称在护师以下。

1.1.2规范管理制度

我院是一所一级医院，护理人员薄弱，设备简陋，为做到安全有效的护理，制定了适合基层医院使用的一系列管理制度，包括护理质量控制制度、督察反馈制度、流程化工作制度、培训考核制度、突发事件预案等，使医院护理管理工作规范高效、有章可循。

1.2方法

一、医院实行成本精细化管理的重要性

医院发展战略决策的制定需要充分的、真实的财务信息的配合。利用成本精细化管理，可以给医院制定发展战略决策提供必要的依据，降低医院承担的风险，促进医院利用有限的资源实现发展目标。此外，利用成本精细化管理的信息可以发现医院在经营管理过程中存在的问题和漏洞，通过对问题和漏洞的原因分析和针对性解决，进一步促进医院实现战略发展目标。

二、医院实施成本精细化管理存在的问题

1、成本意识较为匮乏

相对来说，我国的医疗体系中，公立医院占比较大，这些医院主要由政府提供财务支持和保障，这就使得很多公立医院在市场经济中缺乏明确的定位，造成管理意识和成本意识的匮乏，进而导致医院成本管理工作的不到位。很多医院在实际经济过程中，盲目创收，而忽略成本管理，导致医疗成本快速增加。此外，很多医院在经营管理理念方面也存在偏差，认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与医院的其他部门无关，这进一步导致了医院职工成本意识的匮乏，给医院实施成本精细化管理带来了难度。

2、成本会计方法存在一定的缺陷

目前，在大多医院的成本会计方法过度关注医院或是各部门的收益，而忽略了对成本的计算。这种忽略成本和收益平衡的管理方式，容易导致医院运行成本的快速增加和医院各种资源的浪费，也会影响医院的服务质量。而且这种成本会计方法重结果轻过程，对各种资源的使用和配置缺乏应有的考察，对导致成本快速增加的过程和原因也不能深究，这就使得错误的管理方式和流程无法得到应有的纠正。此外，也无法为医院的战略发展提供全面的决策信息。

一、石油销售企业财务管理现状

（一）与其他活动缺乏较好的衔接，管理手段落后

通常情况下，石油销售企业和其他的企业、社会活动之间缺乏良好的衔接，特别是和自身有业务往来的经济团体或下属公司，一旦没有进行较好的衔接，极易在经济方面出现意见不统一，数据不一致等问题，无法实现资金、预算的一体化，对财务管理造成极大的影响。与此同时，石油销售企业在管理方面并没有采用先进的管理手段，往往是承袭陈旧的管理方式，不能有效应对信息的变化和处理。就目前而言，尽管多数石油销售企业的财务管理触角已分布在石油销售经营的所有环节，但是，企业的管理手段和控制系统并没有真正做到有效的整合，跟不上时代的发展。

（二）财务信息更新速度较慢，不能实现资源共享

尽管多数石油销售企业已经实现互联网对接，做到了与网络一体化、同步化，但是，其下属公司往往为了各自的利益，并没有很好地利用网络平台，这也就意味着，企业在进行数据分析和制定决策时，缺少了一项重要的参考依据。换句话说，因为财务数据的缺失或更新速度过慢，使得资金和计划不能有效对接，不利于企业的长远发展。最重要的是，在实际管理中，企业总预算的形成是根据各部门的具体情况所制定的，资金支付也是由各个部门所提供，然而在实际操作过程中，各业务部门的管理概念中资金和预算很难建立一体的理念，往往是资金不够了就找财务部门要，多数情况下，资金会超出预算一大截，费用预算和资金计划并没有得到紧密的结合，其最终结果便是，在管理上不协调，资源上不能共享。

二、精细财务管理的主要内涵

（一）将财务管理的内容细化，扩展其管理范围

一、精细化管理与石油企业培训

（一）精细化管理下的培训

精细化管理是一种发展的理念和文化，是基于全面管理模式而产生的精益求精的理念。强调在每一个环节和工作中始终精确有效的循环实施PDCA管理模式。计划阶段运用目标分解法实现顶层设计，将企业规划战略、发展目标和任务进行分解细化，将宏观战略细化至每个岗位，形成可量化的岗位说明书。达到工作流程规范、任务职责明晰、制度规范完善、考核指标细化明确。执行阶段是精细化管理的关键环节，要求参与人员完全遵守程序和制度要求，细致认真的完成岗位说明书的要求。检查阶段是确保执行有效实现的环节，通过检查获得执行情况的直接信息，实现对全过程和结果的监控，为执行反馈、行为纠偏和下一阶段的计划提供以及。行动阶段是反馈、纠偏和计划新阶段开始的基础。通过对本环节的事前计划、事中控制和事后反馈的回顾，不断改进行动的有效性。基于此，在石油企业培训中引入精细化管理理念，建立起动态发展的石油企业培训体系具有重要意义。从参与者角度看，使所有培训参与人员的职能责任明确化、可量化，提高培训效率；从企业培训角度看，使培训体系系统化、培训流程规范化、培训制度明确化，提高培训效果；从企业角度看，精细化管理培训基于员工个体的情况而设计，将员工个体的培训发展与企业长远发展向结合，在提升员工素质能力的同时，建立起员工对企业的认知与认同感，形成精细化的工作精神和主动性的企业氛围。

（二）精细化管理下石油企业培训体系构建

国内很多学者提出精细化管理的不同观点，总结而言即在管理推进的过程中全面贯彻PDCA模式，在全面推进管理的过程中时刻坚持“精确、细致、严格、规范”的行为理念，即精、准、细、严。在石油企业的培训体系构建中，便是将PDCA管理模式贯穿至培训的三个基本系统中。即硬件支持系统、软件支持系统、培训参与人员系统。其中，硬件支持系统包括培训组织机构的设置（如培训管理部门设立、培训人员配备等）、资源保证（如培训经费、培训场地等）、运行保障（如培训流程的构建于保障实施）；软件系统包括培训需求分析（培训的现实需求、长远规划）、课程开发（如培训目的、对象、内容、方法）、效果反馈（如对受训者的影响、对企业的影响等）；参与人员系统包括讲师管理、学员管理（如培训对象分类、培训纪律管理、考勤、培训效果考核等）。

二、精细化管理在石油企业培训中的实践

精细化管理应用于石油企业培训的过程中，PDCA管理模式循环实施于培训的前期、中期和后期，并推进新阶段培训体系的开始。

一、精细化管理与煤矿企业文化建设的联系

精细化管理是一种先进的管理思想，是一种科学的管理方法，它构成了企业的文化，同时企业文化促进了精细化管理活动的开展。精细化管理与煤矿企业文化建设有着紧密的联系，主要表现在以下两方面：一方面，精细化管理是煤矿企业文化建设的组成部分，目前，随着煤矿企业的发展，其安全事故也在逐渐增多，根据对其安全事故的分析，主要是由于在生产过程中未能重视其安全生产，因此，煤矿企业要重视其文化建设，特别是企业的安全文化建设。在煤矿企业的文化建设过程中采用精细化管理，从而使其管理更加科学，并能够促进其工作人员形成正确的价值观，并注重安全生产。同时，随着工作人员精细化管理意识的形成，将对其生产的行为进行有效的约束，从而保证煤矿生产的安全，保证人身安全。另一方面，煤矿企业文化建设直接影响着精细化管理，企业文化是在长期的管理过程中形成的，是员工共同追求的价值标准、思想认识与行为原则，将影响精细化管理的发挥，而精细化管理作为企业文化建设中的一部分，其内容及发展方向将受到企业文化内容及发展方向的影响。

二、精细化管理对煤矿企业文化建设的重要影响

1.精细化管理是企业文化建设的重要方法。精细化管理具有高效性、专业性与科学性，是煤矿企业文化建设的重要方法。目前，大多数煤矿企业均认识到了企业文化建设的重要性，并对其投入了大量的人力、物力与财力等，但其建设的现状不容乐观，其中仍存在诸多的不足，主要是其文化建设未能形成科学的评价制度，进而对其建设的成果不能得到全面的了解与掌握。精细化管理方法的使用，将利于煤矿企业文化建设中问题的解决，主要是由精细化管理具有量化与细化的特点，从而保证了煤矿企业文化建设的持续开展。

2.精细化管理是企业文化建设的重要保障。精细化管理具有诸多的优点，如：注重工作的细节、注重工作的基础、注重工作的落实等，因此，煤矿企业文化建设中利用精细化管理，将为其建设提供可靠的、安全的保障，煤矿企业文化建设发展的必然趋势便是实现精细化管理。煤矿企业在其生产过程中由于其具有众多的岗位、工程与复杂的地质条件等，对于其中任何环节的疏忽，都有可能造成安全事故。现阶段，煤矿企业的众多安全事主要是由于对细节、对基础等方面的忽视，从而形成了严重的后果，不仅影响着企业的发展，还影响着工作人员的人身安全。因此，煤矿企业文化建设要注重其工作态度的形成，如：责任心、敬业精神等，要保证工作的落实情况，保证工作的质量，进而实现安全生产。

3.精细化管理是企业文化建设的重要内容。煤矿企业文化建设中精细化管理是其中最为重要的内容，精细化管理作为一种管理理念、管理方法与管理理念，构成了煤矿企业的文化，在其生产过程中，进行精细化的管理，不仅利于安全生产，还利于企业经济效益的提升。同时，精细管理作为一种制度，是构成煤矿企业制度文化的一部分内容，明确的、完善的管理制度才能利于精细化管理的落实；煤矿企业利用精细化的管理制度，逐渐细化、量化了其岗位职责，使其岗位的标准更加完善，从而全面落实了其岗位的内容、职责与义务等，通过考核将利于企业制度的进一步完善。

4.精细化管理是企业文化建设的重要理念。企业的管理理念对于企业的生存与发展有着重要的影响，是企业文化的关键内容，同时，管理理念能够引导员工，约束其行为，从而实现安全生产。精细化管理利于企业文化理念的完善，利于企业员工行为与企业文化理念的有效结合。煤矿企业实施精细化管理，将能够提高其管理的能力，同时，还能够优化其管理的流程，促进企业的管理更加制度化、规范化与标准化。企业的理念引导着企业的行为，员工的理念指导着员工的行为，企业管理理念中精细化管理的利用，将使其企业的理念逐渐转化为企业的行为习惯，从而使其理念得以升华。

一、物资计划和招标采购工作的顺利进行

首先我们可以确定，项目部甲方在供应物资以外，需要招标计划性采购，而项目物资通常都是土石、外加剂、声控管等硬件性物品的采购，是需要大量的项目工程材料的。其次我们需要拟定采购计划，甲方必须对项目所需工程材料的数量进行统计和筹算，根据施工现场所需要的材料进行市场调查，对比供货来源对比材料质量，在掌握了地方采购渠道的所有资料以后再进行数量编制需求量图表。控制好所要材料的供货单位的价格，合理的进行采购，这样就能在一定效益上完成采购所耗费的不必要花销。然后，对材料进货进行验收保管，质量验收是对材料质量的一项严格把关，其意义就在于可以将项目在保障施工安全和施工的品质要求；仓储保管是对物资的有效利用，从而在一定程度上完成对材料变质、材料破损等情况的一项基本管理。最后，就是实行限额发料，强化乙方用料管理。事实上，材料的损耗方面，很大程度上也取决于劳务方的不合理使用，所以对劳务方的限额发料可以有效的解决这一问题，物资部门地劳务方进行明细收据，工程施工消耗超标以后也有必要进行办理相应的手续，发料单也必须由劳务负责人签字证明。

二、做好物资的核算工作，分析材料超标原因

物资材料消耗超标，表现在材料数量用量的节超和材料价格节超。顾名思义，前者是在项目建造中，材料数量的使用上节超了原始核算，其中应当分析预算期和建设期材料的消耗量的明细对比，从而进行有效的吸取经验；而后者，则是购买材料的订单价格高于预算成本价格，从而进行相应的对比，然后进行分析吸取教训。物资的明细核算要切实物资供应和管理的所有进程，首先要及时的编制出所有物资管理的明细，做到手续完备，数据精确的目标，做到定期分析，专业专人管理，列举出所有物资采购数量和分期、分批采购的差额，进行全方位的定位分析。从而为物资核算工作提供准确的数据资料。节超分析，分析的重点就在于每个月的劳务方在已完成工程中对材料的节超，从而对材料使用量进行分析，不但要关注异常的预超材料能耗，也要关注是否预算不达标，或者预算超额。应当从技术部门提供的数据中，进行分析，从而完善采购、验收、保管等的有序进行，在不节超的情况下，完成相应的核算工作。

三、工程结算阶段精细化

确定工程的价格取值，光从预算达到目标是远远不够的，在工程结算完成的时候，施工单位可以按照预算金额得到相应的工程款，但是为了达到物资精细化管理，其后期的物资统筹计算也是比较明确的一项指标。首先要确保工程造价审核人员的专业知识，使其认真的核算工程量，放置高套定额和取费，从而提高预算和结算的编审效率。在抓好造价核审人员的思想教育和知识培训中完成物资细化管理，从根源上解决造价不实际的现象。其次，制度明确，定期召开造价审核人员例会，进行定期的物资消耗核实，进而完成相应的任务。解决现下问题，指出思路，集思广益，从根源上找到解决的方案。最后需要提出的是要建立严格的预算审核制度，从而完成物资细化管理，对于工程量大且需要分期的大型项目，在进行结算时，必要的时候需要进行二级审核。而在现实中，二次审核的参数往往和第一次预期出入较大，而和实际竣工的预测的审减率则相差不大，所以验证竣工结算的质量，至少在一定程度上需要进行二次审核。

四、明确奖罚制度，激励工作积极性

1技术进步是落实理念的基础

一方面，矿井生产安全取决于人、机和环境的本质安全性，而生产技术的进步则是决定员工工作条件是否安全最基础的一个因素。我们必须认识到，每一次生产技术的革命都是从安全和效率两个方面体现的，舍弃其中任何一个方面都不能称之为一项成熟的技术。另一方面，与科学技术相比，人类防范危险的能力确实存在一定的局限性，必须依靠安全技术的进步。我们知道，煤矿生产不安全因素主要源于两个方面，一是矿井自然灾害，二是人为事故。尽管我们相信很多事故是人为因素造成的，但也确实有些问题客观存在，非人力能完全解决，而且一般来说这些问题都是影响矿井生产的大问题，如瓦斯、煤尘、水、火等自然灾害。对这些灾害的预防是矿井的头等大事，必须要依赖安全技术进步。另外，生产技术与安全技术应该是一种协调统一的关系，只有技术不断发展，生产环节畅通，设备安全稳定、监测监控有力的矿井才能为员工提供本质安全的工作环境，也为“安全第一，生产第二”理念落实提供基础保证。

2实行走动式管理是落实理念的关键

我们已经明确安全与生产的辨证关系，可以说，二者既从良性方面互为推动，又从恶性方面互相影响。比如，安全事故往往是发生在追产、追尺、延点的情况下，而发生安全事故，生产也必然会受到影响。因此，我们落实“安全第一，生产第二”理念，必须把狠抓生产的计划性、稳定性放到突出位置，只有生产处于一种持续的均衡状态，安全才会得到基本的保证。生产组织的计划性、科学性首先取决于企业高层决策者的谋划。正所谓“一将无谋，累死千军”，企业领导者必须胸怀全局，高瞻远瞩，确保企业整个生产系统处于一种有序的良性梯次衔接状态。管理是企业永恒的话题，也是确保管理者意志不打折扣的落实到操作者行为的保证。尤其煤矿企业，受员工队伍素质偏低、生产条件艰苦等条件影响，管理者意志在现场落实更需要严格有效的管理以及管理方式、方法的不断创新。按照精细化管理的要求，在煤矿加强对现场的走动式管理，是实行安全生产的关键所在。走动式管理是安全精细化管理的具体表现。它的目标一是实现精细考核。由简单性考核转为对管技人员每人、每天、每件事的量化考核，并实现考核结果与管理人员收入挂钩。二是保证管理责任到岗到位。全面提升企业现场管理水平，实现责权利的统一。三是实现管技人员考核结果每天公开，日清日结。实现管理公平、公正、公开，调动管技人员积极性。走动式管理所表现的精细化，主要体现在：考核过程的精细化，即包括开工前现场安全确认、当班工作量认定、班中动态巡查、班末现场交接(工作量完成情况验收)和上井汇报五个环节。管理时间跨度要求的精细化。即考核时间、次数、频率、力度都做出具体规定。考核内容和范围的精细化，即明确要求各级管技人员走动式管理要按照工作任务、安全责任制、区域分工负责制等要求严格履行“反‘三违’、查隐患、管岗标、抓质量”四项职责。现场出现质量问题首先追究管理人员及现场盯岗管技人员责任。

3完善制度是落实理念的体现

理念属于精神、思想的范畴，是行为的指针。我们知道，作为企业决策和管理者，需要解决三个最基本的问题，分别是企业的战略选择、文化建设和制度安排。以上三个方面是相互联系、互为支撑的关系。在理念与制度的关系中，我们认为，没有明确理念指导的制度就没有灵魂，只能是一具躯壳；而没有相应制度体现的理念就没有支撑，就成了空中楼阁。在理念与制度的前后顺序上，应该是先有理念，后有制度。因此说，落实安全理念，必须要从建设制度做起。我们必须看到，在煤矿安全管理的现实中，真正有意识、处于“自为”状态的企业文化建设的历史还是短暂的，“安全第一，生产第二”理念的提出，更只是近两年来的事情。在承认我们现行企业制度在特定条件下所具有的完整性、严密性、科学性的同时，我们还要认识到，毕竟彼时这套制度形成的指导思想和如今是有所不同的。制度体现理念，理念不同，制度也必然会表现出一定的不适应性。因此，我们必须对现有制度进行全面审视和整合，使之切实体现对安全理念的支撑作用。主要要做两个方面的工作，一是对不适应理念要求的制度内容进行调整，确保每一项、每一条制度体现理念的精神。尤其要把制度突出生产效率转移到突出安全生产上来。二是充实完善，按照“安全第一，生产第二”的要求，查找制度的空白点，创造性提出企业新制度安排，尤其在分配、用人、用工等核心制度的改革方面，要坚决贯彻“安全第一，生产第二”的辨证思想，最终实现“安全第一，生产第二”理念对企业制度建设的全面引导和覆盖。

4行为引导是落实理念的要求