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摘要：
多品种小批量生产是某些企业的一种主导生产方式，鉴于其自身独有的特点，对企业内部运营的各个环节都提出了很高的要求。本文从计划管理的角度对多品种小批量生产项目进行论述。
关键词：
多品种;小批量;计划管理
一、引言
多品种小批量生产是现代某些企业的一种主导生产方式，其主要特点是产品品种多，批量小，生产过程复杂，难以形成流水线生产，自动化程度较低，被加工对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线，在生产过程中经常遇到生产能力不平衡的问题，经常遇到客户合同发生改变的情况，或者增加临时紧急合同，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。鉴于多品种小批量生产自身独有的特点，企业必须采取相应的手段，对生产流程的各个环节进行整合，才能发挥企业最大的效能，因此计划管理手段在多品种小批量生产模式下是必不可少的。
二、多品种小批量生产的特点
1.多品种并行，很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中；2.资源共享，生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求；3.合同纳期和生产周期的不确定性，由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度；4.物料需求多变，导致采购延迟严重，小批量和单一货源导致供应风险极大。
三、多品种小批量生产过程的问题分析
1.多品种少批量的生产，混合排产难度大，原定计划实施困难；2.如无法如期交货，太多“救火式”加班；3.产品种类众多，需要采用人工跟催，为完成任务投入多数的人力，且需要频繁的跟催4.物料种类繁多，无法按时齐套、发放，领料和退料工作量大，稍有不甚会造成缺料或浪费严重5.生产相关部门常出现信息传递障碍，造成采购、加工、调试等环节频繁处理琐事，发挥不了整体效能。
四、多品种小批量生产项目中的计划管理的重要性
计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。它是用计划来组织，指导和调节企业一系列经营管理活动的总称。企业为了能够实现多品种小批量生产项目的顺利进行，必须进行计划管理，对现有资源进行统筹安排，合理安排各生产环节，做到人、机、料、法、环有效衔接，提高生产效率。并且需要将计划观念贯彻到每一个环节中才能实现任务的完成。若企业不采取计划管理手段而是顺其自然发展，那么该企业将无法在合同纳期内，有效完成任务，最终导致产品无法交付。因此在多品种小批量生产项目中实施计划管理是必不可少的。并且在经营管理的各环节都需考虑计划的可实现性。合同签订阶段，合同签订人员应能掌握本企业在合同期限内是否正在生产同类型的产品或者本次签订的交付物是否有预先生产，本企业是否有能力按时交付产品，能否向顾客争取更长的供货周期，以确保按时交付产品。任务下达阶段，任务下达人员必须掌握本企业目前的加工生产能力状况，清楚了解为完成本次任务所需消耗的企业资源及所用生产周期，清楚了解本次任务的下达是否会对其它生产任务造成冲击。能否借用其它资源来完成本次任务。根据合同周期合理安排任务节点，保证生产各阶段计划执行的可行性，做到各阶段任务合理、可行。物料采购阶段，物料采购人员在接到生产任务时，需要在第一时间对所需采购的器材清单进行核对，落实采购任务，对于采购周期长，供货无法保障的器材，查看其它采购计划，是否能够从其它采购任务中借用。根据供货周期的长短，合理安排，逐步签订合同。若在计划执行过程中出现某种或某几种器材无法按任务要求保证时，物料采购人员应及时向任务下达部门进行反馈，由任务下达部门决定是否可以挪用其它生产批次的相应器材。若无法挪用，则应征询合同甲方意见，能否延长交货周期。若仍无法满足现实需要，物料采购部门应将相关信息第一时间反馈至企业决策者。由企业决策者决定如何完成本次任务。生产加工阶段，生产加工人员在接到生产任务时，需要在第一时间内对所需加工、装配的内容进行核对，研究在物料齐套时间段本部门生产线上生产任务情况，是否能够按时完成本次任务。对需要自行加工生产的零部件，在合适的时间段尽快进行生产。若无法按任务要求完成本次任务，需将本部门的困难及相应建议反馈至任务下达部门，由任务下达部门决定生产顺序，任务下达部门根据生产部门反馈的问题及相关建议，综合考虑各方面因素决定生产顺序，或上报企业决策者决定。设备调试阶段，对于存粹的加工制造企业来说本阶段不存在，但对于电子产品生产企业来说本阶段也是重要的一个环节。设备调试部门首先需要考虑本次任务需要占用的人力资源，在设备完成生产加工时所需的调试人员是否都有相应的空闲时间，计划的调试时间内是否能够完成本次任务；其次还需考虑占用的仪器、仪表资源，设备进行调试阶段所需的仪器、仪表是否够用，仪器、仪表是否存在无法使用的情况；再次还需考虑占用的场地资源（大型设备所需），在设备进行调试时所需场地是否空闲，是否存在场地冲突问题。总之，对于设备调试部门来说，需要综合考虑各种资源的配置情况，若出现任务冲突、人员紧缺、场地冲突等问题时，需将情况首先反馈至任务下达部门，任务下达部门根据本企业任务情况进行任务调配，若无法任务需求，上报企业决策者决定。此外，所有生产计划不是死的，制定的计划具有滚动性，需要根据计划执行情况和条件的变化，调整和修订未来时期的计划，并逐渐向前移动，把近期计划和最终计划结合起来。这样能充分发挥长期计划对短期计划的指导作用，使生产与生产准备有机地、平行地结合起来，同时它还能促使企业作好市场预测,根据市场动态、生产发展等变化,不断对计划进行调整和修改。滚动计划体现了系统工程的思想和方法，已为越来越多的企业所采用。
五、如何进行有效的的计划管理
凡事“预则立，不预则废”，其中“预”就是对计划的最简明的定义。项目计划是对项目所进行的事先安排，是为项目设计最佳的运行轨迹。项目管理实践表明，“计划先行”是决定项目成败的关键因素之一。凡事有计划，则项目成功就有保证；凡事无计划，则项目成功毫无把握。项目的整体计划是由多个子计划组成的，其中主要包括管理计划、组织计划、范围计划、进度计划、资源计划、质量计划、风险计划、采购计划、沟通计划等。管理计划，从管理的角度对项目所进行的安排，包括项目整体管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。管理计划需要明确管理者对某问题的管理思路。组织计划，从组织的角度对项目所进行的安排，需要明确项目组织形式、项目团队组织结构、责任分配等；范围计划，就项目范围所进行的计划，需明确项目范围、项目主要内容，需进行项目分解，形成分解结构；进度计划，就项目进度所进行的安排，需要明确工作之间的逻辑关系、每项工作的时间安排及整个项目的时间安排；资源计划，就项目资源的需求所进行的安排，需明确每项工作所需的资源种类、数量及在何时需要和整个项目所需要的费用的资源种类、数量及在何时需要；质量计划，就项目质量问题所进行的计划，需明确质量标准、质量目标及实现质量目标的方式和途径；风险计划，就项目风险问题所进行的计划，需要进行风险识别、风险分析、风险归类，并明确风险应对措施等问题；采购计划，就项目采购问题所进行的计划，需要明确采购内容、采购方式、合同管理等问题；沟通计划，就项目沟通、信息管理问题所进行的计划，需要明确沟通对象、沟通方式，信息的采集、分析、传递与反馈等问题。上述各类计划同时存在，不能互相替代。各类计划的编制者、编制时间及计划文件的表达也有区别。即这些计划并非同一部门（机构）、在同一时间制定，也并非每种计划都是一份独立的文件，可以是在同一份文件中包括不同的计划内容。但是这些计划之间必须相互协调、环环相扣。只有将子计划落实到位，才能保证项目的整体进展。
六、结语
总之，采用计划管理手段是解决多品种小批量生产项目的关键。计划制定的越周密，计划管理手段越先进，计划层次越清晰，将越有助于企业完成生产任务。
作者：李建国 单位：中国电子科技集团公司第二十研究所
参考文献：
[1]白思俊，现代项目管理，机械工业出版社,2010.
[2]蔡义海，建筑工程项目施工管理实践与创新，2011.
[3]成虎，工程项目管理，高等教育出版社，2004.
[4]梁世连，惠恩才，工程项目管理，东北财经大学出版社，2008.